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| 文章来源：质量管理小课堂
什么是质量成本：
质量成本又称质量费用。根据ISO9000系列国际标准质量成本的定义是：将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用。它是企业生产总成本的一个组成部分。质量成本由两部分构成，即运行质量成本和外部质量保证成本。
质量成本概念的产生和发展：
20世纪50年代初，美国通用电气公司质量管理专家A.V.菲根鲍姆首先明确提出质量成本的概念。
20世纪80年代，菲根鲍姆进一步发展了质量成本的内涵。
美国质量管理专家J.M.朱*博兰**士“矿中黄金”理论的提出，使质量成本理论更趋完善。此时，质量管理进入了一个全新的阶段，即由统计质量管理进入全面质量管理阶段。进而把产品质量同企业的经济效益联系起来，这对深化质量管理的理论、方法和改变企业经营观念都有着重要意义。
我国是在20世纪80年代初期引进并在企业中推行质量成本管理。例如，先后在哈尔滨、株洲、桂林和上海等地的一些工厂进行了试点，然后逐步总结经验，加以推广。现在全国推行质量成本管理的企业数以万计，大部分都取得了良好的效益。一些企业或整个行业，开始建立了质量成本管理的制度和标准，同时也积累了大量的经验。
质量成本的组成：
根据国际标准（ISO）的规定，质量成本是由两部分构成，即运行质量成本（或工作质量成本，或内部质量成本）和外部质量保证成本。
1．运行质量成本
运行质量成本是指企业为保证和提高产品质量而支付的一切费用以及因质量故障所造成的损失费用之和。它又分为四类，即企业内部损失成本、鉴定成本、预防成本和外部损失成本等。
①企业内部损失成本，又称内部故障成本
企业内部损失成本是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。主要包括：废品损失费用、返修损失费用和复试复验费用、停工损失费用、处理质量缺陷费用、减产损失及产品降级损失费用等。
②鉴定成本
鉴定成本是指评定产品是否满足规定的质量水平所需要的费用。主要包括：进货检验费用、工序检验费用、成品检验费用、质量审核费用、保持检验和试验设备精确性的费用、试验和检验损耗费用、存货复试复验费用、质量分级费用、检验仪器折旧费以及计量工具购置费等。
③预防成本
预防成本是指用于预防产生不合格品与故障等所需的各种费用。主要包括：质量计划工作费用、质量教育培训费用、新产品评审费用、工序控制费用、质量改进措施费用、质量审核费用、质量管理活动费用、质量奖励费、专职质量管理人员的工资及其附加费等。
④外部损失成本
外部损失成本是指成品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。主要包括：申诉受理费用、保修费用、退换产品的损失费用、折旧损失费用和产品责任损失费用等。
其中，预防成本是指为预防质量缺陷的发生所支付的费用；鉴定成本是指为评定产品是否具有规定的质量而进行试验、检验和检查所支付的费用；内部缺陷成本是指交货前因产品未能满足规定的质量要求所造成的损失（全过程中）；外部缺陷成本是指交货后因产品未能满足规定的质量要求所造成的损失；外部质量保证成本是指为满足合同规定的质量保证要求提供客观证据、演示和证明所发生的费用。
质量成本的各部分费用之间存在着一定的比例关系，探讨这些费用的合理比例关系，以最大限度降低质量总成本，即实现质量成本的优化，这是质量成本管理的一项重要任务。据统计资料表明，质量成本的四类费用大致存在着以下的比例关系：内部损失成本约占质量总成本的25%-40%a，外部损失成本约占质量总成本的20%一40%，鉴定成本约占总成本的10%一50%，预防成本约占总成本的0.5%一5%。这些数据说明：内部损失成本和外部损失成本占了总成本的大部分，是应着重采取措施予以降低的重要部分。
必须指出，上述四类成本之间并不是彼此孤立和毫无联系的，而是相互影响相互制约的。当企业放松检查后，鉴定成本可能很少，但将造成大量不合格品出厂，一旦在使用中被用户发现，产生显著的外部损失成本，就导致质量总成本的上升。反之，如果在企业内部严格质量管理，加强质量检查，从而使鉴定成本和内部损失成本的增加，外部损失成本减少，使得质量总成本的降低。因此增加预防成本，加强工序控制，则会使内部损失成本和外部损失成本，甚至连鉴定成本一起都可能大大降低，而使质量成本大幅度下降。
从我国当前企业的情况来看，普遍的问题是预防成本偏低，结果使内外损失居高不下，从而使质量总成本过高。因而，在质量成本管理中，如何判明和掌握四类质量成本的合理比例关系以及它们之间的变化规律，针对具体的问题采取措施，减低质量成本，是质量成本管理的一项重要任务。
2．外部质量保证成本
外部质量保证成本是指为用户提供所要求的客观证据所支付的费用。主要包括：
（1）为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所支付的费用。
（2）产品的验证试验和评定的费用。
（3）满足用户要求，进行质量体系认证所发生的费用。
质量成本的特点：
质量成本属于企业生产总成本的范畴，但它又不同于其他的生产成本，诸如材料成本、运输成本、设计成本、车间成本等的生产成本。概括起来质量成本具有以下特点：
（1）质量成本只是针对产品制造过程的符合性质量而言的。即是在设计已经完成、标准和规范已经确定的条件下，才开始进人质量成本计算。因此，它不包括重新设计和改进设计及用于提高质量等级或质量水平而支付的费用。
（2）质量成本是那些与制造过程中出现不合格品密切相关的费用。例如，预防成本就是预防出现不合格品的费用；
（3）质量成本并不包括制造过程中与质量有关的全部费用，而只是其中的一部分。这部分费用是制造过程中同质量水平（合格品率或不合格品率）最直接、最密切的那一部分费用。
现代质量成本具有的特征：
1、广泛性。要求功能、成本、服务、环境、心理等都能满足用户需要。
2、多样性。除了主要采用货币计量形式外，还要兼用其他的计量形式。
3、收益性。寻求资本投入与由此产生的质量收益之间的最佳结构。
4、动态性。随着产品质量适用性的变化而变化。
质量成本管理的案例：
案例：三洋制冷的质量成本管理
大连三洋制冷有限公司(以下简称三洋制冷)是一家中日合资企业，从1992年成立以来，以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。，然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制，2002年，为进一步提高企业的管理水平，开始引进日本丰田的精益生产方式，特别是对现场中的库存、制造过多(早)、等待、搬运、加工等七种浪费的存在有了比较清醒的认识，并且在实际工作中努力加以消除。但是随着活动的深入，发现现场中的浪费许多是由相关的管理工作引起的，而且难以度量，这些浪费会造成多大损失?这些问题不得到有效的解决，将阻碍活动深入持久地进行。
三洋制冷早在1996年就在中央空调行业率先通过了ISO 9001质量管理体系认证，在质量管理上取得了非常良好的成绩。但是，一些质量损失仍然难以度量，比较难以从财务核算的角度上对质量体系的有效性进行测量，而在企业的日常管理活动中存在着许多无效的管理，其所造成的损失是难以测量的，因此常常作为正常的管理成本而不被发现，使企业的经营管理难以得到持续改进。为此，需要一种新的工具来发现这些质量成本和浪费，在经过反复比较后，三洋制冷选择了质量成本法来解决这一问题。
三洋制冷为了搞好质量成本工作，成立了以副总经理为组长的推进机构，各部门主管和推进人作为组员，成为工作推动的主力军。在对全体员工进行培训后，在财务部和品质部的推动下，以内部和外部损失成本为突破口，进行了许多的工作改善，推动质量成本工作的有序进行，取得了比较突出的成绩。
以生产现场中发生的质量问题为例：根据公司ISO 9001质量管理体系的要求，当出现质量问题时，由员工填写《工序质量反馈单》，经部长确认后，由品质人员给出处理意见。，当员工按处理意见完成后，还需要填写《纠正预防措施表》，由品质人员确认。当确认为报废时，还需要填写《废品报告单》通知财务部和库房后，才能重新下料。在整个过程中，所造成的工时等损失，并没有单独核算，而是计入正常工时中。因此，按照这种方法，虽然质量体系得到维持运行，但是质量成本损失无法计算，更谈不上有的放矢地进行改善了。
在实施质量成本方法后，品质部把上述表格合并为《工序质量反馈处理单》一张表格，并重新规划了流程：
首先，由制造人员填写“质量问题”以上的栏目，经部长确认后，交由品保人员填写“产生原因及解决措施”栏目，并进行质量责任判定，提出处理意见，交给责任部门及责任人签字，根据不同的处理意见，进行相应的流程处理：
(1)处理意见为索赔时，生产人员直接持本单据财务联、仓库联到仓库重新换货，无需再开领料单。工时处理分两种情况：①如果没有进行生产，换料后生产按照正常生产填写工时。(多如果已进行生产，换料后按照返工的工时处理流程进行。送回仓库的物品按《索赔物品管理规定》执行处理。
(2)处理意见为返工、报废、改为它用时，由品质人员下达派工单号码，制造部根据派工单号码重新开具出库单，把派工单号码作为新的产品编号，到财务部签字后，到库房领料，并在重新生产或者返工作业完成后，由操作者填写处理记录，检查者填写检查结果，经品保确认后，到库房领料，并在重新生产或者返工作业完成后，由操作者填写处理记录，检查者填写检查结果，经品保确认后，由生产人员将本单据与生产工时记录单、停工工时记录单一同交给品保。品保人员将本单据财务联及相关工时记录单等直接转给财务，同时根据本单据作好日常台账登陆，定期以O/A方式发送财务部。
其次，在实施一段时间比较成熟后，把业务流程程序化，把相关内容纳入到ISO 9001体系中，对文件进行了相应的修订。
独立的质量成本对于企业来说毫无意义。质量成本只有显示出特定领域方面的财务投入情况，并且要明确成本改进的机会，才有其存在的价值。因此，财务部在对一段时间内发生的质量成本进行了汇总统计后，由品质部组织相关部门共同进行分析，对损失金额较大的项目优先解决，拟定对策并推动实施，并进行检查和考核。如此经过多次循环，使问题逐步得到有效解决，也使降成本工作的困局得到突破。通过上述改善，不仅使丰田精益生产方式能够更加深入地进行下去，而且使ISO 9001质量管理体系更加完善，更重要的是，是企业的降低成本工作得到贯彻实施，使企业在具有原来的差异化战略优势的同时，在成本上接近了主要竞争对手，为企业在竞争天平上投下了一颗重重的砝码，使企业获得了竞争优势。
质量成本考核概述：
质量成本考核就是对质量成本责任单位和个人的质量成本指标完成情况进行考察和评价，以达到鼓励和鞭策全体成员不断提高质量成本管理绩效的目的。
质量成本考核是对质量成本实施闭环管理的必备环节。为了进行有效的考核，一般要建立各部门、各单位直至班组和个人的简明考核指标，并与经济责任制、“质量否决权”等结合起来，制定相应的考核奖励办法，定期进行奖励，保证质量成本管理的实施。
质量成本指标考核体系的建立：
建立科学完善的质量成本指标考核体系，是企业质量成本管理的基础。实践证明，企业建立质量成本指标考核体系应坚持以下原则：
（1）系统性原则
质量成本考核系统是质量管理中的一个子系统，而质量管理系统又是企业管理系统中的一个子系统。质量成本考核指标与其他经济指标是相互联系，相互制约的关系。分析子系统的状态，能促使企业不断降低质量成本。
（2）有效性原则
有效性是指所设立的指标体系要有可比性、实用性和简明性。
（3）科学性原则
企业质量成本考核对改进和提高产品质量，降低消耗，提高企业经济效益具有重要的实际意义，在实际中是企业开展以上工作的依据。因此，质量成本考核指依据、符合实际，真实反映质量成本的实际水平。
为了对质量成本实行控制和考核，企业应建立质量成本责任制，即在将质量成本指标分解落实到各有关部门和个人时，应明确他们的责、权、利，形成统一领导、部门归口、分级管理的质量成本管理系统。
质量成本考核的思路：
考核质量成本有两种思路，一是单独考核，二是*绑捆**考核，即将质量成本溶入成本考核。
1．单独考核。
即将各单位的质量成本进行单独的归集、核算，并将其作为一项单独指标来考核的办法。
单独考核可采取两种方式：
（1）质量成本否决。应制定一个计划质量成本指标，如完不成计划指标则按比例否决该单位的综合奖，亦可依据超计划的多少确定否决比例。采取这种质量成本否决方式，一般是“只否不奖”，也可以“有否有奖”。但作为否决指标，实施奖励可考虑使用非物质奖励形式，并应在较长的时间跨度内兑现。
（2）质量成本扣奖制。采用这种形式，既可制定计划指标也可不定计划指标，以“零缺陷’为原则，只要发生就扣奖。比如，单位质量成本完成5元以下时，按质量成本的10％扣综合奖；5－10元，按其质量成本的15％扣综合奖；10元以上，按质量成本的20％扣综合奖。当然，5元以下也可以不扣，5元以上分段（或不分段）确定扣奖比例。这种考核方式可不考虑累计完成问题，且扣奖金数额直观，只反映质量成本完成好坏，考核容易控制。而“比例否决办法”会随综合奖的多少影响否决的力度，综合奖多时，力度可能过大；少时，力度可能过小，而各单位的最终奖金可能反映不了其综合业绩。
2．*绑捆**考核。
即将质量成本纳入生产成本中或考核利润时体现在产品价格中。这种思路源于这样的认识。质量成本也是成本，只要能够较准确地计量它，则可将其视为各工序的一个成本项目，容人其总成本中。对公司来说，要求的是总成本最低，不管它某一项成本的高低波动。这一办法发挥效用的好处和前提是：
（l）要准确、全面地以货币形式计量质量问题给下道工序或公司带来的损失；
（2）对各工序的总成本和利润有相当的考核力度；
（3）只对利润实施考核时，利润基准水平（利润率）不宜太高，因为那样会使产量对利润的影响远远大于成本降低对利润的影响，进而影响其对成本（包括质量成本）的控制力度；
（4）制定成本（利润）计划时，对质量成本额的估计要科学合理。
在“*绑捆**考核”办法下，质量成本进入考核的途径有二：一是调整产成品价格，二是直接进成本。两种办法可同时用，但不能重复。在只考核成本的情况下，只能用第二种办法实现对质量成本的考核。如二级品损失，如果实行了优质优价，则二级品的质量损失就不能再进入生产成本。
3．两种考核办法比较。
按照上述分析，对两种考核办法得出如下结论：
（1）单独考核的最大优点是，它能防止“质量成本”溶于生产总成本的“大锅”之中。之所以把总成本当成个“大锅”，是由于降总成本有各种途径，对这个“总成本”到底还有多大潜力心里没底。
（2）单独考核的难度，主要是如何控制质量成本与利润（或成本）考核力度的比值。也就是说，质量成本的考核含金量控制在什么水平上合适。
（3）“*绑捆**考核”的优缺点正好与“单独考核”相反。
与质量成本考核相关问题：
1．如何处理好质量成本与利润（成本）考核的关系。
所谓处理好质量成本考核与利润考核的关系，主要是确定好质量成本的含金（奖金）量，把握好质量成本的考核力度，这是正确引导生产厂质量行为的关键。同时，也不会引导生产厂花费远大于质量损失的成本去控制质量成本，以保证公司整体利益的最优化。比如，对原料部的质量成本考核，目的有两个：一是促使其将不达标的损失从供应商处收回；二是防止其以“质低价低”的办法来实现降成本之目的，实际上是对考核降成本的修正和补充。在这一目的下，若采用大比例否决其“降成本”得奖的办法，势必导致采购向“质高价高”的方向发展，而以过大的花费来取得原料质量的绝对稳定或过高的质量，对公司整体利益同样是一种损害。
2．全面引入“内部质量异议”处理办法。
内部质量异议是指内部各单位对其接受的产品（原、燃、辅料、备件、设备及各项资产）和劳务（运输等）的质量问题，提出异议并要求得到一定的经济补偿的行为。它应在建立合适仲裁机构的基础上逐步实施，将物资采购部门纳入质量成本考核范围，使质量成本的考核向更深更广的质量领域推进。
3．新产品的质量损失考核。
对此有两种思路：一种是新产品的质量损失不纳入考核，一种是对新产品的质量损失单独核算、单独考核。过去，采用第一种模式，现若采用第二种思路，必须与新产品考核相衔接，并深入研究其考核的特殊性。新产品开发的最大特性是阶段性，也就是说新产品从研制、开发、试生产到转为正常的生产具有阶段性。在这一阶段，它不具备市场化产品质量相对稳定性（或稳定提高性）的特点。对新产品开发的考核，最好采用阶段性、整体性、全流程的“预算制 ”考核，不宜人为地将其切割成年月，并分散对各单位进行考核。新产品开发很可能跨年度，那就要编跨年度的新产品开发计划与费用预算，这在预算管理中叫“项目预算法”，它在美国军事国防预算中起到非常重要的作用，彻底打破了“常现预算”的时间导向式预算模式。
4．质量损失的估计。
在质量损失计价中，我们遇到了一些麻烦：首先，在制定质量缺陷的损失价时，一般是考虑该产品给用户让步的价值量，当然还有其他给企业带来损失的方面，如资金占用时间的增加等，但这些因素产生的损失具有不确定性。其次，同级别的质量缺陷产生的损失可能不一样。另外，在产品销售过程中，有相当的质量问题不是通过质量异议处理办法来解决的，而是通过销售过程中价格的适当让步来处理的，这块质量损失现在还无法收集、核算、考核。
5．对试生产期间的质量成本考核。
试生产期损失可能来自于：（l）生产的不连续。作业率低带来的损失，主要表现为产品单位固定费用的上升，以及燃料费用和修理费上升。（2）废品量大、成材率低产生的损失，废品损失可能会超过其他各项损失。（3）增加资金占用、减缓整个企业资金周转速度带来的损失。生产不连续、不稳定、质量事故多，必然引起半成品及产成品的资金占用，并增加销售过程的难度。当然，损失还可能来自其他不确定性因素的影响，但作为主要的损失之 ———质量损失，其考核应与其他一并考虑。这里同样可套用对新产品开发的特点分析，论证试生产的阶段性特性决定了它以整体“项目预算”形式进行损失控制是适用的。
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