在人群消费升级、行业竞争加剧、数字化赋能产业链重塑的背景之下，时尚行业传统经销体系中诸如反应滞后、渠道分散等弊端逐渐显现，倒逼品牌方变革原有的商业模式。在此基础上，越来越多的品牌进一步关注到DTC模式（直接触达消费者的品牌商业模式）转型，并通过率先布局和能力塑造赢得持续增长。
大型时尚产业集团——百丽时尚集团（以下简称“百丽时尚”）很早就布局直营，能更加敏锐地对市场做出反应，渠道力、产品力共同构成早期的增长飞轮，直营模式也为其DTC转型打下坚实基础。
一、洞察需求，持续为消费者创造价值
新生代消费群体物质生活条件更加富足、互联网渗透率更高，曾经大众的、适合每一个人的“时尚商品”已不能满足他们的需求，转而更注重体验化、个性化、差异化，对于新事物、新品牌的接受程度也相对更高。
有效的用户洞察背后是无限机遇。百丽时尚DTC转型的重要举措之一，就是建立起品牌发展及形象创意（BIC）团队，从集团层面对品牌进行战略定位并制定营销策略，从而实现品牌升级。2022年9月与天猫超级品牌日合作举办“天生出彩”自然大秀，就是BIC团队的手笔。这场时尚大秀先由当时大火的“再就业男团”以极具创意的形式发布预告，又将秀场搬到自然界中，用不同的颜色和自然元素赋予百丽时尚旗下品牌不同个性，同时和时尚圈头部媒体合作，并通过社交玩法传播，成为百丽时尚差异化、年轻化一次极为成功的尝试，仅大秀本身的全网观看人数就达到数千万，累计曝光量更是接近10亿，成功出圈。
除此之外，百丽时尚还致力于打通组织内部的数字化、信息化血脉。据了解，2015年，百丽就开始着手成立数据中心，完成整个集团的数据架构搭建和数据治理，做到不同地区、不同部门的数据对齐，可以层层汇总，集中到总部的数据中心。这样一来，各地区、各渠道产生的营运数据就可以更好地服务于集团整体的战略分析。
如此，百丽时尚的整个组织架构从原来的“零售驱动”，转变为“品牌+零售”双核驱动。有了组织力作为底层支撑，集团能够进一步贴近消费者和市场，真正实现“以用户为中心”，完成品牌、生产、设计、零售的垂直一体化布局。
二、全域联动，致力于提升消费者体验
在完成DTC转型的过程中，百丽时尚的另一项重要布局就是将近万家线下门店和数万名导购作为核心驱动力，建立线上线下联动的全域经营，一方面借助数字化工具提升门店消费者体验，另一方面开展私域会员运营，充分延伸消费者与品牌交互的时间空间。
其中，数字化工具应用仍基于“用人服务人”。在线下门店，导购作为终端落实数据上传和任务执行工作，完成物流、信息流、客流的数字化管理，保证数字化门店体系的有效运作；在线上，导购则是与消费者交互的重要触点。以货品管理为例，百丽时尚使用自建系统，根据每日门店销售情况和地区、销量预测形成供货配货方案，及时从后端调货，以保证门店货源充足。同地区的门店之间也利用钉钉群实现互联互通，可以实现门店间的调货协同，尽可能地满足消费者和市场供需。
私域会员运营方面，百丽时尚的战略落脚点总体分为日常销售和活动销售两类。日常销售以品牌为单位并由其主导，每个品牌都有自己的小程序商城，线下消费者会添加导购企业微信进入线上私域，也有部分消费者通过公众号、直播引流进入，系统则会通过地理位置就近分配导购提供服务。在此过程中，各地区还可以利用总部的数据能力进行消费者管理，制定个性化促销信息或营销内容，将人群包和要发送的消息通过导购任务管理工具发送给导购，再由导购触达对应会员，在小程序内实现转化，门店进行O2O发货，同时导购朋友圈也会作为展示窗口，进行产品种草和活动发布。
和其他触点相比，人的连接显然更有温度。百丽时尚的数万名导购都可以充分发挥主观能动性，突破线下门店的时空限制极大地提升消费者体验，同时完成更多销售转化，推动长线增长。
时尚产业通过DTC转型实现增长并非一蹴而就，既要因新人群、新消费、新渠道、新营销所带来的多元市场竞争变化做出敏捷响应，又要考虑自身业务模式、组织能力和数字化水平的现实条件而有所为、有所不为。百丽时尚以本就布局完成的直营模式为基石，又以组织变革、数字变革等为推手，成功实现从“渠道/产品为王”到“用户为王”的转变，获得差异化优势。