简单地说，对每个零售据点的固定费用规模应先有预见，再用已将库存成本摊提至销货成本的毛利率，来测算该网点的损益平衡点。影响毛利率测算的，除了以吊牌价折数计算的进货成本的之外，更重要的，是销售折扣率，也就是平均销售折数，以及库存率。 对营业据点的评估，无论是对准备投入经营的零售加盟商，或者其上游的市场拓展人员，皆宜采保守稳建的立场；否则，容易尾大不掉，零售业者和上游供货商都会受到严重的损害。
我一般建议，以销售折数不高于八折，库存率不低于25%，也就是销售率不高于80%，作为测算毛利率的基准。以这个基准来测算，如果，进货折数为五折，则毛利率约为22%；若进货则数为四五折，毛利率约为30%；若进货则数为四二折，毛利率约为34%。但原则上，进货折数越低的，预设的销货折数也应适当调低，总之，对毛利率的预设，不能太过乐观。 在这个固定费用和毛利率的基础上，就准备经营的品牌或商品来评估，如果对于未来的营收净额，有相当把握能超过损益平衡点以上，始有进一步研究的必要。依我观察，其实有不少零售业者在评估能是否进驻某个网点经营时，首先考虑的是人流量、商圈环境等外在因素，而忽略了内在因素的评估。比如，经手的商品或品牌、终端业态，在这个特定营业据点可能达成的营收目标，是否能够超出损益平衡点，却多有欠思考。特别是对损益平衡点的误算，更是普遍导致后来经营见窘的主要原因。 除了对营业据点固定费用、预设毛利率、营收净额的评估外，对业者＂经营意识＂的评估，可能是更重要的关键，当然，这是就上游供货方市场拓展人员的立场来说的。
对此，观察的重点有二：一是业者对固定费用的态度；二是业者对销货折数的看法。 先说后者，前文提到的多数派、少数派，应该没忘吧！能够遇到少数派最好，但毕竟是少数派；如果，你不能有效说服业者放弃以折扣促销作为主要销售手段的话，你最好放弃这个客户。特别是老业内，更特别是一天到晚换品牌经营的老业内，点到为止，其他的就不多说，你就放弃了吧！ 再有关对固定费用的态度，以国内服饰品牌专卖店这种零售业态来说，从2007、08年之交，全国各大部分的地区，除内蒙、滇、黔、桂和东北少数地区的县城之外，总体而言，已经明显开始步入了「零售业生命周期」(The Retail Life Cycle)的第四阶段，衰退阶段，目前，还在持续当中。在这个阶段，我们最常听到的一个词，就是＂洗牌＂，洗牌效应比较严重的是在2010年，许多零售业者的经营陷入极大的困难，继而遭市场汰出。现如今，大多数人都说受电商冲击大，生意难做，其实不然，只是需要更多的智慧了。因此，业者不免对固定费用与营收预期的态度，皆转趋保守。这时候，业者对市场评估也会出现两种截然不同的立场，依然分多数派与少数派。
多数派，生意不好做，但还是得要做，不得已，挑固定费用较低的来做，先求保本再说。这种业者，一般而言，对零售管理的认识，仍停留在比较初级的阶段。少数派，生意大家都不好做，但日后要扩大营运规模，不趁今朝，更待何时。这种业者，一般而言，对零售管理的认识相对比较高，对其自身的管理能力的把握，也比较有信心，至少，态度较积极。别的不说，门市房的租金水平，在很多地方已开始松动；即使，某些地区租金还没到大幅调降的时候，转让费的门槛已大幅降低，这是必然。因为，在洗牌效应之下，门市房的供需关系结构，已经悄悄有了转变。这些少数派，一直在伺机而动！ 如果你是市场拓展人员，你要找前述两种人的哪一种来当你的客户？但一样，少数派毕竟是少数派。但你可以坚持的是，固定费用过低的，还是放弃吧！一会要装修、道具补贴，一会又要信用额度，没做多少生意，有的甚至还要求广告支持，货款欠了老久，一直清不了账，到最后，还跟你说，要不你把货都拿回去，我不做了…。没遇到过吗？原则上，这种各户的共通现象，就是库存率高、销售折数低，即使固定费用很低，一时半会还能存续，但利润空间不大，随着人事费用越来越高的服务业发展趋势，压力也会越来越大。但对你而言，你损失的，是一个区域的市场，而不是一个零售终端客户而已。
如果是在商场设柜，场地租与实际销售连带，如何评估损益平衡？一样，一样的算法。商场有＂包底＂，在此之上更重要的，就是每个楼面都有每个楼面的＂行情＂。包底是说你没做到这个生意，你还是得付这个钱；所谓的行情则不同，你的营收要是达不到这个行情，即使远远超过预先谈好的包底数额，但还是有很高的机率被要求移柜，移到更为弱势的柜位。这个营业额贡献度的行情，一定先要问清楚，免得事后有被＂欺负＂的感觉；这个额度，你可将之视为场地租的固定费用来加以测算损益平衡点。但千万别忘记，一定要扣掉了商场的扣点，才是你的实际营收净额，这前文已经算过了。扣点率，千万不要太乐观，笔者建议不低于35%，40%都不过份。 以上，是依本文对库存率的定义方式，即库存率＝（进货－销货）÷销货＝存货÷销货，由此引导出来库存率在经营实务方面的七项具体应用机能。
总的来说，库存率，直接地贯穿于销货成本、毛利与毛利率、损益平衡、税前净利…【营运管理因子】之间，环环相扣；然而，它又间接与销售折扣率密切关联，进而又与交易效益比、客单价、物单价、交易笔数…【销售管理因子】产生联系。在两方面交互影向下，对营业规模、定价政策、利润结构、现金流、配销管理、营业据点评估…等方面，库存或库存率的掌控，都具有非常重要的意义。但更基本的前提，是要对库存的属性定位，以及库存率的定义方式，要有更深一层的认识。
对于流通业，特别是零售网点，倘若完全没有在库商品存货，即根本无法获利，不言自明。商品存货本是获利的媒介，但若需求管理(Demand Management)没有做好，业者对其经手商品的【价款量配比】设定失当，也就是商品企划(Merchandise Planning)的应有机能未能适当有效地发挥，则原本应该是获利媒介的商品，就变成了经营的包伏，以及侵蚀利润的主要根源。就国内时尚消费流通领域，特别是品牌服饰专卖体系而言，前文所述＂长期＂的困扰，究其实，大约从2003年开始初见端倪，但起初多限于华东某些通路成本费用较高的地区及部分经营不善的总代理。及至06年秋至07年初，库存或库存率俨然已成为全国性的普遍问题。 我正式在国内服饰品牌行业服务之初，常听到业内前辈述说早先几年，他们是如何抱着现金到品牌总部的仓库＂抢货＂；这些商品还没到他们各自的批发网点，已经有下游的二级代理商与零售商早早就在批发档口排队，也是货到就抢，抢到后拿回零售网点，商品很快就会变成现金。在当时，听前辈们诉说起那段＂激情燃烧的岁月＂，我总也免不了回忆起如何逐项摸索，渐渐由亏转盈，再慢慢进入经营正轨的艰辛过程。对他们美好光景的描述，不由得，心向往之。
曾几何时，原来是大家拼命要抢的香饽饽，变成了令人头痛的烫手山芋。何以如此？综观近十年来，相关行业的转折变化，总括来看，可归纳以下四项成因特征──
第一：国内服饰品牌企业的主流产销型态，向来采取接单生产模式(Make to Order, MTO)的保守而又强势的立场，其间虽稍有松动，但基本立场仍未改变；另外，对于所谓品牌与通路的经营理念，亦未随着市场的快速变化而与时俱进。相关论点请参阅《中国原生时尚品牌考察报告》系列篇章、《品牌，该垮的垮，非关金融风暴！》，以及《品牌工程运营架构》等相关论述。
第二：因业内人士对于「零售业生命周期」这个流通业营运实务的发展轨迹和基本原理，普遍感到漠然；所以，无视早在2003年＂微利化＂警讯已经渐渐显限，预告相关行业即将开始进入成熟阶段＂饱和高原区＂的提示，纷纷竞相投入，参与竞逐。以致大多数业者对市场容纳规模、业态分化与市场渗透、通路营运成本提升速率、消费行为转变趋向、潜在竞争业态崛起…；乃至，相关从业人员，特别是基层导购，在职能与薪资定位与服务业发展方向及现今社会总体人力资源结构严重背离的情形，皆无所适。当前激烈的竞争环境之下，更无瑕顾及，加速恶性循环。
第三：如前文所述，品牌通路系统流通领域的各环节，对需求管理、商品企划等相关经营管理技术的掌握不足，是直接的原因；
另外，间接的原因，则在于通路上游环节对其自身应掌握的供应链管理、物流配销等技术层面优化的重要性，或因认知空白，从而怠于改善，或因方向错置，以致改善无效有关。
第四：在通路下游环节，特别是零售业者，对「零售管理」的内涵，多定位于＂开店做生意＂的层次，而漠视了它其实是一项具有专业技术涵量的专门领域。比如，空间动线规划、销货预测、商品企划、销货组合与商品FAB提炼、现金流管理、客群经营与CRM、消费者行为与消费取向预判、销售团队组织更新优化、仓储管理…，乃至次级DRP等等。要说，开店做生意，真的也不难，但实际上一大部分业者勉力维持而已，一部分已遭汰出，真正有多少比例的业者，见到了原先预期的利润空间？ 本文一再强调，大家对库存都很伤脑筋，但如果只是想着如何出清库存，或只是着眼于库存而想降低库存率，只能说，那根本不在点子上。就好比零售终端的经营，很多业者只是着眼于商品陈列、导购技巧…这些看起来似乎与销售直接相关的议题，但其实，就与经营成败息息相关的【营运管理因子】或【销售管理因子】来看，这绝非关切的重点。
相关营业实况资料(Data)，即所谓数据搜集与建立，以及有意义的数据统计，是一系列经营优化的开端，否则即无从以窥全貌。如此一来，虽极力改善，但终未见成效，徒耗心力而已。更有甚者，若是误解「手段－目的－结果」的关联性，越是使劲，越往坏的方向发展。库存，就是一个例子。 本文一开头就明示，库存不是＂资产＂而是本应可预见的＂成本＂；如果勉强算是资产的话，也是＂负资产＂或＂毒资产＂。早些年，我参与品牌订货会的相关策划或培训工作，看到一个很普遍的现象：A品牌去年卖得很好的款样，B品牌今年也抄版当成新款来卖；今年，这款商品在B品牌的终端卖得挺好，但在去年原本卖得很好的A品牌终端，却是卖不动。问题在于货吗？绝对不是，在人！不信的话，到A品牌的终端去看看，一定被导购人员挂到了边边角角不起眼的地方，连推都不会去推。好笑的是，C品牌去年有款商品卖得很好，A品牌今年依样画葫芦，当成新款来卖，A品牌终端的导购会拿它当回事来主推，卖得也挺好；同样，它在C品牌却是卖不动。这什么道理，主要还是营业人员的自我心理暗示，旧款卖不动，新款才能卖。逾期库存，必然是旧款；至少，在当事人的心里，就是这么想。
其一， 那你说，多打点折扣来卖，强力促销，总可以吧！多多少少让导购人员卖一些，总是白花花的银子进的货。扩大销售折扣率的负面影响，前文已经谈了很多，就不再重复。要提醒你的是，人事费用支出，也是营运成本的一部分；那么，你这么做，难不成你是花钱鼓励你的员工，去做效益相对较低，甚至是负面效益的事，是吗？何以如此？很简单，如果你是导购，你是使劲往折数低的商品去卖？还是认真就不打折的来卖商品？
其二。 至于打折的旧款卖得动，卖不动，那是另一回事。看在消费者眼里，这边一杆货架，挂的是〈新品上市〉；旁边另一杆货架，挂的是〈季末酬宾〉；你究竟是要上门的客人买哪一杆，还是要他回家想清楚了再来？是，他是想清楚了，要卖新品正价货，他会到别的不打折的店去买，以免像是买股票一样，没到几个月就跌了两三成，至少买得安心。等他要买折价品的时候，他自然会来找你，因为他知道你不久就会打折；你打八折七折给他，他还觉得有点冤，临走时还跟导购交待，什么时候打五折三折，一定要通知他。
其三， 你若要问我，库存货毕竟还是钱买的，怎么处理。我的建议，要让利，也该让利给自己的员工，提高提成比例，优先破解前述的第一个障碍。其他的，与在售新品，不应有所区别。你说客人会有反应，但我告诉你，导购也会有自己的回应，你还别太操心，最简单的台词，就是＂公司规定不能打折＂，这不用教都会吧！喜欢这款货样的客人，会接受就是会接受；不能接受的，多说也无益。那么，前述第二和第三个障碍，自然也就消于无形。
但别忘了，有些库存其实是隔季还能销售的＂有效库存＂，下个季度再进货时，你要把这个「品类分版」的有效库存数量计入，以免再虚增进货数量！
感触：感谢大家这几天来的观看，可是文章的跳出率却一直那么高，真的怀疑自己，希望能给大家带来帮助。
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