现在合约规划已经成为地产企业的标配，但是把合约规划与采购计划打通，并对采购工作进行“强控”，这在业界还是很考验公司管理水平的。在这里分享下笔者所在企业的优秀实践。

合约规划强控

合约规划在业界主要解决三个问题：一是明确项目合同的数量及内容，二是解决目标成本控制问题，三是指导采购工作按照合同开展。采购部门重点关注第一、第三个问题，成本关注重点关注第二个问题。

笔者所在企业对合约规划的定义是：“将项目按需求拆分为可实施的单项合同过程；合约规划共分为规划合约名称、合约模式、采购方式、主要工作内容、合同界面四方面内容”。没有包括计划安排、成本控制的内容，计划安排由后面的月度采购计划规划，成本控制由成本岗通过对合约规划与目标成本科目关联实现。

合约规划划分对采购岗的业务难点是，如何基于团队经验、公司沉淀的项目经验，对各合同界面进行清晰划分，不重不漏。把合同边界划分好，能够有效减少工程施工过程中的争议和扯皮，减少现场责任分歧和签证，保障工程进度和质量等等。

合约规划编制还有个问题要考虑，那就是项目方案评审会前，采购需求并不能明确，那如何做合约规划，是否要分版本？笔者所在企业对合约规划划分了两个版本，前期工程版本合约规划、建设工程版本合约规划。前期版本：根据项目前期需求录入系统审批完成《前期工程版本合约规划》，用于项目拿地后方案评审会前相关合约需求的规划、采购工作执行。建设工程版本合约规划：分公司采购职能应在项目方案评审会通过后的15个工作日内，根据评审会会议汇报的合约规划调整情况录入系统，并由分公司负责人进行线上审批。

建设工程版本合约规划版本的合约规划将作为考核的基线版本，基线确定后，将考核采购部门的合约规划变更率，即合约项目数量增加和减少累计占原第一版数量百分比。

合约规划如何实现对采购的“强控”呢？核心逻辑是，成本岗需把拆分后的目标成本与合约规划进行对应，后续采购人员在定标时，定标价格不能超过所对应的目标成本。

为了避免合约规划与成本科目的关系交叉，要求合约规划的颗粒度大于最细一层的目标成本拆分。就是一个合约规划项，对应一个或多个最细的目标成本科目。合约规划需要与采购标段、合同一一对应。具体对应关系如下图。

采购计划达成

地产企业的设计、工程、营销所有工作都少不了供应商参与，按计划找到优秀的匹配自身需要的优秀供应商，是采购重要价值体现。可是在工作开展过程中，很容易因为采购需求技术规范未明确、设计图纸和采购清单未能及时确定等原因导致采购工作延期。因此确保采购工作的高效推进，做好采购计划就显得尤为重要，能够有效较少兄弟部门的催促，并把采购考核压力向含有前置工作的兄弟部门传导。

采购计划在业界包括整体采购计划、月度采购计划、单项采购计划三类。

整体采购计划：基于项目整体视角，从项目开始到项目竣工验收全周期间，所有采购事项的工作计划安排，提高整体采购事项规划性，从计划角度统筹各业务模块统筹。整体采购计划是项目全部招标计划的汇总，体现项目招标采购工作全貌。通常是在项目合约规划编制完成后，根据合约规划项（项目签订的合同）并结合实际情况引用或合并合约规划项。若是启用全周期招采计划进行管控，通常每季度或每月度根据项目推进情况进行修订。

月度采购计划：每个月底，对下一个月即将采购的事项进行梳理，明确采购内容、采购方式、各节点完成时间，确保下一月的采购工作高效推进（笔者所在公司内部，把月度采购计划放在系统的整体采购计划模块中管控）。

单项采购计划：为实现合约规划中合同科目，完成合同签订而制定的具体采购工作计划，采购计划时间包含图纸\技术标准确定、清单确定、投标人资格审批、发标、开标、定标、合同签订7个时间节点（每个企业考核点不一样）。

杰克·韦尔奇《商业的本质》书中说：创造通用公司奇迹的领导者最关心的不是领导力与执行力，而是协同力。“跨部门交流与合作”是最耗时耗力、往往成效不高的工作内容。采购工作贯穿地产项目全过程，采购工作按计划达成是公司整体管控水平、内部协作能力的体现，可以说能够做好采购工作的人，是沟通能手、协作高手。采购需要与上级单位协作：因为项目采购内容里面一部分是战采、集采的内容；采购需要与兄弟部门协作：工程采购需要与设计、成本、工程协作，其他采购也需要与对应业务部门进行协作（比如营销、品牌、行政、IT等有任何有采购需求的部门）。采购需要与供应商协作：除了供方考察外，还需向外部供应商把采购需求情况、采购方式、时间要求等各方面传递清楚，否则很容易导致采购计划作废。

采购计划时间包含图纸\技术标准确定、清单确定、投标人资格审批、发标、开标、定标、合同签订7个时间节点。除了对采购内部工作节点进行要求外，同时在前两项的“图纸\技术标准确定、清单确定”节点对兄弟部门提出要求，把采购考核压力往前面的环节传递，尽可能避免因技术标准、成本清单迟迟不能提交或提交后频繁修改，从而压缩供应商投标、内部评标和定标的时间。

为了达成合约规划的强控，所有采购计划标段必须关联合约规划。若采购计划找不到对应合约规划时，就需要新增合约规并发起调整审批。采购计划定标时，所关联的合约规划必须选择对应的目标成本科目（成本岗选）。

采购计划生成后，如何评价采购计划的达成率？

从采购计划数量的角度来说，需要评估上月底制定的采购计划按时完成量有多少。由于采购方式在笔者所在企业内部分为：战略采购、邀请招标、议标、直接委托、现场采买，月度采购计划是否按时开展不同采购方式，评估的节点不一样。战略采购评估的是合同审批节点是否完成，直接委托评估定标节点，邀请招标与议标评估投标人资格预审完成节点。

从采购工作节点数量角度来说，需评估单项采购计划中的工作节点有没有按时完成。这里面可以从公司、个人两个层面评估完成的比率。不同采购方式，所需考核的工作节点数不一样，以下为各采购方式的考核节点图。

以下一图，可说明合约规划强控点与采购计划考核点在采购过程中的定位。

信息化系统在过程中的价值

以前在没有信息化系统的时候，各公司采购工作也能照常开展。那么在这个合约规划强控、采购计划达成工作推进过程中，信息化系统在其中起到的最大价值是什么呢？

强化对过程控制

合约规划强控的目标，就是校验定标价格与成本科目下的金额关系，通过系统能够强制控制，确保目标成本的严肃。

信息有效共享、隔离

通过系统能够及时共享合约规划、采购计划的基本信息，实现跨部门协作，同时对敏感信息进行隔离。如成本、设计看不到投标供应商，采购看不到测算价。

自动收集信息，快速统计

在采购在系统中完成各节点工作后，系统会自动记录完成日期，考核的时候就不用手工填报。由于涉及的采购计划数量多、人员多，可以通过系统实现快速计算合约规划变更率、月度采购计划完成率、采购计划节点完成率等管理指标。

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