自 2016 年成立以来， 盒马鲜生 已风风火火走过了五个年头。在这五年间， 盒马一直 在新零售领域探索，它采用“线上 + 线下”的新零售模式，从构建完整的物流体系出发，通过前期较大的投资，在许多地区实现了 3 公里内 30 分钟“快速达”。这种时效，使消费者线上挑选线下配送的服务体验边界感被消除，打开了新零售最初的想象。 时至今日，这个被称为新零售超级物种的 盒马鲜生 ，已早不是最初的模样，这些年里各种“小盒马”相继诞生，新零售从最初的 一 种概念，已进化出万花筒 般各种 形态。今时新零售已从新概念成为一种常见的名词，除了 先行者盒马之外 ，一些传统商超巨头、互联网平台巨头也摸了许多石头过河，回溯过往，该如何去评价这些年新零售的“成绩”呢？很难用简单的话进行一个概括。
盒马“破圈” 而出，五年72变？ 如果 对盒马的 认知还停留在生鲜电商上的话，那就大错特错了，在阿里强大的背景支撑下，如今 的盒马已 开启多业态并进模式，触及到生活的各个层面。举个栗子，据中国连锁经营协会的数据显示，2019年百强超市自有品牌平局占比为4.1%，而在 盒马全部业 态里，自有品牌商品销售占比达到了10%，新品开发周期仅为传统速度三分之一。 此前盒马CEO侯毅 就在公开场合中表示， 盒马已经 迈入新零售2.0时代。他认为新零售将是不在 区分线 上或线下，新零售2.0时代会真正实现二者一体化，随时满足用户的消费需求。新零售2.0时代有没有到来，很难评价，但现在 的盒马和 最初的自己已有很大的差异，至少仅仅“鲜生”二字，已不再 是盒马的 全部。 首先，以供应链为核心， 盒马探索 更多形态； 据侯毅认为，新零售2.0时代供应链是 最 核心的问题，只有将供应 链做到 极致，运营成本才会降低。除了上面提到的成本论外， 盒马每 一次新的探索，都会先在供应链上做文章。比如说， 盒马开启 生鲜 直采战略前 ，先投身供应链的建设，一面采用买手制，一面与农产品生产基地 牵手直采合作 。最终通过对 冷链仓的 改造，缩短供应 链配送路径以降低生鲜的运送成本，次序的打通生鲜产品的供销链路。 根据侯毅透露，截止到2020年， 盒马全国 已搭建完成41个常温和冷链仓、16个加工中心，4个活鲜暂养仓的供应链体系，能够支撑30分钟达、次日达、3日达、S2B2C等多种履约模式。同时， 盒马完整 的物流体系和庞大的农产品 直采基地 也 为盒马开店 提供基础。据 阿里财报显示 ，截至2020年9月30日，中国自营 盒马门 店已达到222家。就在3月2日， 据申通公开 消息透露，已和 盒马 在部分地区试水网格仓业务，似乎是为了社区团购的大布局打的前站。 这些或新、或旧的布局，无不都是从供应链搭建先做起，也看到新零售推进之中，作为线上线下的“桥梁”，它就是保证战争最终胜利的“后勤大队”。 其次，线上线下同时开花， 联手天猫也 不忘社区团购； 2020年， 盒马推出 社区团购模式，上线“盒马优选”，并成功进入湖北、四川、陕西等城市，同时， 盒马鲜生天猫 旗舰店也正式上线， 盒马进驻天猫 后，也意味着将有 机会触达全国 7亿多的 淘宝用户 ，这线下线上两手动作，都在 加快盒马在 下沉方面的渗透。 其实，为了打进下沉市场， 盒马可谓 用尽浑身解数， 盒马 mini的上线也可说明这一点。 自盒马 mini上线以来它就展现了更灵活的扩张姿态，这个 作为盒马优选 的“平替版”，优势在于投资低，扩展快， 盒马 mini代替 着盒马进入 郊区、城镇等。 但盒马 mini的下沉之路并非顺利，根据 盒马鲜生官网 显示，截止2020年11月， 盒马 mini仅有8家店，其中6家在上海，2家在北京。 日后盒马 mini能否跑通社区团 购模式 还有待观察。 最后，横向拓展模式连火锅也不放过，大小业态一个都不想少； 2020年10月， 盒马国内 首家本土化的仓储式会员店“盒马X”上线。 盒马以 数年积累的供应链能力，在选品、陈列、包装、配送等方面打破了部分会员店的常规策略，希望用这种全新的形态 去更加 的靠近本地消费者。 据了解， 盒马目前 的业 态包括盒马鲜生、盒马 菜市、 盒马 F2、 盒马 mini、盒小马、 盒马跨境 Go、 盒马烘焙 、盒马里、 盒马 X会员店等，加上已经淘汰掉 的盒马小站 至少已衍生出10个业态。此外， 据企查查 得知，2020年9月11日，阿里还申请多个“盒马火锅”的中文商标和“FRESHIPPO HOTPOT”的英文商标。 就目前火锅行业成长迅速，加之火锅 行业行业 利润高、门槛低来看，进入万花筒新阶段的盒马，入局火锅看起来也会很正常。 盒马近年来 的种种布局也反映出了其并不满足于当下，新零售专家鲍跃忠曾表示：“在当前环境下，企业模式一直处在持续变革中，没有终局。这是环境所致，未来这种变化的周期、变化的力度还会越来越大，越来越快。”这句评论，放在72变中 的盒马身上 ，似乎非常恰当。 从盒马五年 的变化来看，若把新零售作为一场战役，供应链的深耕就是每支*队军**必须要搞好的“后勤”工作。 这些年盒马虽然 已变化万千，可很多“模仿者”却在途中死掉，至少很多互联网平台出身的平台，大多数就败在了供应链跟不上的这个问题上。 因此，我们可得出一个结论，新零售的形态虽百花齐放，可其生长的根基却在供应链的基础上。万花筒的形态只是为了适应复杂的市场，内在竞争的核心，还是在打通线上线下服务体验的这座“桥”上。 双雄落幕背后，新零售不以流量为王 近几年来， 盒马坚持 “问商品要流量，问供应链要效率”，商品力已逐渐 成为盒马的 核心竞争力。 自盒马 2016年上线以来，便一路“树敌”，其中小 象 生鲜、超级物种等可以说就是为对 标盒马鲜生 而生。 小象生鲜于2018年正式上线，是美团旗下布局新零售领域的重点业务。在当时， 美团定出 2018年全年开设20家分店，2019年开设50家分店。但事与愿违，截止2018年10月，小象生鲜仅开设了7家门店，2019年又惨遭接连关闭仅剩下两家，到2020年10月， 美团发布 公告表示：小象生鲜线上服务将迁移 到美团买菜 APP， 并变名 为“美团买菜生活超市”，原小象生鲜APP将停止使用。 随着仅有的两家小 象 生鲜关闭，预示着小象生鲜将退出新零售市场。而永辉旗下的超级物种， 因为腾讯的 投资，成为 腾讯系 对标 阿里盒马的 另一个重要棋子。然而，它的成长一路也并不顺利。今年2月份，永辉超级物种一位内部人士透露，未来或许将关闭大本营福州之外所有的店铺，间接的宣告了其将退出和 盒马 的全面竞争。 在这一场角逐中以失败告终，是什么原因导致了小象生鲜、超级物种的落幕呢？ 对于互联网电商来说，线上流量天花板已经形成， 所以美团将 线下作为主力，以小象生鲜 作为美团线下 流量的载体，依托 美团平台实现线 上与线下的流量转换。但从生鲜零售场景来看，供应 链相对 较长且复杂， 而美团却是 靠做团购起家，没有供应 链方面 的经验，没有解决 好供应 链及冷链、物流、库存等问题，这或是小象生鲜最终“跑”不下去的缘由所在。 另外美团在 2018年的共享单车大战中已经在资金方面有所亏损，加之此次又是在其本不擅长的供应链体系上， 所以美团的 做法是小心试错，谨慎花钱，小象生鲜的倒闭 也是美团在新 零售赛道中本身就是以一种投资的心态，执行力和韧性都有所欠缺，最终以失败告终。 超级物种作为永辉 和腾讯联手 的“产物”，其结局或进一步佐证了供应链建设，相比庞大的流量更为重要。福州是永辉超市的大本营，该地区供应链建设可谓树大根深。可在之外的地域，永 辉需要 从0做起，传统企业相比互联网巨头手里的资金并不宽裕， 即使腾讯为 超级物种注入46亿元的投资，可想要在全国多座城市夯实供应链建设，这点“本钱”还远远不够。放弃进攻模式，回归福州本地防守，或是超级物种最好的结局。 相 比美团 和永辉，盒马背后的阿里就财大气粗，根据阿里 2019财年财报显示 ，其旗下 lazad 、盒马、饿了么、菜鸟等一共带来的亏损高达254亿，幸亏阿里该财年盈利千亿级别，用持续的资金撑起 了盒马早期 的高投入。 不过，即使如此， 盒马也 无力继续承担过高的供应链投入，今年年初， 盒马就 开始结束过去 首单免 运费的规则，在许多城市设置“免运费”的门槛。如北京、上海地区免运费门槛为49元，深圳、广州、成都、西安等城市为39元，无锡、重庆、青岛、长沙等城市为29元。意味着， 未来盒马 要自己解决一部分供应链建设上的资金问题。 现在 的盒马既是 流量入口、 也是仓配中心 ，以店为中心点来覆盖周围用户， 为各地各店输入新鲜优质 的食材并 提供快速的生鲜电商的配送服务， 盒马在线 上线下能做到 全渠道 运营和销售，并诞生各种新业态，其根源就在于建立起了一体化的供应链体系，而后来许多失败的“模仿者”，最终也都是在供应链建设上栽了跟头。 在“新零售”的热度之下，类似小象生鲜的新物种们纷纷涌现，但在热潮之后，如何回归基本，找到可持续的盈利模式，恐怕将是“新物种们”要持续寻找的答案。新零售虽然是大势所趋，但其本质仍是零售，仍需与零售业结合，对于企业而言，线上线下界限的打通，可以从综合优势上和纯互联网平台与 纯传统商超形成 差异化优势。 当然，供应链是新零售成败的关键，在许多失败案例身上，它们也遇到过很多新的问题。选品、运营模式、互联网基因等等，也或多或少的影响着新零售的成败，作为一种大趋势，它对入局玩家的综合要求还是很高的。
入局玩家难题不一，线上基因同样重要
疫情的出现，在很大意义上来说促进了生鲜行业的繁荣，在疫情期间，一些企业积极转型新零售模式，营收也出现了逆势增长，
据赢商
网统计，永辉超市、家家悦、红旗连锁在2020年上半年实现营收分别为505.16亿元、92.46亿元、45.18亿元，营收增幅为22.68%、27.27%和17.98%。但转型就像一把“双刃剑”，带来营收的同时企业的短板也逐渐暴露出来。
永辉超市：
不提其旗下的超级物种，永辉在布局新零售行业采取
与盒马大致
相同的策略，即“大店带小店”模式。虽说永辉mini相比
于盒马mini来说跑
的更早，但其业
态并不如盒马
mini，同时永辉也遭受着较大的考验。
据永辉
2020年
上半年财报显示
，公司上半年实现营业收入505.16亿元，同比增长22.68%，永辉mini
店实现
销售14.51亿元，亏损1.3亿元，新开门店16家，闭店88家，mini
店减少
至458家。
由此可知，永辉的主要营
收还是
来自于超市业态，所以永辉超市及时对卖场进行调整，降低高毛利的服装品类，突出生鲜产品。生鲜领域作为永辉的强项，其生鲜
直采比例
可达到70%，在回归主营业务后，永辉的营收自然也有所回升。
但永辉的线上业务可以说是永辉的短板，即使借助京东等第三方平台或者
自身的APP，截止2020年6月，其
月活用户
只有315.9万人，相比
盒马月活用户
807.9万人来说，永辉的线上业务还需加强，线上线下同时发展才可在新零售领域站稳脚跟。
家家悦：
家家悦自2016年
上市后便一直致力于完善供应链的建设，其按照“发展连锁，物流先行”的战略，先后投资建设了5处常温物流中心和6处生鲜物流中心，实现杂货、生鲜两套不同的配送体系。其以一套“商品直采+中央厨房+物流仓储”的规模化运作模式，强化生鲜的供应能力，减少了生鲜产品的损耗和中间溢价，让生鲜产品夜间在田里、早上在店里、中午在锅里成为可能。
在新零售探索中，家家悦也推出“家家
悦
生活港”，初步打通线上线下、到店到家模式，开启
全渠道
模式的探索。
虽然家家
悦
在线上业务也有所布局，但超市仍是其核心业务，所以在线上布局方面它并没有与任何互联网巨头达成合作，以至于在线上电
商业务
中的存在感和交易
量整体
较低。无论是大众消费者心中的知名度上，还是线上流量上，家家悦做的都不算太好，即使供应链建设跟上了节奏，整体发展也相对较为缓慢。
红旗连锁：
在线下发展方面，红旗连锁始终坚持“以四川为中心，以成都为核心”的战略发展，门店的扩展速度有了明显提升。据红旗连锁2019年年度报告显示：截止2019年12月31日，共有门店3070家，2019年公司
自主展店264家
、并购9010超市45家，净增门店253家。
同时，红旗连锁加快线上布局，除了自建“红旗到家”平台外，还在
2019年11月与饿了
么、口碑达成深度合作关系，推出城区快捷无缝覆盖的到家服务，为红旗连锁提供即时配送、精准营销等服务，为消费者提供线上便利店外卖，打造社区零售新模式。
但就目前红旗小程序红旗连锁商城来看，其内容
端产品
种类较弱，生活用品偏多，缺少差异化服务。不管是红旗连锁商城还是红旗到家业务，其服务的都是周围社区的用户，可以说红旗连锁大部分门店都是依托于社区开设的，局限于社区服务。
纵观全局，各企业经历疫情风波后开始布局新零售领域，
盒马作为
新零售领域的“领头羊”，其“线上+线下”的新零售模式为各企业提供了全新的运营思路，传统商超虽说在线
下领域
优势明显，
但线上
布局作为传统商超企业的短板，在此方面还需深耕。当然，也不要忽略新零售的本质，适合自己的才最重要，否则一旦一步错，便步步错。
过去的2020年，直播带货、社区团
购成为
舆论焦点，可很少人知道，已经提出五六年的新零售业态，已从当初的
一
种概念，变幻出各种各样的新形态。以供应链为桥，消费者享受着抹平线上线下短板的新零售消费方式，在家轻松下单，半个小时、一个小时货物快速送达，这种消费场景，或将是未来消费社会一种常态。
只不过，新零售作为一种全新的探索，即使形式多元化，可根本的逻辑还在零售上，能否很好的满足消费者愈趋多元、个性和体验的需求，才是整个概念安稳落地为成熟模式的根本。
新零售和传统零售有哪些区别？新零售有哪些优势？
在过去一年时间里 随着盒马鲜生 、超级物种等全国遍地开花，加上国家政策鼓励、消费升级、技术革新，新零售逐渐从巨头们的游戏向下盛行，许多中大、中小型传统企业也在谋求搭上新零售的便车。本文根据多年的线上、线下实践经验，总结新零售与传统零售的不同，有对比才有方向。 快登 CMS今天为大家整理新零售和传统零售有哪些区别? 新零售 有哪些优势?
①思维、心态、精神的不同
传统零售： 企业高层经营思维一般比较保守，对企业发展的好处是不会无方向地扩张，不足是可能造成满足现状，不想突破，对新思维、新战略方向的调整显得疲于应对;中层管理往往因为涉及利益冲突导致多个部门各自为战，没有形成线上线下包容心态;基层人员受公司战略方向、中高层领导的影响，在对待一些新事物、新知识的吸收上显得比较抵触。
新零售： 传统零售企业转型新零售，需要高层领导的颠覆性经营新思维，需要中层 管理者线上线 下融合包容的心态，需要基层人员不断学习的求知精神。“思维”引导“心态”，“心态”倡导“精神”。
②渠道的布局不同：单一渠道VS全渠道
传统零售： 局限于从早期的“行商”比如货郎担，“坐商”比如绝大部分固定的门店，到“网商”比如第三方网店平台，这些都是靠体力、线下位置、平台流量产生购物。
新零售： 新零售强调“云商”概念，从用“脚”出门购物到用“手”握住鼠标和触摸手机购物，到接下来的用“嘴”语音购物、用“眼”VR购物，用“脑”意念购物。购物的通道不断增加，从单一渠道到多渠道，再到所有渠道的协同。全渠道，是商业的未来!
③场景的不同：单一VS多样化
传统零售： 传统场景是到店、拿货、付款、走人，网店零售的场景是浏览、购物车、付款、收包裹，相对来讲都比较简单。
新零售： 场景因为时间和空间的变化，复杂的多，一个环节都不能掉链子，要深度闭合，玩法也比较多，更精彩!包括门店购、APP购、店中店触屏购、VR购、智能货架购、直播购等。
④购物时间、空间、方式的不同
传统零售： 消费者只能在规定的时间、固定的场所、买到大众化的商品。
新零售： 今天的消费者，希望在任何时间、任何地点，用任何方式购物，想买就买。并且可以到店自提、门店配送、快递配送、定期送等。如果我们的商家做不到，任何时间、任何地点，用任何方式让消费者接触并购买你的产品和服务，那你最终会被消费者所遗忘。
⑤对待社群的态度不同
传统零售： “中间化”，一件商品要经过好几层传递;电子商务“中心化”，流量聚集在平台，花钱买流量才有生意;
新零售： “社群化”，不要什么人生意都做，吸引目标客群就好了，“便利、品质、性价比、独特性、感动”，零售进入精细化运作时代了。
⑥对顾客的态度不同
传统零售： 以商品为本，想方设法把商品卖给消费者。
新零售： 以人为本，聚集同一社群属性的消费者，根据他们特点和所需提供相应的产品和服务。这样，商家就需要更多商品和服务资源提供给消费者，这对传统的供应链体系是极大的挑战。
⑦对导购的赋能不同
传统零售： 传统意义的导购，在店铺里面等待顾客并引导购物的人。
新零售： 新零售的导购，将超越时间和空间的概念，成为 全渠道 智能导购 并且微商化 ，导购并不一定全职。新零售赋予新导购更多的职能，顾客引流、社交传播、销售引导、售后服务等，满足顾客任何时间、任何地点、任何方式的购物需求。
⑧对待IT的态度不同
传统零售： IT系统作用主要体现在工具属性上，提高经营效率为目标，没有IT系统支持很多夫妻店也开的好好的。
新零售： IT系统是经营的基础和核心，首先要把顾客、商品、营销、交易、管理在线化，打通各个环节，然后运用大数据智能让经营决策更科学合理。
⑨对待互联网的态度不同
传统零售： 集中在PC互联网时代，流量高度中心化，零售商即使拥有 搭建网 店的技术和运营能力也无法成功，电 商业务 只能依靠平台。
新零售： 集中在移动互联网时代，线上流量碎片化以及实体门店自带流量，只要解决IT系统和线上线下一体化的运营能力，零售商就形成了自己的新零售体系。
总之 ，新零售 的落地，需要公司从上而下的思维转变、包容、求知精神，零售需要数字化、智能化、社会化改造。在未来5年之内，没有完成数字化改造的零售企业80%会没掉;没有实施智能化战略的零售企业， 一 定做不强;未能融入社会化零售共享体系的零售企业， 一 定做不大。
新零售是“消费升级”和“科技发展”因素推动的，IT和大数据技术把零售 在线化 和智能化，改变商家经营方式和提升效率。消费升级是因为人的需求发生改变，需要更高品质的商品和服务。所以，不要迷恋 黑科技 改变零售，只是手段。以人为本，给予顾客极致产品服务和体验，善待你的导购才是王道。
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