成就省级龙头，意味着将承受更加激烈的上下压力，和君支招：积极防御、主动进攻！”
就当前中国白酒市场而言，除了一线名酒之外，最具市场研究价值的莫过于省级“龙头”企业，即“省酒”。
一方面，从商战角度来看，“省酒”是既要打进攻战又要打防御战的唯一存在。另一方面，当一家区域型酒企，一旦完成省级龙头的跨越，也就意味着该企业在行业内、在一省范围内站稳了脚跟，其距离泛全国性品牌和名酒阵营更接近了一步。
有更进一步的野望和契机，也有更加凸显的压力，省酒“龙头”向“前一步”该如何踏出？
省级企业，蝶变演进的三个阶段
要了解省酒“龙头”企业向前一步的可能。首先要清晰地了解，省酒企业发展过程的不同阶段及特征。
从众多省级龙头企业的发展历程来看，省级龙头企业往往要经历区域型酒企、强势区域型酒企、省级龙头三个不同发展阶段。在此过程中，每个发展阶段的侧重点又有所不同。
阶段一：在区域型酒企阶段。因为企业的规模小，生命力脆弱。企业能做的就是站在区域角度，用心经营好大本营市场，守好家门口的一亩三分地，先生存下来，再伺机发展壮大。
阶段二：到了强势区域型发展阶段。这时候企业的营销工作重心就需要从区域打造向产品聚焦及品牌竞争、提升维度上转移。以安徽两家典型区域型强势品牌迎驾贡酒和宣酒为例，首先在品牌竞争战略上，两者均采取了差异化的竞争策略。利用自身工艺、储藏方式的不同，与竞品展开差异化错位竞争。迎驾贡酒主打“洞藏”概念，在安徽取得成功；宣酒以“小窖酿造工艺”为宣导，在市场上引起强烈反响。而在产品打造上，两家企业均对产品体系进行了梳理、瘦身，重点聚焦系列大单品打造，用单品突破，以带动其他系列产品的发展。可以说，两家酒企在进入强势区域企业阶段，均采取了品牌差异化构建策略。
阶段三：省级龙头发展阶段。这一阶段的企业，其营销的核心在于价位段的升级，通过对价位趋势的判断，准确助力企业扩张。一方面企业至少主导一个成熟价位段，成为这个价位段的主要代表，比如，古井的献礼版在安徽90-100元价位占据了绝对主导地位。另一方面，要积极主动地参与到市场主流价位段的竞争中去，同时，要在主流价位段中拥有一定的市场地位，以确保在激烈的市场竞争环境中抢占先机。
由此可见，区域型酒企向省级龙头转变的本质就是：由区域市场主导，到品牌与产品主导再到价位主导的一个演进过程。
需要强调的是，不同发展阶段并不能完全依赖于上面提到的某一方面，强势型区域酒企阶段区域市场和产品价位同样重要，省级龙头阶段的品牌和产品工作同样不能被忽视。在我们看来，不同阶段主要是指企业在这一时期的战略侧重不同，而想要快速成为一个省的老大，需要综合品牌、产品、渠道、组织多方面发力才行。
省级争上游，应具备的四大标识
对于成熟、强大的省级龙头企业而言，和君认为一般意义上应具备四大要素或标识。 第一、应具备区域或泛区域“大象”标识。
省级龙头企业在本省内就好比一头大象，其身躯为大本营市场，主要作用是向身体其他部位不断输血，以维持基本生命力。大象的头则代表桥头堡市场，一般多指省会市场，桥头堡市场的主要作用是占领区域制高点，利用省会城市的影响力快速向其他区域辐射，以期快速实现全省化。而至于大象的四条腿则代表4个省内重点市场，是全省化的重要支撑。
第二、科学、合理的产品线规划。
产品线规划的科学性，能够直接决定产品的增长空间。必须注重产品之间的关联性。成功的省级龙头企业产品多是以系列为单位，每个系列中有N款产品，这些产品之间虽然价格不同，但一定具备一个或多个共同点，这些共同点促成了各支产品之间的相互关联。比如古井年份原浆系列、洋河蓝色经典系列、仰韶彩陶坊系列等。做好产品的关联性能够在降低营销成本的同时，带动全线产品发展。在产品推广过程中，只需要聚焦一款产品去推广，而一旦该款产品取得成功，其他产品就会根据产品的关联性收获连带成果。
同时关注产品之间的区隔性。区隔性的核心是价位区隔，其目的是填补价位空白，防止产品落入价格陷阱。通常而言，中高端产品的价位区隔一般以100元为单位，即每隔100元便会产生一个价格带。在做好价位区隔基础上，为了让产品有更好的辨识度，企业往往也会在产品属性上下手。比如以数字作为区隔：5年、6年、10年（在年份酒标准约束下，许多直接用数字标识）等；颜色区隔：红淡雅、蓝淡雅、黄淡雅等；酒体区隔：头曲、二曲、特曲等。
更重要的是找到产品的支点上移。企业的核心产品系因关联性连成杠杆后，其中必有一个支点承载企业最大的销量来源和品牌支持。此时，企业能否根据市场环境的变化，及时推动支点上移，将是企业持续提升市场竞争地位和盈利能力的关键。比如洋河前几年发展的鼎盛时期，很大程度得益于其杠杆不断从海之蓝上移到天之蓝，再由天之蓝上移到梦之蓝，最终使得产品线的杠杆撬动力不断上升。
第三、完善的渠道体系支撑。
渠道建设是省级龙头企业至关重要的一环。尤其是在实现全省化的过程中，如果只靠企业自身力量在全省建设专卖店或直营店，需要庞大的成本投入，可以说，目前没有任何一家企业可以做到这一点。总结成功省级龙头的渠道建设经验，其渠道模式可大致分为三类：
第一类是厂家主导模式。即厂家在整个销售链条中占据主导地位，厂家对于下游的经销商控制力较强，厂商之间有着明确的分工。一般厂家主要负责品牌推广、客户开发与维护等关于“营”的工作，商家主要负责产品的配送、收款以及自身团购销售等“销”的工作。代表企业有洋河的1+1模式、古井的深度分销、茅台的小商模式+自营渠道建设。
第二类是经销商为主导的大商模式。厂家在当地市场将开发任务移交给经销商，在整个销售链条中以经销商为主导。厂家自身则专注于产品生产及品牌的总体宣传，不再针对每个区域市场进行深度的渠道拓展。这一模式典型代表有五粮液的“大商制模式”，口子窖的“区域总代模式”等。
第三类是厂商合作共赢、收益共享模式。在该模式中，厂家通过股权或现金分红的形式激励经销商与厂家融为一体，以构建高度的厂商一体化。让经销商在为企业开拓市场的同时也能够分享企业成长的红利。2009年，泸州老窖基于这一构想创立的“柒泉模式”在行业内取得了巨大成功。
第四、强于“他人”的组织能力。
任何企业都离不开人，这是老生常谈的一句话。
一个方案或者一项政策的落地最终都是靠销售队伍去完成，有时候销售团队的执行力可能比政策本身更为重要。对于省级龙头企业而言同样如此，从和君咨询近年来服务过的省级龙头企业来看，高效的组织运转体系主要可以归纳为两点：一是拥有高度的文化认同感、上下同欲的团队进取心。二是拥有十分完善的薪酬绩效考核体系。前者偏精神层面，后者偏物质层面。
其中高度的文化认同感相当于赋予团队使命感，是一种信仰，在文化的驱使下，团队的凝聚力、执行力都会得到很大提高，并且会持之以恒，为企业成长提供不可或缺的人才动力。完善的薪酬绩效体系简单来说就是给钱，给更多钱，“重赏之下必有勇夫”，一般龙头企业都是舍得在员工身上花钱的企业。总的来说，高度文化认同感和完善的薪酬体系总体促成了省级龙头企业高效组织能力的实现。
“冰冻三尺非一日之寒”，一个企业的发展也是如此，不经过火与水的洗礼，很难化茧成蝶。以正始，以奇胜！全国的省级龙头酒水企业也可以在2021年写下绚丽的篇章。