文丨创客学院
7月26日，创立不到三年的拼多多赴美上市，首日股价大涨40%，风头甚至超过了4年前的京东。
7月28日，深圳创维-RGB电子有限公司针对拼多多购物平台出现大量假冒创维品牌的电视产品销售的问题发布声明称，公司正与拼多多严正交涉，要求其即日停止所有假冒创维电视产品的展示及销售活动，公司保留追究拼多多及相关侵权方的全部法律责任。
同时，多家媒体曝光拼多多的假货提问，像 " 小米视界 "、" 三星视听 " 等大打擦边球的产品堂而皇之地在其平台上开展销售。
7月30日，受持续发酵的假货问题影响，拼多多股价跌幅一度高达10%。
作为中国电商领域的新贵，拼多多因其假货问题引发了业内热议。有人认为拼多多上市是其“农村包围城市”策略的成功，有人对拼多多假货横行的事实极尽嘲讽，无论如何，拼多多利用低价低质的产品，在电商死海中撕开了一道裂口，市场自有它存在的道理。
同样是卖低价商品，相比于拼多多在舆论上的岌岌可危，我更看好从一开始就颇具匠心的NITORI（宜得利），它更值得每一位创业者去学习企业的长生之道。
宜得利家居
宜得利，日本家居行业第一品牌，拥有近500家门店，也是日本第三大最具价值零售商，排在前面的分别是7-ELEVEn便利店和优衣库的母公司迅销集团。宜得利的产品销量占日本同业的一半以上，宜家和MUJI加起来都没它高。截至2017年，宜得利连续30年利润和销售额同步增长，这是日本任何一家上市公司都未曾达成的业绩。因为宜得利的存在，MUJI（无印良品）在日本只能排业内第二。
起源于上世纪六十年代的NITORI，在企业经营的过程中，都有哪些值得创业者借鉴的呢？
01
坚守有价值的创业初心
1972年，日本“似鸟家具店”的老板似鸟昭雄，远赴美国游学，因为他开的家具店被大家具店排挤，正处在濒临覆灭的边缘。在美国，似鸟昭雄深入观察了美国人的家居装修和生活条件，被他们美好的生活方式刺激到了。
宜得利创始人似鸟昭雄
美国家具店里的商品品类齐全，那些家居用品时尚的设计、协调的色彩和过硬的质量都令似鸟昭雄惊叹，而且它们的价格只有同类日本家具的1/3。“我希望日本人也能过上像美国人一样的生活，”他说，“我没法给员工开三倍的工资，但我想或许我可以降低售价，让顾客们只需支付三分之一的钱。”
于是回国后，似鸟昭雄制定了家具店的60年计划，确立了“将比肩欧美的缤纷家居环境呈献给世界上的每一个人”的发展理念，并将产品做到“确保质量与功能的同时价格减少1/2”。这一理念和策略成功吸引了国内外的大量消费者，奠定了NITORI（宜得利）在日本家居市场的绝对领袖地位。
一家企业的愿景，决定了你的企业文化、定位和发展，企业能否长期稳定发展，很大程度上依赖于创始团队的内驱力，宜得利的内驱力在于为日本民众创造更加美好的生活方式，所以40多年来，NITORI能够保持30年的连续增长。
假使创业者以利润作为创业的驱动力，即使赢得一时风光，最终也难免陨落。所以，作为创始人不仅要讲好企业的初心故事，还要保证它有源源不断的价值，坚守你的创业初心。
02
洞察、紧跟行业发展趋势
宜得利的崛起受益于日本国民消费趋势的变迁：地产泡沫破灭后，经济低速增长，租房者比例提升，消费者对平价产品的诉求提升；及家庭小型化与新生代消费者的崛起对快消费、时尚消费的诉求提升。
在这个特定的历史时期，日本民众的消费需求主要有两个：低价、高质。美国的游学让似鸟昭雄确立了产品开发的两个核心：降低产品价格、提升生活品味。
这个产品定位与泡沫破灭后人们的需求完全吻合。宜得利商品价格几乎是日本同类产品的1/2，很多产品比宜家还要便宜30%。价格便宜，品质却一点也不差，有着“精华版宜家”、“平价版无印良品”的美誉。
宜得利究竟是如何做到“物美价廉”的呢？
一方面，宜得利以“卖到批发商的价格才叫便宜”为目标，建立了“制造物流零售一条龙”的商业模式。从原料筹备、商品开发到生产制作，甚至到物料配送，各个环节都建立自有系统，做到高效节约成本。
另一方面，依靠自主设计形成了时尚、有质感、老少皆宜的“日式简约风”，还成立专门的产品检测部门，对海外和国内工厂的生产经营环节，进行质量控制和改善。
与后来在日本的竞争对手MUJI依靠设计吸引年轻人这个群体不同，由于宜得利的产品风格覆盖了各个年龄段的用户，再加上全品类、低价格、设计时尚、质量有保障的差异化竞争战略，宜得利填补了当时的市场空白，以此获得了持续快速的发展。
03
构建有竞争力的核心壁垒
产品+供应链整合+终端零售，是宜得利打造的核心竞争力，也构成了它的商业模式。
1. 产品：自主开发，海外制造
1985年，宜得利提出O.T.C.M（One-houseTotal Coordination Merchandising）理念，即本着让一个家庭空间协调配饰的思想来进行产品开发。因此，和宜家相似，宜得利的卖场布置也是采用了家庭生活场景来布置。
宜得利几乎九成以上的商品都是自主开发，提供色彩丰富风格时尚的差异化产品，重视功能性产品。开发团队每年开发约10个系列新产品，每年商品替换率达到40%，未来可达到70%。
1985年宜得利就开始直接向海外采购，利用周边国家低廉的劳动力和原材料以降低生产成本。目前海外采购商品占比80%。
2. 供应链整合：全产业链布局，自建物流
全产业链布局是宜得利经营的一大特点，从家具设计、采购、生产到渠道、销售、物流每一个环节宜得利均亲自参与。
保证低价，很重要的一点是降低海外进口商品的运输成本。宜得利1980年就建设了业内首个自动化立体仓库；目前宜得利在日本国内拥有10大物流中心，在中国、马来西亚、泰国等18个国家地区建有生产工厂，80%商品通过海外采购、加工，通过全球比价，使维持产品低价成为了可能。
3. 终端零售：家具+家居饰品
截至2017年2月，宜得利在全球共有471家线下门店，均为直营店。目前宜得利线下店铺主要分为三类：家装店、家品饰品店和大卖场。
家装店：设于大型购物中心中，产品主要以大型家具和室内装修用品为主。
家居饰品店(Deco Home)：以首都圈为中心开设，定位“每天都来转转”的店铺，面积1000平米以内，主要销售小件的家居生活必需品。
宜得利大卖场：类似宜家的家居类产品一站式购物中心，提供从家居用品、装潢家饰到家具的全面产品服务。
此外，宜得利开放室内装修咨询服务，为消费者提供整体化的装饰及采购建议。值得一提的是，宜得利的饰品收入撑起了它的半壁江山。
近年来，新一代消费群体的崛起都促进了个性化消费需求的崛起，宜得利平价、优质、时尚的定位很容易获得消费者的青睐，但同时也面临着同行竞争和营销方式的问题。
比起在社交媒体中树立企业良好形象的宜家和MUJI，宜得利在中国大陆的知名度较低，至今没有统一的国际品牌名，在美国叫 aki-home，在台湾被称为宜得利，在大陆的名字则更多，NITORI、尼达利或者似鸟。而宜得利进入中国市场的时间也较晚，2014年才在武汉开了第一家店。但随着“百店扩张计划”的推行，到2020年宜得利将在中国开100家店，在市场上与宜家、MUJI再度同台竞争。
宜得利长达半个世纪的创业史，足够拼多多们学习借鉴的了。一家企业的基因是什么，决定了他能做成什么样的事情。
今天，拼多多董事长兼CEO黄峥发布题为《坚持本分，即使是恶意的攻击，也要善意的解读》的全体员工信，再次提到了拼多多未来要做Costco + Disney模式（高性价比+娱乐）的愿景。这意味着拼多多要进行一次基因突变，而且黄峥也提到：“从消费者最最切身的利益点开始抓，开始改，持续的改。”
对品控不过关的企业而言，与其对商业模式进行大刀阔斧的改革，不如向宜得利学习；而对创业者来说，与其在创业路上摸爬滚打，不如去创客学院打磨项目。
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