普惠公司新总裁于1992年底到任，由于市场环境，新发动机的销售已经出现停滞。工厂的工作量下降一半，但公司管理费用并没有减少，并且部门墙很厚，公司必须重组公司架构，并尽快实施。
公司采取的第一个行动，是加速进行同精益项目组开启的评价活动，来决定公司应该从事哪些生产活动，哪些生产要外包。
下一步是将喷气发动机的2000多个零件，分成7个产品类别，每一类零件由一个产品中心负责，最后由第8个产品中心负责总装。
将过去的集中采购、质量保证和零件细节设计等职能，进行重组，大部分雇员被分配到各产品中心，不但节约大部分场地，还使得各生产中心，以近乎连续流的方式进行。
新总裁还面临一个大问题，就是需要消减大批人员，还必须放弃许多设施，余下工人还必须从单技能向多能工转变。
经过与州政府、工会等沟通，最后达成协调，包括：计时工人数从51000人减少到29000人，工作灵活多变、多能工将成为新的工作规范，州政府将帮助下岗人员进行再培训，等等。
达成缩减规格和劳动管理问题后，新总裁及项目组面临的第二大问题，是公司现有的管理人员或者不能，或者不愿管理新的产品中心。
公司强力进行改革，在随后三年里，管理层的高级管理人员从72人减少到36人，其中只有17人是从1991年起一直在公司里。事实证明，要使这样高度成熟的机构实现精益转化，有必要替换相当比例的管理人员。
普惠的实际生产有两项基本活动，一项是用铸、锻件毛坯加工零件，另一项是把这些零件，组装成完整的发动机。公司在解决生产单件流、超大装备单件流后，公司在成本和质量方面取得很大优势。
最后要解决问题是质量危机。公司在1993年，由于飞机发动机熄火率的问题，客户投诉严重，甚至要到法院进行索赔。
理论上来说，这种情况是不可能发生的。因为在1992年，公司的质量保证部有2300名雇员，他们对所有可以检验的问题都进行检验，但似乎质量问题还是层出不穷。
后来，公司请到质量专家，帮助企业解决质量问题。解决问题所用的技术是基于流动思想，利用“回收率图”来观察生产被打断的次数，采用严格的“根源分析”和纠正措施，使得产品品质合格率直线上升，比如某工序一次加工合格率从10%上升到几乎100%。
到1995年年中，普惠已经完全改进了整个实际生产系统。近140年形成的批量生产，以及“修修补补直到合格”的思想消失了，整个公司完全转变成强调一次质量合格，没有倒流的流动组织。
到1995年年底，供货时间从18个月降为6个月，原材料、在制品和完成品的库存，减少70%，质量问题减少一半以上，尽管生产量减少50%，但单位成本降低20%（原来成本会上升30%），这个成绩还是持续提升中。
总之，由于精益改善，从现在从事的业务做起，普惠使客户得到满足的同时，还大幅度降低成本。结果 ，在销售额持续下降的情况下，经营业绩从1992年2.83亿、1993年亏2.62亿，反弹为1994年和1995年赢利3.8亿和5.3亿美元。
普惠为完成全面引进精益原则的工作赢得了时间，并且具有决定下一步做什么的极大自由度。