《华尔街日报》曾经发表了一篇题为“是时候摆脱 IT 部门”的文章。该文章是订阅收费的，所以那些没有订阅的人可能无法阅读它，这里总结下该文章的要点： IT 部门是过去时代的笨拙残余，因此应该被淘汰 。

这篇由MIT斯隆管理学院首席研究科学家 Joe Peppard 撰写的文章提倡去中心化的概念：与其让一个 IT 部门为公司内的各个部门提供服务，不如让每个部门都拥有专门的 IT 人员作为其业务的一部分，他们接受过 IT 培训，但也在每个团队负责相应的职责的细节。

如果这个前提立即引发了你的想法，那么你并不孤单。IT集中化与去中心化的争论不是一个新的争论，也不一定是一个简单的争论。究其原因：

• 一是，独立的IT部在日常运作中，与业务部更多是“合作伙伴”而非利益共同体，IT部的工作成果是按自身预算达成或项目验收来衡量，不与业务部绩效挂钩，导致IT配合业务的积极性不高；
• 二是，业务部很难提前预见到业务的数字化需求，而IT部的预算却是至少提前一年就得审批，供需脱钩，IT建设无法敏捷支持业务；
• 三是，由于技术人员长期脱离具体业务场景，缺乏足够的行业know-how，在实现需求时，往往要先花大量时间去了解业务逻辑，导致交付周期的延长。

正如您可能想象的那样，这对于 IT 专业人员本身来说是一个敏感的话题，这就是为什么由世界知名出版物发表带有挑衅性标题的文章会在 IT 圈子中引起轰动的原因。

那么我们如何看待 Peppard 先生的断言呢？他完全错了，还是他在做什么？让我们从承认文章中的一些有效声明开始。

这篇文章有关IT的正确之处

让我们首先承认一个显而易见的事实：这是一个诱导文章阅读的标题。它旨在引发一场对话，从而改变我们对 IT 角色的看法，希望会变得更好。为了到达那里，它试图让我们对一个挑衅的标题感到不舒服。只有当你感到不舒服时，才会真正发生成长和裂变。在重新构想 IT 组织时，这是一种有效的方法。

是的，Peppard 先生的文章中充斥着故意挑衅的说法，但很难想象 IT 专业人士阅读这篇文章后会同意他的看法。这里有一些特别相关的见解，尽管我们可能不同意他如何获得这些见解。例如：

“ IT 部门的指标通常与业务的成功无关 。”

这个太真实了，让人心疼。在衡量成功时，IT 部门确实经常感觉与组织的其他部门不同，就像一个直接从另一家公司分拆出来的团队。然而，这是一个不同的问题，它将继续独立于 IT 是分散的还是作为其自己的部门存在。

这篇文章的前提并不完全错误。确实，IT 经常从系统/机器/流程（工程师哲学）的角度看待事物，并不总是认识到人的因素。作者还指出了供应商/客户与业务的关系问题，以及这不是推动业务成果的好方法。

然而，就像这篇文章的大部分内容一样，当谈到实际制定有关“砍掉IT部门”的现实的、可操作的和聪明的计划时，争论似乎在一堆陈词滥调和模糊定义的解决方案中消失了。

文章哪里错了

让我们把琐碎的事情排除在外：对于《华尔街日报》文章中的每一个相关点，都有一些IT 专业人员佐证的说法，指出他们对他们的能力、日常职责和文化缺乏了解。

“大多数IT 专业人士这样做是因为他们热爱技术。这样一来，独立的 IT 部门只会强化这种思维定势，加剧文化差距。有技术，然后有业务。但这完全错了：如今， 业务就是技术，而技术就是业务 。”

当然，那里有大量的猜想。作者没有解释他模糊的说法，而是决定告诉我们他们的未来雇主，他们让每个人都接受过 IT 工作培训（一定是一个小团队）。

同样，自始至终有几个大胆的主张似乎与在任何类型的公司工作的现实不一致。作者声称“通过云计算和其他技术创新，不再需要在本地物理上拥有硬件或软件。

但正如任何人都会告诉你的那样，让某些团队成员（如开发人员和图形设计师）切换到全云软件解决方案是不可能的。此外，在本地没有任何硬件的情况下运行将是一个挑战。

再往下，作者试图为这个问题定义一个模糊的解决方案，并且几乎到达了那里：

“在构建数字产品和解决方案时，每个人都必须 使用相同的安全协议和软件编程语言，并遵守规定的架构蓝图 。但在这些护栏内，员工可以做任何必要的事情来完成工作。”

你将如何沟通这个？蓝图到底是什么，员工会坚持吗？您将如何确保审核期间的合规性？您是否曾尝试让开发人员使用“相同的软件编程语言”？这不是一件真正可以做到的事情。之所以有不同的语言是为了以不同的方式完成不同的事情。一些团队甚至认为这是一个竞争优势。

在文章的结尾，我们终于得到了对作者提出的解决方案的描述，“一个由技术专业知识和知识库组成的分布式网络......，为每个部门，甚至该部门内的每个团队配备人员，并结合了有商业知识的人和有技术知识的人。”

他接着说：“这一切都不容易。公司必须弄清楚 如何在一个新的、去中心化的世界中分配和部署 IT 资源 ，因为不同群体的需求每个月都会发生变化。维持现状也有很多既得利益。高级管理人员需要承认，他们自己往往是问题的一部分，而且当涉及到数字世界时，许多人不知道他们不知道什么。但是，一旦他们确实看到了这一点，前进的道路就会很清晰： 组织需要 IT。但他们几乎可以肯定不需要 IT 部门 。”

最后，作者说“公司必须弄清楚”这个新的去中心化世界，维持现状，与问题的一部分的高级管理人员合作，然后以“组织需要 IT”，但显然它会如此先进，他们不需要一个部门。不知何故，作者生活在一个乌托邦，他们的组织不需要比团队更大的系统，也不需要 IT 信息安全。

很明显，Peppard 先生没有在企业工作，没有支持他们的家庭计算机，并且有一段时间没有使用技术解决复杂问题。因为任何做这些事情的人都知道人们需要帮助。技术还没有为他描绘的灵丹妙药做好准备。

结论

IT 集中化与去中心化的争论是一场微妙的争论。至少有三个与辩论相关的不同元素： 控制、物理位置和功能 。任何旨在产生令人满意结果的讨论都需要考虑这三个要素中的每一个，以及它们如何在每个公司的结构中发挥作用。我们与拥有专门 IT 业务合作伙伴（支持分析师）的客户以及一些拥有遵循特定业务部门的团队的客户合作过。它可以工作，也可以失败——但他们需要尝试、测试、衡量和实践；就像所有好的企业都应该做的那样。

我们在这里的经验是，这不是要摆脱 IT，而是要确保 IT 不会陷入“我们一直这样做”的困境，而是专注于“必须有更好的方法做这个。”

IT的强项是信息方面 。技术方面只是共享该信息并让组织从中实现尽可能多价值的工具。确实，我们不应该在不质疑运营模式的情况下盲目地接受 IT 运营的现状。我们应该始终尝试其他工作方式，并尝试找到最适合我们运营需求的方式。是的，利益相关者经常害怕彻底的改变，因为他们还没有想象到那个路线图。但是，因此废除 IT 的想法带来了不必要的风险。

明智的做法是专注于为当前 IT 人员磨练“软技能”（即 HR 思维方式、客户服务思维、销售和营销思维），并引进具有强大技术背景但谁也有成长的心态

简而言之，现在不是摆脱 IT 的时候——是时候承认IT 比以往任何时候都更重要，这意味着需要重新构想它。

为了做到这一点，焦点需要 转向“I”，远离“T” 。

转载/IT圈子