我们公司这几天，请了专业的老师正在进行组织架构的优化与调整，为了更加有力的服务好公司，老板为此特意召集各部门的干部来开会探讨。
开会前，因为我曾经在别的企业学习过几年企业管理的一些课程知识，并且参与过几家企业的组织架构重建。老板特意找我和老师商讨了一下，我结合老师和老板的想法，将我们企业的现况做了个架构图。而回忆恰巧就是在这个架构图的基础上进行研讨。
经过上午两个多小时的会议，众说纷纭，反正到最后是没有结果。
经过这个会议，不禁让我想起读书的时候，我的老师和我们说过的一个笑话：古时候，有一位财主，请了一个教书先生来教自己家的儿子。教书先生来的时候，是财主派两个人抬轿子去接的。回来的时候，因为要路过一条水沟，轿夫抬着先生过不去，所以让先生下桥，要跳过去后再上轿。轿夫两个一跳就过去了，结果先生硬是没有胆量过去。其中一个轿夫说：“这么近，不用怕，你一跳就过来了。”
只见先生吸了一口气，双腿并拢，往前一跳。“扑腾”一声直接跳水沟里了。轿夫说，你应该一个脚先跨，这样才跳得更远的。先生正色道：“是你叫我跳的呀！”轿夫说：“我没有叫你双腿并拢来跳呀！”先生说：“唉！双足并行为跳，单足先行为跃呀！你是叫我跳，没有叫我跃呀！”
说这个故事，没有别的意思。我只是感觉，死记书上的知识，不会用就不是好事，而且书上的东西，我们应该结合实践来运用。
就拿我们开会讨论的组织架构来说，我结合学习别人的经验及理论，觉得我们在考虑这些企业策略的时候，一定得结合企业本身的各种情况来分析。
首先，企业在讨论组织架构，那就表示是想要改变和优化企业的运营模式，或者说是管理模式再造。而管理模式不论进行怎样的再造，都要将企业的流程再造作为中心，也就是说企业管理模式是以流程为导向的。
因为企业的模式如果和流程违背，或者反向、倒流、穿插流动的话，企业运营则会越来越忙，甚至于纠缠不清的事务处理。每天都会忙于整理反复的事情，这样的企业，效率又怎么得以提升呢？
其次，流程再造的同时，不论你是什么样的管理模式，都应该遵循以人为本的团队管理原则。一直以来，不管是任何领导者，任何老师，在谈到企业模式下执行力的时候，相信都会提到，执行力的核心是什么？是什么呢？是人！！！所以我们要想企业在流程再造后，提高企业的执行力，提升企业的效率，都离不开贯彻执行力的人。
有了正确的人，我们才会有潜力选取做正确的事，最后才能把事做正确。人，才是企业的核心，人员的素质高低，潜力大小决定了执行力的贯彻强度。所以说，不论你这么改，都应该遵循以人为本的团队管理原则。
第三、企业的流程再造，也就是组织架构的建设，得结合自身客户的定位。因为企业管理模式的变化所追求的宗旨，不是为了企业内部人员更“便于”管理运作，而是为了让顾客得到更好的满足。有时候，我们的企业，往往因为用人顺手了，把事务划分也就随意了。或者说，因为因为时间久了，用老人管新人，有的是新的人、新的部门根本就无法约束到原来的人或者部门，根本就没有相互监管等等。从而造成企业的管理水平和发展规模严重不匹配。
这个时候，我们的客户只会觉得企业事情越做越差，错误越来越多，甚至于客户就连你的服务都会觉得越来越不好。这个时候，客户会觉得你的企业没有责任心，或者客户觉得你对他的重视程度越来越不如以前，自然和你合作的意愿也就越来越小。就算勉强和你合作，也不会再像以前那样正视你了。
一直以来，我对企业的管理模式改造，我都觉得需要结合上面这三点进行。而不是完全的照抄别人的经验和模式，管理没有放之四海而皆准的法则，管理没有一成不变的，管理就是为了不断的超越！就像我们在管理中经常强调，要如何增强责任心，要如何提高执行力一样。往往我们忽略了最关键的地方。责任心关键在心，执行力关键在力。所以抓住关键的几个要素，构建一个好的组织架构，当管理干部不再推卸责任、拥有超强执行力的时候，整个部门、组织都会变得富有竞争力和战斗力。
