大洋公司的廉价多销多赚钱
1971 年，59 岁的威廉· J ·凯恩就任大洋公司的董事长和总经理。
当时，正值销售滞缓、利润下降的时期。第二年初，他决定把连锁商店改为超级廉价商店。，商业周刊》援引凯恩的话说：，现在，我们必须结这个公司注入新的活力，我们的新政策主要是依靠数以吨计的销售量。”
一夜之间，公司设在全国各大城市的商店都改成为一种叫做 WEO 的廉价商店。这些商店虽没有重新建造，但却有两方面的重大变化。一方面，90 ％
的商品价格降低了。尽管有些商品只降低了几分，但对当时利润只有 20 ％左右的食品杂货来说，影响却是巨大的。
另一方面，商品的种类减少了。大洋公司的商品种类通常为 1.1 万种左右，现在，在廉价商店中减少到约 8000 种，也就是说，取消了一些商品。
廉价商店在新的经营政策指导下，改用了新的招牌和标志，并充分利用超级市场上传统的报纸广告和广播、电视广告等，宣传其食品价格大大低于竞争产品的价格。
把成千上万家大洋公司的商店转变为廉价商店绝非易事，尤其是对这样一家具有 100 多年悠久历史、深受传统束缚的公司来说，更是如此。
凯恩就职一个月之后，就打破公司因循守旧的惰性，命令新 泽西州彭索金城的一个商店改为廉价食品店。这第一家试验性的廉价商店所经营的商品都不加包装，商品放在开着口的纸箱里，顾客自带食品袋包装所购商品。由于价格大幅度降低，商品销售随之大增。
第二家试验性廉价商店开设在宾夕法尼亚州靠近匹兹堡的一座经济萧条的老城市布提多克。该店经理 S · R ·汤姆森说：，我们原打算 1971 年 6 月关门歇业，而我们也曾想使商店恢复生机，正是廉价经营决策使我们绝处逢生，转危为安。”在实行廉价经营的头 6 个月里，平均每周的售货量比上年同期增长了 5 倍还多。
1971 年，大洋公司先后开办了十几家廉价商店，并恢复了通常的货架展销和其他一般服务项目。
鉴于公司自 1961 年以来各季度都有大的亏损以及廉价商店试验的成功，公司决定将所有商店都改为廉价商店。廉价商店中商品价格的降低，在利润上表现得最明显。大多数超级市场 （包括大洋公司的普通商店）的利润率在 20 ～ 22 ％左右；廉价商店的利润率估计在 9 ～ 13 ％之间。
例如，一听牛肉罐头的价格从 67 美分降低到 59 美分，塑料袋装三明治从 53 美分降至 49 美分。尽管销售量有了很大的提高，但到 1972 年秋仍有人对以如此低的利率来换取高销售量的做法深怀疑虑。凯恩说：，我要恢复我们良好而公平的基本原则：本公司以低价销售优质食品为宗旨。”
二、背景乔治·汉廷顿·哈特福特 1859 年创办大洋公司时，年方 26 岁。
当时，纽约市的茶叶售价为每磅 1 美元，而哈特福特认为通过裁减经纪人可以把售价降低为 30 美分。他说服了雇主乔治·吉曼跟他合伙干。他们为第一家这样的商店大作宣传，曾用 8 匹大灰马拉着高大的红色马车在纽约街头招摇过市。他们在商店中逐渐增加了各种香料、咖啡，后来，又添加了其他日用杂货。并且尽量不用经纪人。
之后，他们又陆续增设这种商店，1865 年开办了 5 家，1869 年开办了
11 家，并采用了大洋公司这个名称 （全称大西洋和太平洋茶叶公司，意在表明他们要向大洋两岸扩张）。
1912 年，大洋公司采取了一项重大改革措施，实行现款购买运输自理。
这样，公司就省去了赊销帐目和数以千计的送货车马的费用，使得这些，经济”商店可以薄利多销。这也可以说是 1972 年廉价商店战略的雏型，在随后两年的时间里，这种经济商店以每 3 天新开 1 家的速度迅猛发展。
到 1916 年，公司已开办了 1000 家这样的商店，所有商店模式完全一致。
到 1930 年，这种商店已增至 19422 家，销售量在 10 亿美元以上。
然而，1930 年食品零售行业掀起的一场革命，深深地影响了大洋公司及其它食品连锁商店。这年 8 月，一位名叫迈克·库伦的商店经理创办了第一家超级市场。
到 1932 年，他已拥有 8 家分店，其他商店也纷纷效仿，超级市场日益增多。第一批超级市场通常设在废弃的仓库、牲口棚、空车库和厂房里；室内地面粗糙，房顶不加装饰，货架未涂油漆，商品随处堆放。
与当时的一般商店相比，这些超级市场的显著特点是顾客自选商品，商场附近有宽敞的兔费停车场。由于营业费用低廉，超级市场的商品售价比连锁商店还低。它们通常也为招徕顾客而亏本销售，因而顾客宁愿跑上 50 英里，远道而来购买廉价商品。
到 1935 年，深受消费者欢迎的超级市场大量涌现。大洋公 司直到 1937
年才对这种新的挑战作出反应。但到那时，这些具有创新精神的超级市场已开始在市场上占据统治地位。
第二次世界大战结束后，公司迟迟没有采用经营非食用商品和有奖销售这两种市场营销策略。非食用商品 （包括卫生用品、美容用品、儿童玩具、
装饰品等）当时已成为商店的必备货物，特别是那些数量多、获利高并能发掘购买潜力的商品已成为抢手货。
大洋公司虽然没有忽视非食用杂货，但没有象发展其他大多数食品连锁商店那样充分发展这方面的业务。有奖销售在第二次世界大战后也开始流行起来，大洋公司在这方面又是反应迟钝。
只是在其大多数竞争对手采取行动之后它才开始行动，后来，有奖销售竟成为某些商店的专门业务。
在以后的 10 年中，杂货零售行业又有两次重大创新，即折扣商店和方便商店的问世。尽管方便商店没有直接影响到大洋公司，但折旧商店则对它影响很大。一般商品的折扣出售，早在本世纪五六十年代就已风行整个零售业。
在相当长的时期内，折扣在食品零售行业一直未引起人们的重视，尽管某些商店也曾试行过薄利多销的政策，并取得了不同程度的成功。但许多大连锁商店直到 70 年代才开始重视折扣策略。食品销售采取折扣销售策略之所以如此缓慢，有各种各样的原因。
日用杂货采取折扣销售的最少，大约为 20 ～ 22 ％，而非食用商品为 38 ～
42 ％。即使经营费用降低到最低程度，也很难使日用杂货的利润降低到 15 ％
以下而仍有利可图。
而非食用商品的折扣率有时达 20 ～ 22 ％，甚至几乎达到正常价格的一半。各种器皿、体育用品和其他非食用商品的价格，可以极大地低于通常的价格，因而对市场需求有着很强的吸引力。
由于食品价格不能大幅度降低，折扣引起的吸引力就不大。而且，所有超级市场通常为了招揽生意、吸引买主而以富于诱惑力的特廉价格出售商品，这就造成了其他商店商品价格的相对提高。
折扣商店不仅经营费用低，而且商品种类少。减少商品种类的目的在于加速商品资金的周转。然而，典型的超级市场应是向顾客提供尽可能丰富的商品，使货架上商品琳琅满目，应有尽有。
到了 70 年代初，各大连锁商店也终于采取了折扣销售，这可能是由于各自实行折扣经营的缘故，也可能是由于各公司的薄利多销政策。
到 70 年代中期，仅次于大洋公司的第二大连锁商店塞福韦联营商店，在其已占据优势的大多数超级市场上，逐渐成为其他商店定价时仿效的价格标准。大洋公司实行折扣经营，在很大程度上是由于下述原因：它试图改变其普通商店的利润下降趋势，但结果令人失望。如逐步采取折扣经营一般不会产生不良的后果。因此，为了提高市场占有率，公司就制定了这种更冒险、
激进的计划。
方便食品店是在 60 年代迅速发展起来的。它与折扣商店最明显区别在于其商品价格比普通食品店高。这种方便食品店 30 年代最先在西南地区发展起来，实际上它只不过是夫妻杂货店的复杂形式。
方便商店每周营业 7 天，从早晨 7 点到晚上 11 点一直开门，因此，有一家最大的方便食品店取名叫做 7 ～ 11 商店。它们为顾客提供往返于超级市场的旅途中食用的食品，在这种商店 里购货既迅速又方便。
这种商店通常规模不大，紧靠店门有停车场，结帐不需过久地等待。商店里的商品没多少选择的余地，这是为提高商品周转速度而有意安排的。其食品价格要比其它商店高出 15 ～ 20 ％，但由于方便购买，也很受顾客欢迎。
这种商店发展十分迅速，从 1957 年的 500 家增至 1973 年的 1.7 万家。
作为间接的竞争者，方便商店已成为大洋公司及其它拥有超级市场的公司需要认真对付的一股强大力量。
三、廉价经营决策的序曲大洋公司几十年来一直是一家最大超级市场连锁店。
但是，销售量在 60年代和各同业公司一样都趋于停滞状态，市场占有率难以提高，在 1970 和1971 年甚至有所下降。
到了 1970 年，大洋公司的处境更加恶化。这反映了公司决策失误和缺乏创新精神。多年来，公司不建立大型购物中心，只固守于独立经营式的街道商店。这主要是由于不愿支付购物中心的高额租金，而且还总认为大洋公司规模宏大、实力雄厚，不论其位置如何都能吸引顾客。
此外，公司决策部门对于建造广大消费者普遍欢迎的大商场一直犹豫不决。例如，1970 年，公司所辖商店的营业面积平均每家只有 1400 平方米，
而其他大连锁商店平均超过 2 万平方米。
大洋公司的失误还由于另外一个原因，就是它过分忽略商店的维修和顾客服务工作。许多商店陈旧不堪，照明条件极差；商品陈列杂乱无章，丝毫没有吸引力；工作人员严重不足，顾客结帐往往需要等待很长时间。商店的走廊里乱七八糟地堆满各种物品，货架上积满灰尘，许多商品堆放在走道旁的各个角落里。
例如：一个标有，快速销售”的商品橱窗里，摆放着一听有凹痕的安·佩吉牌蕃茄汁和玉米威士忌酒、安插着空心吸管的奶酪、一盒盒开着口的早餐和燕麦粥。
这些商店通常规模不大，地点偏僻，陈列品简陋不堪，室内年久失修，
有时服务态度也很生硬，这种状况必然使人们对大洋公司产生这样一种印象：肮脏、昏暗、不合时尚。
还有其他一些因素也促成了这种形象的形成。任何一个具有 100 多年历史的公司都会竭力避免这种形象。此外，公司许多雇员年龄老化，也很容易给人留下一种不合时尚的印象。
哪些顾客能被吸引到具有这种形象的商店来呢？是那些购买力日益增长、需求不断增加的城郊新建家庭吗？经调查发现，在大洋公司的经济影响下成长起来的那些老年人或退休人员，是经常光顾这些商店的老主顾。但是这部分人的需求很难适应商品的增长，很显然他们不是应该重点吸引的那部分消费者。
大洋公司由于过分强调其商店出售的是自己生产的商品和只卖自己的产品，便产生了某些不利影响。公司拥有 24 家加工厂和 22 家面包房。有些顾客来购买广告上广为宣传的商品，结果因买不到往往很失望，只好到别的商店去。
毫无疑问，假如自产自销这种现象能被人们接受，这对公司将是十分有利的。然而，大洋公司在如何成功地宣传其自产自销这一特征方面，尚存在许多问题。因此，基础打好了，祸根便埋下了。
1972 年春天，公司采取的戏剧性措施虽使公司在决策方面迸发出新的火花，但这只不过是临终之前的回光返照而已。为扭转销售工作的不景气状况和利润下降趋势，而被迫采取的攻势 （即富于挑战性的降价政策）引起了整个商业界的关注和报复，结果造成许多商店 （大多数是大洋公司的下属商店）的利润 大幅度下降。
四、竞争者的反击竞争者对大洋公司的进攻性削价和促销行为不会熟视无睹，袖手旁观。
当然，那些没有象大洋公司具有强大资金后盾的小型超级市场连锁店，要与商业界这一庞然大物在价格上一争高低，会遇到相当大的困难，但众多的小型超级市场却跃跃欲试，力图顶住这股逆流。
例如，东部有一家名叫帕特雷·普莱德的连锁商店，在广告上号召顾客把大洋公司的削价广告带来，声称要与其在价格上比比高低。各商店的利润都在大幅度下降。
克罗格公司在 1973 年的前 3 个月内，利润降低了 63 ％，而 1972 年才降低 36 ％。这场销售战在巴尔的摩、费城、波士顿、芝加哥和新泽西最为激烈。
然而，当众多的连锁商店通过价格策略和广告策略与大洋公司决胜负时，另一些连锁商店却在寻求其它增加收入的途径。最有效的途径有两条：
一是延长营业时间，一是出售非食用商品。
例如，帕斯马克珠宝店和阿兰珠主店等改为昼夜服务，每天营业 24 小时。当然，其意图是在大洋公司下属商店关门之后吸引顾客，但顾客寥寥无几。
综合超级市场经理助理斯图尔特·罗森塔尔说：，我们常常在深夜或凌晨接待各种各样的顾客，他们通常是在白天不能一起购物的夫妇。”
即使在延长的时间内有顾客光顾，24 小时的营业费用也并未增加多少，
因为有些商店在晚上也必须留人给商店办货，而房租等其他费用不论是否营业都一样花费。为了增加利润收入，更多的超级市场采取销售非食用商品的策略。
长期以来零售食品业一直出售各种小商品，如针织品、家用小物品等，
甚至有些食品店还出售儿童玩具。现在，吉它、花草、酒类、运动服甚至家庭备用药品等在超级市场上也占有一席之地。
这些非食用商品不受大洋公司廉价竞销运动的影响，而且，它们的利润比典型的食品还要高。如果存货量合适，经营这些非食用商品还是有利可图的。
下面着重考察一下珠宝公司的竞争反应。珠宝公司是一家总部设在芝加哥的超级市场连锁店，现已是美国第五大超级市场连锁店，在与大洋公司的廉价竞销活动中取得了重大成功，尽管它并不真正想与这种廉价政策较量。
事实上，它是反其道而行之。其营业时间为早 8 点到晚 12 点，店内还出售各种装饰物，并且只有一小部分商品以廉价出售，大多数商品则以正常价格或稍高一些的价格出售。
然而，珠宝店却很顺利地赢得了折扣连锁商店的美称，尽管它实际上并不是这种商店。这无疑有助于珠宝店吸引住那些在价格上斤斤计较的消费者，而这又恰恰是大洋公司一直梦寐以求的。
1971 年夏天，物价飞涨，尼克松总统宣布冻结物价两天之后，珠宝公司宣布了它的第一阶段计划。在大肆宣传之后，公司将其商品价格降至比冻结物价前还要低的水平，并且在 90 天的冻结日结束前一直没有提高价格。尽管削价只是象征性的，但其宣传价值和收效却不可低估。
到 60 年代后期，珠宝公司又开始涉足耐用品、流行品、药品、快餐等领域。许多珠宝超级市场就设在主店附近，或作为主店的零售部与主店在同一栋大楼内，因而，这里便成了闹市区。珠宝公司每个分店的销售额都几乎超过大洋公司的两倍。
这样一来，在珠宝公司的优质服务、一体化零售、大力促销、不断创新、售价低廉的竞争措施面前，大洋公司的廉价策略便有些黯然失色了。
五、廉价竞销的恶果廉价竟销战略的实施始于 1972 年，到当年 8 月份，大洋公司在 4200 家商店中已有 3700 家采取了这种战略。起初，公司在销售上获得了 8 亿美元的收益，但也蒙受了 5130 万美元的亏损，这是该公司近期历史记载中最严重的亏损。
而塞福韦连锁商店采取与大洋公司相仿的价格策略，不仅 获得 7 亿美元的高额销售利润和市场占有率，而且使它本来已很扎实的利润基础又进一步加强了。
1972 年，大洋公司为提高效率关闭了 400 多家商店，新开了 80 家较大的商店，使塞福韦连锁店一度成为美国最大的食品零售公司。克罗格连锁店的利润则受到廉价竞销的严重影响，其市场占有率有些动摇不定。
由于巨额亏损，大洋公司不得不减免了一个季度的股息，这是自 1925
年以来的第一次，使得在 30 年代经济萧条时期都没有减免股息并以此为荣的大洋公司从此威风扫地。股东们对此虽能理解，但却心境不佳。公司财产继承人汉廷顿·哈特福特谴责管理部门办事无能。
一波未平，一波又起。在大洋公司所有权问题上，管理部门又受到高尔夫·威斯顿公司的威胁，该公司以 375 万美元的股票为诱饵，企图使那些已蒙受损失的股东转到他的公司入股。不少股东对此颇为动心，但凯恩及其同僚们顶住了这一攻势，并取得了法庭的产业转让许可怔。
大洋公司的管理部门在廉价竞销开始之前，并未预料到损失会是如此惨重。数千种商品削价，开展广告宣传，重新装修商店门面，雇佣和培训更多职工以适应新增业务的需要，所有这些都必然会给利润带来不良影响。
公司没有外债，以现有实力足以使廉价政策坚持下去，管理部门期望到年底销售额、市场占有率和利润额都会有一个大的提高，遗憾的是，食品价格暴涨这一偶然因素削弱了大洋公司廉价竟销的效果。
由于食品价格提高，大批股东为减少亏损而施加的压力，以及高尔夫·威斯顿公司的咄咄攻势，使大洋公司陷入四面楚歌之中。万般元奈，不得不猛抬物价。这场名副其实的价格战到 1973 年初虽已告结束，廉价商店的招牌却还随处可见。
《商业周刊》称大洋公司获得了，皮洛士式的胜利”，意即付出巨大代价而赢得的胜利。据传说，古希腊国王皮洛士于公元前 279 年以巨大代价战胜罗马人。就大洋公司来说，它只不过是赢得了竞争对手的敌意而已。在一些主要城市，公司的市场占有率也有所波动。
例如，大洋公司在芝加哥的市场占有率原为 7 ％左右，这时这个优势己不复存在，尽管某些生意最初只是在与小商店和州立茶叶公司的业务交往中发展起来的。州立茶叶公司在大洋公司发动价格攻势之前就遇到了麻烦。
在华盛顿区，尽管人们认为大洋公司那些破败萧条、年久失修的商店都没有什么攻势了，但其市场占有率仍维持在原来的 7 ％左右。在匹兹堡，大洋公司的市场占有率则由 10 ％下降到 8.9 ％。
而在费城，不仅一开始就获得高额利润，而且市场占有率竟在一年之内由 13 ％上升到 16 ％。
尽管大洋公司早在 1973 年就停止了价格战，但某些消费者仍认为它是廉价销售商品的公司。，商业周刊》通过采访该公司所属商店购物的 32 名顾客，
发现他们都是因为想买廉价商品而前来的。
其中有 17 人说他们是近 9 个月为减少生活费才专程赶来的。另一方面，
调查发现大洋公司的商品价格已不比其竞争对手低了。
例如，据对费城廉价商店及其主要对手的 50 种主要商品进行的调查表明大洋公司的廉价商店中仅有 5 种商品的价格稍低。
另一调查表明，公司在 1973 年 3 月刊登的广告上所宣传的 10 种商品中，
有 7 种与其对手的价格相同，两种稍高，只有一种稍微便宜些。
到 1973 年，公司面临的一个重要问题是能否保住以巨大代价和艰苦努力而赢得的胜利成果。那些只是由于想买廉价商品而光顾廉价商店的顾客会继续与公司打交道吗？当他们发现廉价商店的物价与其他商店不相上下时，会不会立即转向别的商店呢？随着时间的推移，人们越来越清楚地看到，廉价营销策略彻底失败了。
大幅度削价除造成 5100 万美元的损失外，没有产生任何好的效果。尽管销售额在 1973 年已上升到 67 亿美元，并且在提高价格后已盈利 1220 万美元，但与前些年相比，这已少得可怜。
尤为严重的是，公司在销售额上已落后于塞福韦连锁店。 1974 年的情况更糟，尽管销售额将近 69 亿美元，比上年升了 1.9 ％，公司仍蒙受了 15710
万美元的损失。不幸的是，公司这时又牵涉到一起价格管制诉讼案，被罚 3270万美元作为损害赔偿金。
1974 年 12 月，第十五大食品连锁店艾伯森联合公司总经理乔纳森· L ·斯科特成为大洋公司的董事长，他是第一个由公司以外的人成为公司董事长的人。
斯科特上台伊始，就发动了一次零售业发展史上规模最大的裁减活动，
将公司的 3500 家商店关闭了三分之一，资产注销达 2 亿美元左右。这使得数百份地方劳动合同必须重新协商签订，极大地挫伤了雇员们的积极性。在关掉那些规模小、收益差的商店后，斯科特效仿塞福韦连锁店及其他经营有方的连锁店，开办大商场，经营利润丰厚的非食用商品，并使食品种类多样化。
此外，还重新装修了其他商店 （主要是全国性的分店），举办 了各种类型的商品展览，而且狠抓了商店的清洁卫生。
大洋公司也许再也不能居于其主要竞争对手塞福韦连锁店之上了。到1974 年，这两家大连锁商店的销售额、纯收入分别是：塞福韦 81.852 亿和0.792 亿美元，大洋 68.746 亿和 1.571 亿美元。
六、近 况大洋公司新的管理部门并未能解决任何难题。斯科特挥动着无情的斧头，砍掉了 1700 家商店，解雇了万余名职员，并举借外债重建、扩建了剩下的超级市场。他还重新雇用了 19 名管理人员，包括格兰特·格恩蒂，该人曾就职于珠宝连锁商店，现成为大洋公司的总裁。
斯科特的处世哲学是把那些比自己优秀的人才汇集在身边。为招徕顾客，同时也为使商店雇员重新振奋精神，公司开展了一场代价巨大、具有自我批评特色的宣传运动，但结果仍不理想。
在 1977 财政年度的第二季度，利润下降了 88 ％，比上一年还低。此时，
公司已是苟延残喘，濒临倒闭了。随着这个消息公之于世，格恩蒂总经理也辞职不干了。
1978 年，公司销售额提高到 72 亿美元，但此时就连克罗格连锁商店也超过了大洋公司。
自 1971 年以来，大洋公司每年不是资金受损，就是获利无几。这在某种程度上是由于设在城市中心的许多商店的周围环境在逐渐恶化，而这种状况又不能在短期内改观。斯科特关闭了设在 36 个州的经营状况欠佳的商店，从而失去了这些地区的所有顾客。
出人意料的是，西德一家大食品零售商坦戈曼·格鲁普公司于 1979 年初以每张股票 7.5 美元的价格购买了大洋公司，这个 价格略高于市场价格 6.75
美元，但远低于帐面价值。这样，大洋公司在生存了 120 年之后落入外国人之手。
起初，由于德国公司可以提供大笔必需的资本，前景似乎对大洋公司有利。公司在德国和奥大利有 2000 家商店，每年的销售量约 30 亿美元。然而，
新的麻烦又出现了。
斯科特 1980 年退出了在达拉斯开办的房地产商行坦戈曼公司，由詹姆斯·伍德接任，而伍德从前一直在经营一家英国卡文哈姆有限公司所属的格兰德联合食品店。大洋公司又一次受到重大损失，在 1980 ～ 1981 年的 5 个季度中，共损失了 5300 万美元。
七、教训与启示只要公司还存在着根本性的弱点，任何不是旨在克服这些弱点的策略都不过是权宜之计，而不能彻底解决问题，在大洋公司一例中，管理部门的缺乏创新、日益衰落的城区小商店和向城市市场进军的犹豫不决，都是应首先解决和纠正的问题。公司如果在广告宣传方面多下些功夫，或采取其他策略，
也许能够形成一种持久的冲击力。而实行大幅度削价，这在超级市场行业决非明智之举，因为这样做一是会导致利润减少，二是会使得竞争激烈。
大洋公司尽管在实行廉价营销战略期间销售额增加到 8 亿美元，但仍不能弥补大幅度削价和利润减少的损失，因而出现巨额赤字。
