张轶昊，通用电气（GE）医疗中国总裁兼首席执行官
通用电气(GE)医疗中国总裁兼首席执行官张轶昊的办公室在GE上海总部3楼的走廊尽头，紧挨着会议室，约莫2米见方，一桌一椅一电脑，在一排办公室中毫不显眼。站在这个略显局促的空间里，身高一米八有余的张轶昊被衬得愈加高大。
正对办公桌的玻璃墙上贴着三串“神秘数字”，抬眼可见，分别代表着张轶昊人生已经走过的天数，他预计的职业生涯剩余天数，以及预计生命剩余天数。我们见到他的那一天，按照55岁退休的时间算，张轶昊的职业生涯还剩下1304个工作日。
在张轶昊加入GE医疗刚半年时，新冠肺炎疫情暴发，雷神山医院拔地而起。在这个战场上，GE医疗中国三天两夜赶付的“天眼”CT成为医生们的强力*器武**。这一款数字化CT能够通过病患定位自动扫描，实现医生远程操作，避免接触传染风险。时隔近两年，张轶昊在回望“天眼”CT的交付过程时，将其中一个因素总结为职业经理人和企业家精神融合的体现。张轶昊本人的职业生涯也是在不断寻求职业经理人身份和企业家精神的动态平衡。
从20世纪90年代赴美求学，随后进入外企工作，到15年前顶着外企光环回国，张轶昊见证了外企在中国的黄金时代，也感受到市场和政策环境带来的风浪。他加入GE医疗中国时恰逢GE转型的关键时刻，张轶昊将其外企管理经验和对市场的理解融入这家百年企业的工业基因中，继续服务好GE医疗在中国市场的发展。
在张轶昊看来，在未来的中国市场上，无论是国企、民企还是外企都将殊途同归，它们的共同身份是“中国企业”。因此，更理想的企业管理模式应是取众家之所长，辅之以文化建设，最终创造出“一个新型的中国企业的模式”。
《管理视野》对话张轶昊
01
重新定义“领导力”
《管理视野》 ：作为一名在外企工作多年的资深职业经理人，您此前多次公开谈到企业家精神。这两种立场在某种程度上是有冲突的，一个需要遵守规则，另一个则要打破规则。您如何定义企业家精神和职业经理人？企业家精神如何能在职业经理人身上体现出来？
张轶昊 ：企业家通常是公司的创始人，他们本身就是主人，愿意去领导和承担责任。公司创业期间，内部职能区分并不清晰，不停有新的部门出现，有新的东西要做，所以企业家精神在创始人群体里体现得淋漓尽致。反观职业经理人，很多时候有职业内的条条框框需要遵守，更多根据自己的工作岗位要求行事。但职业经理人的突出优势在于管理的严谨性，能够把布局、流程、管控、风险控制都做得非常好。
这两者看似矛盾，但如果能够让一个职业经理人在规范管理的基础上，拥有创始人或董事长的心态，愿意去思考，去探索，去尝试，去创新，去冒风险，这个公司就一定会做好。
我见过的一些最伟大的CEO（从理论上来说，他们都是职业经理人）却都是有企业家精神的，比如GE的拉里· 卡尔普（Larry Culp) 、杰克· 韦尔奇（Jack Welch），还有宝洁的阿兰·乔治·雷夫利（A.G.Lafley），他们都必须打破条条框框，去做新的突破。
这一点不单对外企有意义，民企也同样需要。实际上，民企在国内外面临的挑战比外企更大，它们更需要这种体制化的管理体系，放权给职业经理人。中国是最喜欢创业的国家之一，企业家精神是融在中国人的血脉里的，但现实是99.99%的职场人都是职业经理人。等到哪一天中国企业靠的不是创始人，而是有企业家精神的职业经理人时，中国企业必将进入世界百年企业的行列。
《管理视野》 ：您刚刚提到，现任GE集团董事长卡尔普就是一个有企业家精神的职业经理人的范例。您认为他在管理上有什么突出成就，给GE带来了哪些影响和变化？
张轶昊 ：卡尔普重新定义了领导行为，他把GE的企业文化重新归纳为三点，分别是谦逊行事（act with humility）、透明领导（lead with transparency）和聚焦结果（deliver with focus），而这都建立在正直和诚信（always with unyielding integrity）的基础上。
GE现在的定位很清晰，就是一家高技术产业公司，聚焦在医疗、航空、发电、可再生能源等几个领域。这也影响到GE医疗的数字化模式。数字化是支持技术成长的工具，而不是主体。为什么有的企业数字化转型失败了？我认为是, 因为它们把数字化当成了主体，而忘记了真正的本体。GE医疗的本体就是医疗设备和器械。中国互联网的上半场叫作消费者互联网，但下半场一定是产业互联网。数字化和互联网未来会是推动产业变革的工具。
第二个要提到的是卡尔普在精益管理方面的经验。“精益”的概念最早出现在1950年左右，当时是一个控制工厂浪费的生产工具，而卡尔普把精益变成了一个管理工具。他对精益的第一个定义是“把正确的事做好”（do right things well）。第二个定义是“遵循常识，用至其极”（common sense，vigorously applied）。做领导其实就是做人的工作，这不是高深的火箭科学，靠的就是基本常识。当我们真正理解了基本常识，并应用于日常工作之后，所有事情都会化繁为简。
另外，精益要求“拥抱极致的兼得”（genius of the AND）。很多时候我们做事情只有A或B，例如要降低库存就要承担高运费，或者牺牲准时交货率。精益的核心本质是“共存”，要同时有ABCD，即便它们看上去互相冲突和矛盾。既要有战略，又要能落地；既要有外企的国际视野和品牌，又要有民企的速度和灵活，这就是精益的目标。
最后一点是“解决问题的文化”(problem-solving culture)，把决定权交给更了解实际问题的人。GE在2019年10月左右成立了业务部门（BU），这在设备行业其实不常见，为的就是下放更多职权。这之后，我们的工作效率越来越高，也更聚焦。过去两年，总部也把更多决策权下放到中国公司，我们都在发出放权的信号。
02
“精益”管理和数字化
《管理视野》 ：有关精益管理，现在GE使用的精益六西格玛是对传统六西格玛的升级换代。它是一个怎么样的模式，如何从内部有效地支持你们的日常经营？
张轶昊 ：刚才提到了精益的管理理念，我们可以谈一下如何执行。GE医疗中国有一个三步的执行方法。第一步是让更多人了解精益，进行相关知识和工具的培训。截至2021年7月，我们已分别完成近30场工厂和商务的精益改善活动，1400多人的精益培训。第二步是让精益成为业务伙伴，聚焦实际业务需求，让精益渗透到每一天、每一分钟的日常管理中，从战略部署到运营和管理，都能发挥价值。第三步，是真正让精益成为一种文化。我们正在这几方面布局，精益的旅程才刚刚开始。精益转型需要持之以恒。
《管理视野》 ：刚才您也提到了数字化问题。目前GE在数字化转型方面做了哪些探索，有什么成果和目标？GE是如何推进数字化转型的？
张轶昊 ：GE可能是最早在工业领域做数字化的公司，也走了不少弯路，其间学到了很多。
回到精益的概念来看数字化，它的本质是什么？不是KPI、互联网或者电商。在医疗行业，数字化的本质就是医疗的本质，即救死扶伤，GE医疗的数字化转型是为了帮助医生和医院治病救人。衡量我们数字化成功和失败的唯一标准是我们挽救了多少病人的生命，节省了多少病人等待的时间，或者当病人发生脑梗、心梗的时候，能不能快速地帮他们找到问题根源，让医生能够快速地处理。
所以，我们对数字化的定义是数字赋能：赋能给病人，更有效地挽救生命；赋能给医生，帮助医生更好地治疗；赋能给设备，让设备更有效地发挥作用。
在执行方式上，我们分了三个模块。第一个是智能设备。设备是我们的优势，所以首先要让设备变得智能化，例如我们推出了全世界第一个获FDA（美国食品药品监督管理局）认证的人工智能CT，以及疫情期间上市的雷神山同款“天眼”CT。“天眼”CT通过3D传感器快速自动定位和拍片，能够弥补技师水平参差不齐导致的成像质量差别和降低误判的概率。它可以远程操控，医生不用和病人直接接触，在疫情期间起到了特别的作用。
第二个是智能运营，帮助医院在不增加任何医疗设备的前提下，通过运营提高效率，让病人可以在一两天内完成拍片，不用再等两个星期，在节省国家医疗资源的同时改善病人体验。
第三个是智能临床，我们也推出了一些相关产品帮助医生更好地检验和预判病情，其中一款叫“妙如”的软件产品可以装在ICU和手术室里面，相当于ICU和手术室的智慧大脑。
智能设备、智能运营和智能临床都是基于一个叫“爱迪生”（Edison）的平台，它是一个医疗生态体系，把软件开发商和医院连接在一起，起到数字助理的作用。
《管理视野》 ：这三个数字化的方向，包括爱迪生平台，与GE医疗在全球范围内的布局一致吗？
张轶昊 ：爱迪生平台最开始是在美国发布的，但中国平台用的是本土产品。在软件和AI方面，中国独特的数字化生态体系不适用国外的产品，中国的临床需求和国外也不太一样。刚才提到的“天眼”CT就是在中国研发出来的，先在武汉上市，后来推广到全世界。
《管理视野》 ：“天眼”CT是不是属于需求驱动的创新？疫情的出现提出无接触的要求，所以激发了产品的升级？
张轶昊 ：我们的产品本来就是成熟的，不过之前没有激发这个点。这也是未来的趋势：不是把国外的产品拿到中国来，而是根据中国病人的需求开发生产出专门适合中国市场的产品。这是真正本土化的产业。
《管理视野》 ：下一个问题我们回到医疗行业。您从事医疗行业多年，疫情发生后，大家对这个行业的关注度也非常高。医疗行业或者说GE医疗现在在中国面临什么样的机遇或者挑战？您认为医疗行业下一个增长点是什么？
张轶昊 ：根据我自己20多年的工作经历，现在中国医疗行业正处于历史上最好的阶段，也是全球最好的一个市场。“十四五”规划对医疗行业的重视程度是前所未有的，我预测十年之内，中国基本肯定会成为全球最大的医疗市场。
“十四五”规划里我记忆最深的内容有两个：一是基层医疗，随着全面建成小康社会、乡村振兴和共同富裕的推广，中国在基层医疗方面的需求会很大；二是精准医疗，疫情是一个试金石，展现出精准医疗的重要性，包括精准的诊断以及精准地针对疾病提供解决方案。基层医疗和精准医疗是社会发展的两个方向。
03
“中国企业”模式
《管理视野》 ：20年前，外企在大家心目中是有光环的，待遇好，具有国际化视野，氛围平等，跟传统国企很不一样。但在过去20年，外企的角色和对中国经济的影响一直在变化，人们的就业预期也在变化。您怎么看待过去20年外企在中国的变化？
张轶昊 ：我在外企25年，见证了外企伴随着改革开放成长。在改革开放中，外企起到了非常重要的作用，帮助中国引进技术、培养人才，助力中国政府推动社会发展。未来，改革开放会继续走下去，所以我对外企接下来40年的发展还是充满信心。
GE医疗进入中国的历史已经有124年，当时苏州的博习医院，现在是苏州大学附属第一医院，就在用我们的产品。1919年，协和医院引进了GE的X光机，这是中国影像学的开端。
回头看，成功的外企应该是在中国发展的不同阶段提供中国需要的东西：最开始是一两个产品；20世纪初期开始需要技术和人才；到了80、90年代引进工厂、产品和技术；未来，中国的发展需要数字医疗和科技持续发展，我能看见在这些方面我们都有很多空间。
另一个变化在于人才。过去40年跟接下来40年，外企需要的人才的技术和能力都不一样。20年前，医疗企业的中国公司总经理和CEO基本都是港澳台同胞或懂中文的新加坡人；现在的管理层很多是海归人才；未来，越来越多外企的中国高管会是在中国土生土长，经历过各种各样的挑战，知道中国市场怎么运营，知道中国的需求的人。
中国作为全球最大的单一消费市场在国际企业心目中的地位已经完全不一样了，对人才技能的要求同样也更高，你要懂销售、市场、中国政府、中国客户、生产、研发、收购、并购、投后整合、经营管理。人才一定是决定中国未来的重要因素。只要外企能够继续在人才培养方面走在最前面，就能够引领一个行业，服务好中国市场。
《管理视野》 ：现在大家都感受到互联网公司对优秀人才的抢夺非常激烈，20年前外企能招到的最好的人才现在很多流向了互联网大厂。您如何看待这个问题？外企包容、多元的国际视野和文化是否还能具有吸引力？
张轶昊 ：我个人的想法稍微不太一样。首先，我认为使命愿景很重要，这就是医疗行业跟其他行业不一样的地方。医疗是一个使命驱动的行业，虽然很难、壁垒很高，还是可以吸引到有使命感的人加入。
其次，在我看来，民企和外企是殊途同归的。起初，民企和外企都是野蛮式成长，到一定程度之后行业越来越规范，民企和外企都要遵守同样的规则，必须得合规合法，得有最优秀的管理人才。民企可以学习外企系统的管理体制，外企也需要民企的敏捷性和创造力。我们想把民企和外企最好的东西融合在一起。
我一直在想中国未来最优秀的跨国公司长什么样。其实很简单，就应该长得跟最优秀的全球化企业一样。全世界最优秀的企业就是未来中国企业的模样，可能中国企业会超过它们，但是会跟它们很像。未来，国际企业也要学习中国企业的做法，两者最终是往一个方向走的。
《管理视野》 ：根据您的职业经历，您怎么看待中国人在外企的职业发展，现在跟之前相比是不是有改变？中国人在外企是不是还有上升空间？
张轶昊 ：对这个问题，我的感触挺深的。15年前回国时，我看到的中国管理层的管理水平和生意规模跟现在很不一样，现在中国管理层的管理水平可以说是领先大部分其他亚洲国家。我对中国管理人员的水平充满信心。
外企的中国管理层会赢得越来越多国外企业领导者的重视和尊敬，我们说话的分量也越来越重，原因是中国市场的重要性越来越突出。另外，我们打铁必须自身硬，职业经理人要有企业家精神，成为多面手。
还有一个关键点是领导力。领导力和结果同样重要，这又回到精益的“拥抱极致的兼得”，因为最后大家愿不愿意从心里跟随你是没有办法强迫的。不管面对外国还是中国的同事，或者是政府、合作伙伴和客户，领导力的发展都很重要。
我看到的国内外最优秀的职业经理人都是能让我从心里面折服的人，中国人推崇的道德和服务都要靠真正的领导力才能实现。当你拥有这些东西，不管你是哪国人，都会有自己的影响力。
《管理视野》 ：您最想在GE医疗做的事情是什么？
张轶昊 ：创造出一个新型的中国企业的模式，能够融合国际企业的历史、传承、品牌、技术和中国企业的灵活、创造力和对市场的理解。为什么说中国企业而不是外企，原因是：我一直相信，不管是民企、国企还是外企，其实都是服务中国市场、中国用户的中国企业，最后会有一个中国企业的模式。所有权决定了企业的性质，但最后成功的企业一定是有中国使命的。
15年前回国后，我一直在向中国的民企和国企学习，比如国企的管理和对政策的理解，还有民企面临的挑战和解决问题的方法。在中国，我们必须得把国企、民企和外企的管理模式统统学会，未来需要整合各方面最优秀的元素，才能基业长青。