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导语：
古人云：水不激不扬，人不激不奋”。一语道破激励的重要作用。大战前，干部要进行战前动员，这就是典型的激励方式。做企业也是如何，员工也需要激励。方式灵活，行之有效的激励，一可以鼓舞士气，二可以激发潜能。
第1种：榜样激励
1、要让下属高效，自己不能低效；想要领导好别人，先要领导好自己。
2、不要戴着白手套“指挥”员工干活，而是要把手“弄脏”，“带领”员工干活。
第2种：薪酬激励,
1，一流薪酬，引来的是高才，二流薪酬，引来的是人才，三流薪酬，引来的是庸才。
2，我们家保姆，我给她1200元，杭州市场价800元。她做得很开心，因为她觉得得到了尊重。而那些高层他们月薪四五万元，即使你给他加一万元、两万元，他也不会感到什么。但是你对广大员工增加一些，那么士气会大增。
第3种：晋升激励
1，职务晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。
2，晋升的核心原则是：“赛马不相马”，有“为”就有“位”。位，不仅仅是管理职位，也包括专业技术职位。所以，企业要合理设计员工的晋升通道。
第4种：目标激励.
1，通过设置适当的目标，可以有效诱发、引导和激励员工的行为，调动员工的积极性。
2，用具体而伟大的目标去吸引员工，鼓舞员工，放手让他们自由表现，最后我们会发现，员工们精神振奋，生产效率也会大大提高。——杰克·韦尔奇
第5种：授权激励
1，领导者不要成为公司里的“管家婆”。管的越多，问题越多；管的越细，士气越差。
2、通过授权给员工“地位感”和“信任感”，员工就会报之以“责任感”和“使命感”。
第6种：尊重激励
1，尊重是一种最人性化、最有效的零成本激励手段之一。
2，经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。——张瑞敏
第7种：沟通激励
1，下属的干劲是“沟通”出来的，不是“约束” 出来的，也不是“考核”出来的。
2，沟通带来理解，理解带来合作。沟通的重点不是说，而是听。戴尔·*耐基卡**说：“如果希望成为一个善于谈话的人，那就先做一个致意倾听的人。”
任正非：老板忙得脱不开身，害怕离开三天公司就乱，本质是自己管理有问题。
老板是公司的管理者，而不是救火员。即使老板的个人能力再强，如果不能复制更多个像老板一样操心的员工，那公司也很难发展的长远。
在解决企业生存问题后，对于管理者来说，最重要最应该关注的是：不是投资人、不是现金、不是固定资产、不是客户甚至不是产品，而是团队，所有的生意都是人之间的生意，拥有一支意志顽强、士气高扬、富有战斗力的团队才是最重要的。
A woman sleeping on the Laptop.
为什么员工不会像老板一样操心？
1.操的心多不等于拿的多
2.赏罚不明，干的好了功劳被拿走，干的差了责任全在自己
3.公司发展的再好也与我无关
要让员工愿意主动干，拼命干，那你一定要给他一个干的理由！
反思：抛开感情、忠诚不谈，企业若没有好的激励机制，
好的薪酬模式，如何留住核心人才？
创意配图：职工工资
底薪+提成，为什么招不到人留不住人？
有很多公司，一直在用底薪+提成的模式，并认为，这是最完美的薪酬机制！
底薪+提成并非不好，但是随着时间的退役，很多老板越来越多老板意识到，这种模式存在的局限性。
首先是招人难。
一般作为营销人员，底薪都不会太高，靠业绩吃饭。但是这也对业务员的能力有着极高的要求，员工如果开不了单，只能喝西北风，压力非常大。当然，这份岗位，天然要背负业绩上的压力。但问题是，现在越来越少的人，愿意干这吃力不讨好的工作。
所以现在招聘市场招募的岗位，大多数销售，然后就是厂工。
招聘现场
然后就是激励难、留人难
企业好不容易培养起一个业务人才，老员工累计到了一定程度，就会出现两种情况：
1、靠着老客户的累计，吃老本，停止开发新客户了。
2、有自己的想法，挟客户资源而令老板，要求加提高点数，或者干脆自己辞职，创办企业，还带走一批客户。
你的业务人才，变成你的同行对手。
第三，业务员和公司利益矛盾
我之前碰到一个老板，他给门店的店长做的是固定底薪一万元加上他的营业额的提成，这个模式看起来很有道理为什么，让我们这个店长关注我们的营业额，关注我们的业绩提高，可是你要知道一个企业的经营要的是营业额还是利润呢？很显然，老板肯定要的是利润。可是这个店长为了提高他的营业额，不断的增加了什么？
第一增加了人员的配置，把只需要两百人的门店扩展为三百人，很显然，增加的这一百个人无疑中不断地增加了企业的投入和成本。
第二，不断的增加营销的投入。在百度竞价、在网络营销、在线下的展览等等。
很多的营销费用的投入，令到企业的营销费用率不断的增加。
可是这个店长他要的就是营业额增涨，因为营业额的提成是他工资组成的重要部份
，可是企业老板要的是利润，
很显然，这个店长他所得到的利益是和老板得到的利益之间是矛盾的。
奥康皮鞋登陆A股主板（配图）
看起来有共同的地方，但最终的结果是矛盾的，
因此这个门店最后发生了亏损，而店长的工资反而比过去大幅的增长。
企业的利润却在不断的下滑，说明什么呢？说明在薪酬设计当中没有实现这个店长的利益和老板之间的利益趋同。
SwitzerlandDavosForum
任正非说：“物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会！”
但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，
一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，
有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。
以奋斗者为本是华为的文化，一系列的奖励制度，
也保证了让奋斗者不吃亏，让奋斗者去创造华为的奇迹。
好的平台，就像华为这样，员工通过奋斗能够实现自己的财务自由。
虽然累一点苦一点，没有时间逛街、泡剧、聚会，却也过得充实，
无论是给职业发展还是未来规划，都打下了一个基础。
最基本的物质基础保障就是用薪酬去满足员工，当然不是任性的加薪，让员工凭能力争取的薪酬模式是存在的。
那么，怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？
第一种模式：特别推荐KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）
KSF是什么？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
举个案例，某生产经理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
生产经理KSF薪酬模式
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
- 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
- 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
- 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
- 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
- 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。