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本期泛家居圈【对话】走进梦天家居， 携手梦天家居副总经理屈凡军开启一场思维的碰撞，探寻梦天家居门墙柜一体化战略下的纵深发展之策。
对话嘉宾：
梦天家居副总经理-屈凡军
对话主题：
解码门墙柜赛道的运营逻辑
话题设置：
1. 梦天门墙柜一体化的发展现状及经销商和消费者对门墙柜模式的反应；
2. 门墙柜的市场机会和挑战，梦天如何抓住机遇？怎么样迎接挑战？
3. 梦天门墙柜的运营逻辑及实践：品牌力、产品力、渠道力、服务力、组织力。
以下是对话实录整理
01
梦天家居门墙柜一体化的发展现状
周忠： 在进入具体话题前，我希望与屈总交流一下业内最新的热点话题：当前，整个家居建材家装行业面临着比较多的不确定性，疫情反复、“地产过冬”、“内卷”严重等等，基于此，请屈总就这种复杂局面做一个基本的判断，谈谈您的看法。
屈凡军： 谢谢周老师。各位网友下午好，非常荣幸能够与周老师一起交流分享。在当前的家居建材行业宏观形势下，企业该如何发展？相信在过去半年多时间里，大家都经历了过山车式的经营认知，不确定性带来的影响比较大，但如果我们把视角放得更长远来看，这有可能是我们行业未来发展实现转变的最好契机。作为木门品类/门窗品类，或者定制品类，我们更应该思考的是如何从我们的视角看市场，怎么去重新定义和实现家居/家装行业的存在价值——让用户更好地装修一个家。在家装过程中，企业能够为用户提供怎样的价值？这个问题需要每一个企业去回答。
据相关预测，我们是一个万亿产值的行业，市场容量足够大，在这种情况下，各企业的规模相对是较小的，但行业的市场空间足够支撑各品类的优秀企业发展，关键在于我们怎么选择。因此，我认为各企业不需要有战略焦虑，在行业发展大框架里，选好自己的定位，针对自身的用户群体，做好产品、做好服务，这是非常重要的。
房地产周期的变化之所以会对我们行业产生影响，是因为过去10多年享受了房地产红利，我们自身不需要太大的努力，就可以取得一个比较好的结果。时至今日，中国房地产的市场结构出现了变化，从原来的毛坯房、增量房时代过渡到存量房时代，现在是精装房、老房改造。参考西方国家的行业发展，家居行业应该会逐渐跳出房地产周期性发展的影响，这意味着我们原来的经营模式要发生改变，但是绝大多数的企业并没有准备好怎么去应对这种新的后周期时代。
因此，我们要做好充分的准备，未来的用户需求和市场结构都会发生变化，在跳出房地产的影响后，我们要形成自己行业的发展曲线和发展路径。
梦天家居副总经理 屈凡军
其次是疫情的影响。在我看来，任何一场危机都是一个非常好的变革时机。疫情不会导致行业消费需求的消失，只是导致了消费形式、需求、内容发生改变，如装修的预算、时间周期等。可以说，疫情倒逼着我们去重新思考——如何用更好的方式去触达用户，让用户去了解我们的产品，也倒逼着企业数字化进程的提速、组织效率的提升、供应链体系的打造。譬如，在未来的行业竞争中，如何构建自己的生态，在大行业生态里，你处在一个怎样的生态位，这都取决于你供应链体系的打造，这是一个战略级的选择，需要跳出短期的经营理念。即便没有疫情，也会存在其他的因素，同样会对企业的经营产生影响。
因此，疫情时期，我们要坚守自己企业的价值，回到企业经营的本质——用更高效的组织效率去创造客户价值的同时，提供更好的用户体验，不要浪费这一次危机带给我们的变革机会。
最后，梦天作为一个在木门品类里深耕多年的企业，以服务高端客户为主的品牌定位，我们在过去几年里也深刻洞察到我们用户群体的家装需求发生变化，他们已经不仅仅满足于对木门的需求，更需要的是一体化解决方案。因此，我们在2019年果断推出门墙柜一体化的发展战略，这是基于用户的市场发展需求、企业经营的能力以及未来赛道的发展做出的战略选择。
周忠： 谢谢屈总。您提到我们不能过分依赖地产红利，需要构建起自身的品牌生态位，以应对各种不确定性，疫情的影响无可否认，但提升自身价值，不断创造用户价值，这才是根本。回到我们的对话主题上来，早在2019年梦天家居便入局门墙柜一体化赛道，截至目前我们已经践行到什么程度了？经销商体系及消费者群体对于门墙柜一体化战略的反应如何？
屈凡军： 梦天家居从2019年开始推行门墙柜一体化，这是一个非常艰难的过程，可能外界会有一定的认知误区，选择门墙柜一体化发展路线是不是放弃木门品类？不是的，门墙柜一体化，其业务逻辑是基于业主装修的需求逻辑而定的，在中国家装链条里，门有着很强的主材属性，从某种意义上来说，它会成为建材类产品的消费入口。当门成为消费入口的时候，自然而然地根据用户的消费需求，会形成由门到墙再到柜的解决方案，最终形成门墙柜一体化的解决方案。只要企业具备相应的战略洞察，选择了门墙柜一体化作为战略支撑，剩下的就是战术问题，即实施路径的问题。在门墙柜一体化发展的过程里，梦天大致是经历了三个阶段：
第一阶段，以门墙为主的阶段，即从原来以门为主的客户需求，自然过渡到提供墙面的解决方案。梦天的核心优势是从木门先延伸到墙的系统，即门墙系统。
第二阶段，就是门墙柜的产品化阶段，此阶段更多的是强调用户的家装解决方案，不是单纯的卖产品，不单是满足客户的风格一体化需求，更需要整个产品系统都能够满足功能、喜好、情感等各方面需求。我们怎么从空间、风格去呈现梦天门墙柜一体化的产品解决方案？为此，我们定义了梦天的新经典系列、新现代系列以及新中式系列，我们以这三种产品系列为主，再结合家居生活的六大空间来呈现我们的门墙柜一体化产品的概念，或者说用户的解决方案。
第三阶段，是我们现在即将开启的阶段，是基于以上阶段的完整解决方案来打造服务体系，进入产品与服务的阶段。门墙柜一体化与标准化产品不一样，它更强调“服务”——两个服务，一个是前端的设计服务，需要根据我们用户的需求和他对家的理解，再用我们的产品去完整地呈现。另一个是安装交付的服务，当这个产品到客户家里之后，怎样安装交付？这才是企业的核心竞争力。目前很多大众化定制的产品，在交付落地方面都存在较大的短板。
第一阶段做产品，第二阶段是第一阶段的延伸，做门墙柜产品，第三阶段就是门墙柜由产品至服务的深耕布局，为明年的战略落地和未来发展空间打下一个更坚实的基础。门墙柜一体化赛道上的发展，既急不得，也等不得，它需要企业扎扎实实地去夯实基础。
自提出门墙柜一体化发展战略，发展至今可以从两个方面看出我们的发展情况。
一个是经销商的认可度，在过去三年时间里，我们大部分经销商选择跟进公司的发展战略，重新进行店面整改，把原来以木门为主的店态及店面形象转为以门墙柜为主，虽说侧重点不一样，有侧重门墙的，也有侧重柜体的，比重不一样，但都选择了跟进。绝大部分经销商的认可，证明了我们战略决策的正确性。因为我们梦天的主营业务还是以零售为主，在零售渠道里，基本都是以经销商来操作各地市场，他们是离市场及消费者最近的群体。
另一个是实际单值。从我们的订单结构上可以看出，门墙柜一体化的订单比例不断提高，增长速度也较快。
因此，就这两个方面看来，前者说明我们生态的合作伙伴都相信和跟进我们的战略，后者说明消费者认可门墙柜一体化解决方案，更愿意以此作为自己的家装解决方案，市场接受梦天家居的门墙柜一体化战略。
总而言之，接下来梦天家居要开启的是门墙柜一体化的服务时代，如何打造一种极致的服务体系，怎样更完美地满足用户的门墙柜一体化需求，是我们接下来要攻关和主攻的一个方向。
周忠： 明白，屈总谈到梦天家居的门墙柜一体化战略经历了三大阶段，不断夯实内功，接下来是服务时代的推进，我想请教下从供应链到研发、设计、制造再到交付，柜体和门墙是不一样的，请问这个环节梦天家居是如何突破的？突破到什么程度了？其次，经销商的跟随是不是会存在参差不齐的情况？经销商跟随成功是因为什么？跟不上又是为什么？
泛家居圈创始人 周忠
屈凡军： 周老师不愧是行业的战略专家，一下抓住了木门企业在门墙柜升级的主要问题。柜类系统的打通，对梦天家居而言是这么理解的：既然公司制定了门墙柜一体化的战略方向，那从设计研发体系到制造体系和供应链体系，都面临着重构的一个过程。一开始我们也走了一些弯路，为什么这两年的重点是门墙柜的产品化？因为产品本身就是一个解决方案。
在产品化的过程中，首先从设计研发体系去统一风格以及按照不同的空间去定义产品，定义产品非常重要。其次是制造端，我们梦天家居还有一个坚守——水漆产品。在坚守研发水漆产品的道路上，梦天斥巨资进行研发，积累了大量水漆产品的高品质稳定交付的经验，水漆工艺的坚守，是我们梦天门墙柜产品的核心功能诉求。以此为基础，我们的研发过程是开放的，大量吸收我们不擅长做的东西。例如，某些柜体可能不需要水漆柜体，我们就用一些优质的、免漆的材料进行替代，还有玻璃、五金等。这对于供应链及设计研发体系来说，是一次重构，我们既然选择了门墙柜赛道，我们就有勇气和魄力去重构原有的单品体系。
因此我们梦天近几年都在苦练内功，在以水漆为灵魂的框架里，选择开放的设计系统和供应链体系，最终落点在一个完整的解决方案上。尤其是周老师提到的柜类体系，我们向业内的优秀柜类品牌学习，包括人才引进、产品设计理念、一体化解决方案等，都大胆地进行了调整。
第二个问题更尖锐，众所周知，在经销商领域是有两个核心指标的，一个指标叫“商均产出”，一个经销商能给品牌贡献多少订单；第二个指标叫“店效”。在过去的两三年里，梦天家居的商均和店效是往上走的，其中肯定会存在做得好的，也有做得不够好的案例。我们总结发现，做得好的经销商和做得不够好的经销商有两大差异点：
第一，体现在经销商的运营能力。做木门的运营和做门墙柜的运营是完全是不同的运营体系。做木门相对而言，其团队结构比较单一，只需要懂销售，找到流量入口就可以了。但做门墙柜，流量不一样了。例如，原来做门时，可能就只有传统流量；但做门墙柜，最重要的是增加了设计师流量和家装公司流量。具体就是，对设计师的要求不一样。原模式下，对设计师的要求不是很高，能把图做出来就可以。但门墙柜经营模式下的设计师，是需要具备全案思维的。单从设计师的培养上来说，其培养周期和培养方式也是不一样的。再者，服务能力，包括安装、美容等都需要专业工种。所以门墙柜的运营，对经销商运营能力和团队的要求更高，更强调专业化，运营能力的差异会导致经营结果出现非常大的区别。
第二，经销商对于门墙柜一体化的认知。门墙柜不仅是一个产品，还是一个完整的解决方案，如果经销商认为它只是一个产品，这样就难卖了。所以经销商需要具备完整解决方案的经营思路与框架，如何满足客户对装修一个家的需求，同时经销商还需要去了解业主装修家的过程中，我们的门墙柜要与什么样的产品融合，包括成品家具的风格、大宅的智能电器、智能家居的概念等等。只有具备基于用户完整解决方案的运营和交付能力的经销商，才能够在这个赛道取得成功。
周忠： 门墙柜一体化，是从产品解决方案到空间解决方案的飞跃。梦天家居总部在浙江嘉兴，相对而言柜类企业主要聚集在以广州为中心的珠江三角洲地区，我们在门墙柜一体化的战略下，柜类如果做大、做强、做好了，会不会考虑在珠三角设厂？
屈凡军： 这是一个比较敏感的话题，但我可以明确回答的是，在门墙柜的产品战略驱动下，我们非常果断地引进了来自珠三角的一些专业人才和一些优质供应链，包括一些专业的机构，全面助力梦天家居的发展，尤其是柜类系统的专业化升级，我们对于人才建设、供应链建设等方方面面都是非常关注和重视的，只有这样，我们才能真正地把一个事情做好。
02
门墙柜一体化下的机遇与挑战
周忠： 感谢屈总。下面我们进入第二个话题。门墙柜一体化是当前发展的一股浪潮，在这个过程中，梦天家居面临着巨大机遇的同时，也伴随着严峻的挑战。请问在当中我们主要面临着哪些大机遇？同时又面临着哪些挑战？
屈凡军： 纵观当前的行业大势，“一体化”是共同的关键词。我认为这是行业的一次大跃迁，其背后是家居企业从用户的视角去定义自己的品牌，定义自己的产品，这是行业的又一次进步。另外，当一个行业不能够真正to c，它是不可能做大做强的，为什么家电行业出现了千亿级或更高规模的企业？因为家电本身是一个功能性很强的产品，我是制冷的、我是保鲜的等等，它很容易定义出用户的需求价值。任何一个企业都不要把自己看得太重，用户真正需要的才是家居企业该做的，而门墙柜一体化正是当前木门行业的一个战略趋势。
木门企业天生具备门墙柜一体化的升级基因，从木门到墙到柜的解决方案，是一个自然的产品力提升和运营体系配套，这是企业必经的发展阶段。从木门企业到门墙柜一体化，不是做不做的问题，而是怎么做、分几步走的问题，并非所有的木门企业都要选择门墙柜一体化的道路，但是我们必须把它看成一种生态，我们选择什么生态位很重要，进而用你的专业产品和服务去满足客户需求。梦天家居作为一家上市公司，要对用户负责，要对股东负责，企业就要成长，就要有规模，就要有利润，所以就梦天家居的整体布局而言，立足门墙柜一体化的战略定位，在零售、家装和工程三大赛道发力，这是梦天家居的门墙柜一体化发展路径。
那么在这个过程中，我们将面临怎样的挑战？第一，在战略层面，先革自己的命，把单品思维迭代到一体化解决方案。我们要研究用户的家装需求，在洞察消费意愿后，再去定位我们的产品和服务。第二，在战术层面，把握三个关键点——前端的经销体系，关于经销渠道运营模式的转变，这关乎梦天的团队服务能力；产品的研发系统，如何基于用户的一体化家居解决方案，重构我们的研发体系，构建真正的门墙柜一体化产品与服务；后端的交付系统，如何整合更多的优质资源和配套，实现高效高质的产品交付，即重构供应链。
03
五力合一”继续深耕门墙柜一体化
周忠： 感谢屈总的精彩分享，据了解梦天家居去年的营收为15.2亿，增长23.9%，整体业绩很不错，其中门墙柜一体化的战略也起到了很大的作用。作为旁观者，我认为梦天要持续实现更大的突破，它需要一种合力推动，即品牌力、产品力、渠道力、服务力和组织力“五力合一”，请您具体谈谈梦天具体是如何践行的？
屈凡军： 品牌力，历经30多年的深耕发展，我们始终坚持以服务高端用户为主，而品牌的体验和口碑是服务的根本。我们持续投入以全面提升终端店面的体验，打造门墙柜一体化的体验场景，自然而然地建立用户的品牌认知。至于口碑这，我们尤为注重与设计师的紧密合作，设计师渠道是一个重要的前置入口，好的设计能够助力提升梦天的品牌声量，且能够更好地提升梦天门墙柜一体化的战略呈现。
产品力，我认为就是立足于提供一个完整的门墙柜一体化家居解决方案，构建你的产品力核心。
渠道力，再好的产品和服务，如果没有一个优秀的渠道体系建设，你就很难实现销售。一直以来，经销商群体都是梦天战略生态里的一大重要合作伙伴，二者相辅相成全力服务终端的用户需求。另外，在家装和工程渠道上加以助力，不断开拓深化梦天家居的品牌市占率，更好更快地触达更多的用户需求。
服务力，体现在对经销商的服务力和对用户的服务力。要招商，更要养商、助商，同频共振才能合力共赢；而对用户的服务，体现在设计和装修上，实现真正的“所见即所得”的交付。两年前，梦天家居特别提出了“人才育成战略”，由总部发起、经销商承接，对深化设计师、安装工程师、木作美容师等设立一套人才育成体系，提升经销商下各个工种的专业性。
组织力，组织力是对前面“四力”的串联，那么我们如何把其串联起来？梦天家居的答案是数字化！只有不断提高数字化水平，才能真正地改善组织能力，而数字化的背后我认为有两大核心，即是围绕用户体验和提升组织效率的数字化。在具体实践上，我们研发出了“云战略”三大系统——云设计、云店系统和云客系统。
云设计，通过数字化技术手段，把前后端的设计、下单、生产、交付全流程打通的模式，进而提升梦天家居的组织运营能力，提升沟通协助的效率。云店系统，则是利用数字化手段，精选梦天家居优秀的已交付的门墙柜一体化家居案例，将其极致地呈现在平台上，帮助意向用户更好地理解和想象家的模样，直接体验到梦天家居门墙柜一体化的产品设计效果和空间落地效果。云客系统，在从接待成交到安装交付的全业务流程上，制定出统一的服务标准和管理监督制度，形成一个完整的客户管理系统闭环，规范服务，提升效率。
梦天家居“云战略”就是通过云设计、云店和云客三大系统的数字化打通，提升整体的组织运营管理能力，以市场为导向，以客户为驱动的组织力重构，是关键所在。
周忠： 屈总全面且深刻地解读了梦天家居“五力”的具体践行，其中数字化驱动是关键。
屈凡军： 是的，利用数字化手段的本质在于，如何利用它去提高用户体验，提高组织效率，实现从前端设计到后端制造的全流程打通，只有这样，我们才能够真正地一步一步实现企业的组织能力的跃迁。
周忠： 我非常赞同屈总的看法，我们就梦天家居的门墙柜战略进行了一个深入的探讨交流，最后我做一个简单的总结，梦天家居是一个优秀的企业，它的两个坚持是我特别欣赏的——顾客主义和长期主义，从木门单品到门墙柜一体化延伸深耕，时刻为客户创造更大的价值，期待梦天家居在屈总等优秀领头人及管理团队的带领下，在不确定性中历练出更强大的梦天家居。
我们此次对话到此结束，再次感谢屈总的参与，感谢在线朋友的聆听，我们下期对话再见！
END
/文字编辑 / 泛家居圈编辑部
/冠名/ DTC东泰五金
