导言：战略定位是企业战略的核心问题。关于战略*局破**点是什么，以及如何寻找战略*局破**点，我们在此前的文章中已经做了详细的说明。那么，寻找战略*局破**点的过程有什么样的底层逻辑？如何评判企业的战略定位是好还是不好？企业的战略定位是稳健的，激进的，还是盲目的？我们将通过“机会能力矩阵”这个工具给出简洁的判断方法。
文/徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长）
刘琳娜（华沣管理研究院知识管理总监，高级咨询师）
1、企业因何而存在
在企业经营中，企业家和管理者始终要问自己的一个问题是，我们这家公司创造的价值是什么？或者说，我们因何而存在？
组织不同于人。一个人可以没有目标和意义，混吃等死也能够活下去。但组织必须拥有清晰的目标和意义，这是它能够持续存在的基础，否则组织会快速分裂消亡。
然而，在现实中常见的情况是，企业往往在深陷困境时才会开始深入思考这个问题。当然，也有可能因此凝聚力量、扭转趋势。但正如德鲁克所说，询问这类问题的最佳时机是企业成功之时。
企业因何而存在？对这个问题的回答，首先体现在每个企业自己的使命愿景中。使命回答了公司存在的价值和理由，愿景则指明了一家公司的理想状态是什么、想成为什么样的企业。
腾讯的“用户为本，科技向善”，小米的“感动人心，价格厚道”，以及华为的“构建万物互联的智能世界”，无不在向外界传递着它们的方向和信念，以及它们对自己因何而存在的深刻思考。
落实到实际行动中，企业作为经济世界中的一个细胞，其创造价值的方式就是，提供让客户满意的产品和服务，并且能够比竞争对手更好地满足客户需求，从而让客户选择自己而非竞争对手。
2、战略定位核心三问
战略本质上是我们基于对未来的期望和设想，而在当下采取的一系列行动措施。
战略最重要的作用是提供方向牵引，凝聚力量，“团结一切向前看”，使组织始终处于战斗状态，从而使组织能够更好地筛选和克服当下的各种困难，持续前进。
因为外部环境、竞争态势、企业自身资源能力都在不断变化，战略的随时调整成为必须。在这种不断调整的过程中，我们需要始终围绕三个核心问题：
那么企业战略思考从哪里开始？显然，战略无法靠凭空设计，更不是大海捞针，战略首先发端于企业家的头脑中，发端于企业家敏锐的商业洞察，以及对这三个核心问题的思考和理解。
企业家对这三个问题的回答，受个人风格影响极大。具体来说，来自于企业家本身的洞察、梦想、能力。关于这一点，我们在《如何找到企业发展的*局破**点》中有详细阐述。
观察那些优秀企业家经营企业的历程，我们不难发现，他们成功的起点常常是对这三个问题的精准洞察和独到判断。不得不承认，优秀的企业家确实能够感受到别人感受不到的东西，看到别人看不到的东西。当然，在此过程中，也会有很多悔不当初，有很多“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”的豁然开朗。
这方面具体的商业故事实在太多。在我们服务过、接触过的企业，以及我们通过大众媒体了解的企业中，回顾那些企业家的创业历程，几乎都有“独具慧眼”式的传奇故事曾发生并被传颂。当然，同时也有很多作为负面典型的失败故事出现。
应该说，掌舵者的慧眼和能力，深深影响着企业的命运。
但少数的优秀企业家的故事，对于广大的企业经营者来说，其实不具有普遍的参考意义。仅仅从企业家个人的洞察、梦想、和能力出发去确定企业战略，往往并不完全靠谱，实际上有可能是立足自身的“狂想”。
那么，对于战略定位的思考和取舍，有什么样的基本规律可以遵循？或者说，是否存在什么底层逻辑可以依据？
在我们过去的文章《如何找到企业发展的“*局破**点”》中，我们详细介绍了战略校准的过程。这篇文章中，我们将介绍一个更接近底层逻辑的分析框架，那就是“机会能力矩阵”。
3、战略定位的底层逻辑
到底是什么因素驱动了企业的发展？
一家企业能够发展起来，背后有两大驱动因素：一个是机会，一个是能力。
机会，来源于我们对于外部环境的理解；能力，则根植于企业内部的优势，我们能够比竞争对手更快、更省、更好地做事。
关于企业的战略思考，有两种导向：一种导向是机会导向，一种导向是能力导向。
“机会导向”思维认为，企业制定战略会首先从外部机会出发，认为战略制定的起点是发现商业机会，然后再去建设或组织能力捕捉机会，将机会转变为商业价值。在这种思维中，外部环境对公司战略行动起着决定性的影响。
“能力导向”思维认为，企业制定战略则应该着眼于从内部能力出发，因为你能看到的机会别人也能看到，真正关键的是谁能够抓住这些机会。在这种思维中，公司所拥有的独特资源、核心能力对战略选择发挥着决定性的作用。
下图展示两种战略思维模型的逻辑过程：
我们以“机会”和“能力”作为基本维度，就可以构建“机会能力矩阵”：
企业可对自身的业务、产品所拥有的机会和能力进行考量后，对号入座，确定可以采用的战略类型。
机会大意味着该业务方向有增长空间，能力强意味着企业在该业务方向占有绝对优势。这样的战略定位肯定没有错，加大投入企业战略的，加速发展，毋庸置疑。
机会大和能力强两个要素结合，显然很完美。但在大多数实际情况中，在企业能力拥有绝对优势的方向上，成熟的市场机会往往偏小或者偏少。或者，虽然看到了大机会，但公司的资源和能力不完全能够满足获取绝对优势的条件。这就需要企业做出选择，是否要采取更为“激进”一些的战略定位，积极参与进去。
业务机会小、自身能力也弱的时候，收缩和放弃是最明智的选择。按照理性判断，这些领域就不应该进入。但是，在企业实践中，也经常能够看到很多企业家难以摆脱“多元化冲动”的魔咒，什么钱都想赚，觉得自己干什么都行，从而对这样的领域盲目进入，其结局可想而知。
任何战略定位，最终都是选择“机会”和“能力”的平衡。
中国过去40年的经济发展，完整地经历了从短缺到丰饶的全过程，我们看到了很多企业成败的样本。从中可以发现一个规律：
在短缺经济占主导的时期，抓机会决定着成败，这个时候能力相对容易整合，市场和客户给了企业慢慢成长的空间；在丰饶经济占主导的时期，大家都看到的机会根本不是机会，市场和客户不会给企业慢慢成长的空间，企业有能力做到足够好的机会才是真的机会。
我们建议企业从机会和能力两个维度出发，结合外部经济环境企业战略的，审慎地选择战略。
企业多元化战略包括，房企多元化战略的尝试及突破丨「恩昇低调分享」
随着我国城镇化的加速推进，政府长效机制和短期政府策的不断加码，中国房地产行业危机四伏，但同样机遇并存。在这样的时代背景下，大部分房企都开启了变革和转型探索之路，实施多元化战略正是其中的思路之一。
一、房企多元化领域广泛，目前主要瞄准金融、教育、康养、文旅、长租公寓、特色小镇这六大板块
根据对2018年新房销售房企的观察，房企实施多元化战略所进入的领域相当广泛，涉及行业众多。房企多元化战略按照模式可以分为房产相关多元化和房产非相关多元。房企相关多元化又可以分为三个方向，一是房地产开发产业链上下游延伸，如上游一级土地开发，中游设计、园林绿化、建设安装，下游物业自持、物业运营管理等;二是横向产品领域扩张，如从住宅开发到商业地产、工业地产、特色小镇、城市更新；三是配套产业发展，包括酒店、教育、物业服务、康养、文旅等。房企非相关多元化涉及的产业比较零散，主要有金融、物流、高科技、快消品、工业制造、艺术。
结合2018年新房销售房企多元化战略的分析，目前房企多元化领域主要瞄准金融、教育、康养、文旅、长租公寓、特色小镇六大板块。其中进军金融、文旅、长租公寓行业的约占一半，进军教育、康养、特色小镇行业的超过一半以上。
二、房地产和金融的互补性促使部分房企在融资管理、产融结合、金成集团等方面成果斐然。
房地产和金融的强互补性使房企布局金融领域可以带来显而易见的好处，诸如拓宽融资渠道，降低融资成本；产融结合，形成良性循环；拓展新的战略业务，形成新的业务增长点和利润点。房企在金融领域里涉及比较多的金融业务有保险、银行、基金、股权投资、互金平台、金服公司、小微金融。经过不断的尝试，部分房企已取得重大突破，如恒大的金控集团已渐成规模，恒大人寿2017年营业收入达到281亿元；泰禾构筑起了一条涵盖银行、保险、第三方支付等多领域的“大金融”全产业链；还有德信的凯银投资、绿地的大金融战略等等。
三、教育产业从配套业务逐步发展成为独立板块，碧桂园博实乐教育美国IPO开启了房企教育板块独立上市之路
教育最初是部分房企为了促进房产销售及房企品牌提升而设置的配套服务，但随着经验积累及规模化的发展，已经开始从配套产业发展成为独立板块，教育地产也渐渐演化成“地产+教育”的多元模式。如碧桂园博实乐教育、万科梅沙教育等。由于多元化战略发展需要，各大房企开始考虑将教育板块发展壮大，令其成为公司新的业务和利润增长点，而上市正是其中一个路径和阶段之一。由于我国法律监管等原因，教育机构国内上市一直面临着诸多障碍，许多教育机构大多谋求国外上市，碧桂园博实乐教育于2017年5月正式在美国纽交所上市，为众多房企提供一个参考样本，开启了教育板块独立上市之路。
四、康养产业前景广阔，但“银发经济”爆发点时间难料，目前盈利模式尚不明朗，需要长时间的坚持和探索
根据《中国养老产业发展白皮书》预测，到2030年中国养老产业市场可达13万亿元，康养市场潜力巨大。但目前我国养老市场仍处于培育阶段，老百姓对养老的消费和投入还没有形成较强的习惯，“银发经济”爆发点时间难料。此外，政府扶持政策并不完善，养老机构盈利模式尚不明朗。因此，房企进军康养产业大多处于投入阶段，还没有进入收获期，需要长时间的坚持和探索。部分房企已做好打持久战的准备，比如远洋地产从2009年开始涉及养老产业，目前已形成“椿萱茂”品牌；朗诗2011年进军康养业务，目前已成立朗诗常青藤，开始布局全国。
五、文旅产业需要做好客户体验，房企要有服务基因
文旅产业一直是房企青睐的多元化领域之一。据不完全统计，目前已有万科、恒大、融创等诸多房企发展文旅产业。文旅产业涉及度假旅游、主题乐园、影视娱乐、文化艺术等业务，对产品的质量和服务要求较高，客户更注重细节体验，比如主题乐园、度假圣地等，都需要由很成熟的团队做后期运营，因此，文旅板块要想做得好，还需要企业有服务基因。
六、长租公寓行业初露锋芒，参与主体众多，但周期长、盈利难，而金融化是变革趋势之一
长租行业近年发展迅速，初露锋芒，排名前10的品牌管理房间数量均已过万。目前长租公寓市场参与主体众多，除了房企外，还有中介公司、酒店及专业品牌公司。由于经营周期长，租金回报率低，创新模式尚未成熟，如何盈利依然是一大难点。目前，随着长租公寓市场投资主体参与模式的日趋丰富，金融化开始成为变革趋势之一，比如资产证券化，案例包括魔方公寓发行国内首单公寓行业ABS产品，新派公寓发行国内首例长租类REITS等。
七、特色小镇成为房企纷纷加码的风口，目前处于探索阶段，成功案例并不多
自2016年7月1日发布《关于开展特色小镇培育工作的通知》以来，中央及地方政府密集发布了一系类特色小镇相关政策，将特色小镇建设推上了风口企业多元化战略包括，各大房企自然不会错过这一行业热点，纷纷加码。由于特色小镇一方面要结合当地特色产业，形成一定规模的城镇新经济，另一方面对于资金投入需求大且回款周期长，所以需要较长时间的培育。因此，特色小镇目前还处于探索阶段，成功案例并不多，也还没有出现可复制的盈利模式。
八、他山之石企业多元化战略包括，对房企的启示。
1. 做好房地产主业是房企实施多元化战略的核心。从房企多元化的领域来看，诸如教育、康养、长租公寓、特色小镇等产业都需要大量资金的投入，培育时间、回报周期、盈利模式形成都需要较长的时间，这些都需要主业的支持，所以房企一定要做好房地产主业。
2. 房企可根据自身的资源和发展战略选择多元化的领域。房企在进入多元化产业领域之前，一方面要分析自身拥有的资源，发挥资源优势，另一方面还要与公司发展战略契合，承接战略落地，这样才能提高多元化战略实施的成功率。
3. 金融、教育、康养、文旅、长租公寓、特色小镇是房企多元化的主要领域，可提前布局探索。由于这六大板块要与房地产行业相关性强，市场前景广阔，各房企可提前布局探索，为多元化战略奠定基础。