文\潘永堂
内圣为王，向内看，向内发力，对个人、对企业都是长期成功的“正道”！
2018年，金地以1620亿，15强交出了答卷！但金地似乎更在乎成为一家“向内看很成功”的好公司，在金地看来，有几个比1620亿更被看重的“内功”：
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为何金地是2018年福布斯最佳雇主榜的房企第一名？
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同行相轻，但这两年业内都在说，金地是家好公司？
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比如好业绩固然重要，但好组织更加重要，好组织是冰山以下，越厚实越好！
对于房企公众号，因自嗨的太多，老潘很少看，但在最近金地集团发布一个总裁黄俊灿先生对好公司的三大特征官宣解读，却很有启发，于是分享给更多致力于成为好公司的房企。
其一，好公司的标准，黄俊灿没有谈业绩牛、利润牛，负债低，而是更多强调财务质量前提下，强调好公司更多体现为“体系要好、 人才要强、 文化要传承”三大标准，这是长期成功的保证。
有人说，2018年之后是最困难的10年，2019年只是开始的第1年，所以某种程度上，靠运气的时代已结束，靠能力的时代已经来临。
其二、外界对好公司的评价，更多靠数字，靠业绩，靠硬实力说话、这也没错。但他们没看到的是，数字业绩也有毛病，一则数字本身没有生命力，二则数字是短期的，硬数字本身不能说这个业绩是可持续的。反倒是对软实力越强大的，反而越有持久性，越有生命力，越有信心穿越经济周期，行业周期。所以，我们缺乏软实力的探讨文化，更多靠周期论，投机论（面上说的是投资），行情论去获取房企的成长。
其三、2018年初，凌克在金地KICKOFF会议上要求“打造赋能型总部，加强区域公司均衡管理能力，持续不懈地提升城市公司的战斗力和竞争力”。这句话很精炼和到位，更多房企提的口号多是“精总部”，精是一个相对粗放而言的词汇，而赋能则是基于价值、功能导向的定位，为一线赋能。而区域公司均衡管理能力，则是一家30年老公司的平衡之道，而更多新晋千亿房企更多还在区域公司“竞合”，强吃弱导向，显得更为狼性，而金地的区域均衡意味着每个区域做强。
其四，职能体系建设是一个持续加强和精进的“长征”。金地在行业调整冬天时，未来职能体系调整和精进的方向并非投资，融资，这过去对房企尤为关键的能力，而是第一强调是最市场、最前端的市场销售体系的建设和强化，以更灵敏的应对市场；第二是金地未来提速提效核心是人力，因此黄俊灿强调第二个重点建设的就是金地人力资源系统。所以，“市场+人”是金地未来职能的2个优先级。
其五、金地人才观有2个点值得点赞， 第一：树人重于树楼。在老潘看来，房地产从过去依赖关系红利、政策红利、土地红利、规模红利后、慢慢进入“组织红利”、“专业红利”阶段，金地多年来关注人，树人第一的人才观，将在地产后半场有更好的人才红利价值。第二，人才不仅是选出来的，更是“用”出来的，比如要敢于用人，针对一个人有内心追求、学习能力、专业技能等方面综合评估，大胆去用人；比如要敢于挪用，不怕试错，干部要能上能下，同时 “树挪死，人挪活”，换一换说不定这个人又能有所发挥！
其六，金地今年30岁，业绩TOP15，相对之前TOP10略微下滑，但金地的发展观，有2点始终坚守，其一，做长久和健康，其二，平衡发展观，这既是绳索，也是持久之道，金地，更多感觉是带着过多的“均衡”的镣铐在跳舞，稳健，固然放弃了很多黑马机会，短期机会以及很多看不见的机遇，但这样的金地风格，下一个30年是可期的。
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比如金地的长久之道，核心依赖做对2个战略点：第一。找准市场；第二，必须在这个市场中有一定的竞争力。
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比如金地的均衡之道，金地不单独在乎冲业绩，而是更在乎财务状况良好，存货结构良好，战略布局良好，这样金地有足够抵御风险的能力。
有时候，老潘也感觉金地是个好公司，是读书人经营的公司，但似乎又觉得过于“温和”，甚至是缺乏狼性，而且，你会发现，金地一直倡导的企业发展观，比如均衡，长久、健康，看上去都是对的，甚至缺乏新意，而且这些也会让企业反而很难形成短期*破爆**力和极致型的尖刀力，但不得不承认，这却是做企业的常胜之道，长生之道。
本来，企业的成长，中低速才是常态，高速只是短期之手段！
没有一家企业能够始终高速增长，所以，对常识的尊重，对规律的尊重，是做企业的首要心态！
来源 | 金地集团官宣
近两年来，“金地是家好公司”这句话在公司内外广泛传播。
那么，什么样的公司才称得上好公司？金地总裁黄俊灿近期解读了好公司的三个特征：体系好、人才强、文化有传承。
谈及年底业绩冲刺，黄总强调，每一次市场调整都是超越自己的机会！
前不久，金地被评为“福布斯全球最佳雇主榜单”中国房企第一名！究竟什么样的公司才称得上好公司？
黄俊灿认为，好公司首先要能创造好的业绩，同时还是一个能创造好业绩的好组织。
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经营业绩好比是冰山上大家看得到的部分；
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组织建设、人才培养、文化传承，这些是冰山下看不见的部分
也正是公司持续做大做强的长期竞争力所在。
冰山下积累得越厚实，冰山上才能露出得越多。
所以，一家好公司，应该持续做好三项工作：
体系要好
人才要强
文化要传承
这也是我们组织建设的三个根本要求。
“好公司”标准之一：体系要好
好公司的第一个标准就是体系要好，要有日益健全的组织体系能力，以及不断完善的管理方法和管理工具。
金地集团计划运营管理系统（以下简称“计划系统”）就是为了提升全集团的开发运营效率而设计的管理工具。
随着集团规模越来越大，进入的城市和项目的数量也越来越多，迫切需要一个平台整合项目经营的信息。
今年年初，凌董在KICKOFF会议上要求“打造赋能型总部，加强区域公司均衡管理能力，持续不懈地提升城市公司的战斗力和竞争力”，因此，集团提出，要加快建立一个多层级共享、跨职能协同的信息化管理系统，计划系统是这个管理系统中先行的部分。
提效赋能，建立经营罗盘
计划系统是提效赋能的重要工具。它可以帮助集团、区域和城市及时了解项目进展，加强三级联动。
以前，运营人员很多时候都靠打电话询问进度，获取信息不及时。计划系统应用之后，所有项目进展都会在系统中实时呈现。当进度出现偏差，计划系统还可启动预警功能，便于我们快速反应，及时应对。
计划系统的开发基于集团“37220”开发周期标准模板，这个模板有一定的挑战性。每个城市要根据模板，结合实际，制定出自己的城市开发标准周期（“一城一图”）。所以，我们从一开始就通过计划模板给各城市设了目标，提出了提效的要求。
计划系统的应用也是一个赋能的过程。
通过标准化的计划模板， 132个统一节点的设置，保证了项目开发节点的精细化、流程和岗位负责人的清晰化。这样一个计划系统，是集团、区域、城市、项目多层级共同工作的平台，各专业协同在平台上均可实时显示，充分体现了“多层级共享、跨职能协同”的特点，给了大家一个运营管理的好工具。
对于一线人员的能力提升，特别是对于起步阶段的城市公司和项目，将起到重要的指引作用，有效提升城市竞争力。
此外，计划系统还可以和经分系统打通，各层级可以及时了解某经营单位一段时间内的销售现况、利润预测、存货结构。
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哪些地区需要补货？
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是否应该加大该区域的投资？
都可以在系统一目了然，从而帮助各层级逐步建立起经营的罗盘，提前研判供需趋势，更前瞻地制定未来的经营规划。
持续加强职能体系建设
近些年来，金地集团一直在推行标准化、体系化的建设，产品、投资、运营、成本、工程等各个职能条线都形成了很多的体系和方法。后续，我们要在具体的项目运营过程中，不断落实、反馈、改善体系建设，形成有效的PDCA循环。
除了抓落实，关于职能体系建设，金地集团层面未来还有两项重点工作要做。
一个是市场销售体系的建设，这是最市场化、最前端的部分。我们要建立一个系统，让大家第一时间掌握市场情况的细微变化，并通过大数据的分析对比，迅速为一线销售工作提供更有针对性的解决方案。
效率的提升，归根结底还是要依靠人来组织和实施，所以，第二个要重点建设的就是人力资源系统。
目前，我们的人力资源门户网站更多偏向于对现有信息的整合，未来计划在此基础上，打造一个人力资源培养管理系统，将绩效考评、知识管理、培训培养等工作版块整合在一起。
个人成长路径、人才梯队建设、组织管控发展等现状与问题，都希望能通过这个系统来完整呈现。
“好公司”标准之二：人才要强
人才是“用”出来的
当前，市场竞争非常激烈，各个区域、城市公司的各项能力都要均衡发展，要高度重视职能建设和团队建设，避免某项能力成为我们的明显短板，避免因为关键岗位的人才缺失而影响业务推进。
同时我们要抓住各种机会，在实战中锻炼队伍，培养人才。
人才是“用”出来的。
大家经常觉得“好人”难找，我认为，我们要学会对一个人的内心追求、学习能力、专业技能等方面综合评估，大胆去用人。
有可能他过往的经验不一定完全匹配目标岗位的需求，但如果你发现这个人有追求，很上进，既有做事的冲动，又愿意学习，那么只要他具备一定的技能，也可以尝试去用。
我们要在用的过程中去激发他的意愿和潜能，帮助他得到成长。
树人重于树楼，这是金地人才观的核心。
所以，要敢于用人，不怕试错，干部要“能上能下”，也可以“能下能上”：用得好的继续用，用得不好就换。
“树挪死，人挪活”，换一换说不定这个人又能有所发挥！
每一次市场调整都是超越自己的机会
今年，房地产市场进入调整期，我们要对公司有信心。
金地公司财务状况良好，存货结构良好，战略布局良好，我们有足够抵御风险的能力。在此基础上，每个人都要努力做好本职工作，把握住年底冲刺的时机，抓好销售、回款和投资工作，争取使我们的经营结果更好。
每一次在市场发生危机和回调的时候，其实都给我们带来了改善内部管理和获取投资发展的机会，我们不要放过这样的成长机会。
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市场好的时候，房子容易卖，大家看不到自己的缺点；
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市场一旦回调，就能让我们及时发现自己的短板，这正是检验和锤炼组织能力、改进不足之处的好时机。
要在这个时候正视自己的缺点，并想办法努力改进。
同时，市场下行时也是我们投资的好机会——有些企业资金紧张，公开市场的竞争强度下降，金地目前现金流充足，就可以以低溢价率拿到好的土地，精选到一些不错的投资合作机会。
我们所处的环境始终在快速变化，大家要有紧迫感，还要有正确的工作方法，更要有完成目标的信心和决心。
我们要不断培养自己的全局观、主动性、责任感，立足于比现有职位更高的角度，来看自身岗位应该做好哪些事情：
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既能把领导布置的事情做好，
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也能把领导还没有布置的事情想到、做好、补位好；
这样一来，公司的每一个细胞单元都在高效运行，都能互相补位、相互支持，每个人都能从大局出发，组织就会产生持续的、强大的竞争力。
我们一直讲“理科金地“，”学习型金地”，就是希望大家能始终保持学习的精神，与时俱进，不断成长。
“好公司”标准之三：文化要传承
金地最近被评为福布斯2018世界最佳雇主榜上榜房地产企业第一名。为什么能成为行业的最佳雇主？我的理解是
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第一，金地在行业内本身就是一个优秀的公司，各方面发展稳健均衡，社会形象比较好。
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第二，金地是“一家读书人经营的企业”，严谨理性，专业务实，我们提出“科学筑家”，崇尚“专业之道，惟精惟一”，而管理上的崇尚科学、尊重专业，落实到具体的工作中、落实到具体的人身上，就是尊重人才、以人为本。
员工与企业共同成长
更重要的一点，是金地的文化基因。金地的愿景是“做中国最有价值的国际化企业”，这个“价值”包括股东、客户、员工、社会四个方面，我们一直处理得比较均衡。
金地的员工关怀和福利待遇比较走心，但员工在金地这个平台上工作愉快，觉得你是最佳雇主，绝对不仅仅是来源于福利待遇，更多是来源于对公司未来的信心和在公司感受到的文化氛围。
我们的价值观明确，员工感觉在公司发展有奔头，清楚自己要做什么。
比如，我们说“业绩决定价值”，公司制定了清晰的规则，明确了业绩导向，员工知道自己应该立足于做好本职工作，不需要天天和上司吃饭，不需要“搞关系”。
社会上有些企业，员工和企业之间只有雇佣关系，企业负责给钱，员工负责拼命干活，学到的东西不多。金地不止是不压榨人，而且始终强调“员工和企业共同发展”，鼓励和支持员工一边工作一边成长。
董事长常常说的一句话是“树人重于树楼”，金地为员工提供了很多学习成长的机会，比如最近我们就开办了和中山大学合作的“MBA研修四班”，从一班到四班，培养了200名业务骨干，公司的投入也非常大。
同时我们也要看到，“业绩决定价值，竞争决定存亡”。
最近这几年，集团开始进一步强化业绩导向，推出城市竞跑、炼金制度、业绩触发机制等管理办法，也把员工成长、干部任用和个人的业绩贡献、知识贡献进行更紧密的挂钩，这一系列的措施都是为了不断提高公司的战斗力和竞争力，持续把金地做大做强。
很多公司想做百强企业，金地要做百年企业
关于公司未来的发展，金地一直遵循的是凌克董事长提出的“平衡发展观”：金地公司
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追求业务规模的不断壮大，但是不唯规模，
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我们讲求短期目标与长期发展的平衡，
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讲求利润与规模的平衡，
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讲究效益与责任的平衡。
以利润与规模的平衡为例
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2018年中期，金地录得净利润30.12亿元，同比增长77.83%，增幅超过营收和销售额的增长，显示出较高的增长质量。
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我们的住宅销售规模不一定非要若干年跻身前几名，但要在均衡发展的基础上，保持在第一梯队。
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（活得久很重要），比起规模，我认为最重要的是金地公司长久健康地生存下去。很多企业提出要做百强企业，我们金地要做百年企业。
长久健康，说易行难。
要做到长久和健康，第一要能够找准市场，第二，必须在这个市场中有一定的竞争力。除了地产，我们还可以转型，向持有型物业、养老、体育、教育等新业务领域探索、发展。
今年是金地成立30周年，未来30年，金地要做的是，努力成为一个治理结构优良、市场化的、有活力的、长久健康的国际化企业。
END
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