作者介绍：王建志，汉诺云创教育科技有限公司CEO。近20年IT企业工作经验，曾在华为、支付宝、链家、好大夫在线，等多家企业担任架构师、CTO、CEO等职位。熟悉汽车新零售、在线医疗、房产、旅游和支付等多个业务领域产品的建设和开发。
小编寄语：老王有多年的跨行业的架构、研发管理经验，供各位读者参考。技术管理有意思在于它是一门实践的学问，不同背景不同经历不同视野，看到的东西会不一样。尽管如此，乐于分享的“技术琐话” 带给大家的，也期望可以看到些普遍性的知识点，欢迎大家在文后留言讨论。
如何打造高绩效的研发团队
本文尝试回答几个常见的研发团队管理问题：
1，研发团队在企业不同阶段的重点工作是什么，怎样做到高绩效？
2，初创期团队怎样快速进行业务支撑，怎样从0到1建设研发团队？
3，扩张期团队怎样保证系统稳定，怎样完成高管的空降着陆？
4，稳定期团队怎样建设专业体系，怎样利用技术反向推动业务的发展？
基于自己的实践，本文试着用链家丁丁优房、好大夫在线和支付宝在所处特定阶段的一些实践和思考，回答一下上述几个问题。
互联网公司研发团队的工作职责是什么？
在回答上述几个问题之前，我们需要搞清楚在一家互联网公司研发团队的工作职责是什么，总结为一句话：通过技术管理手段完成产品研发工作，配合实现公司整体业务目标。
下图用来说明这个观点：
对上述的几个概念这里做一下澄清。
研发计划管理：进行技术规划（技术、人员、系统）。
研发项目管理：制定研发项目管理流程，持续提升技术开发能力。
研发质量管理：保证系统高可用，进行技术攻关，快速解决问题。
研发人员管理：进行技术团队梯队建设及日常管理，提升工作效率。
技术前瞻：对新技术、行业动态保持敏锐的感知度，对公司未来技术发展走向提出指导决策。
互联网公司都有哪些不同的发展阶段？
这里简单的划分了一下：
在不同的阶段研发团队面临的问题各不相同，采用的管理方式也不一样。
案例一：链家-丁丁优房
这个项目处于初创期。
项目背景是：
1， 链家和爱屋吉屋竞争，推出互联网移动租房产品丁丁优房；爱屋吉屋是一群互联网人做的房产项目，完全是互联网的做法，从上海开始，做租房，只叫500元佣金；然后来到北京开始租房和卖房一起做，卖房只收1%佣金。这种低价策略很受客户欢迎，也融到了很多钱。但是这个事情动了链家的蛋糕，所以链家要进行反击；
2，采用互联网的做法，线上获客，低佣金。
公司要求是：
1，从论证到产品上线一共2.5个月，先打广告后上线；
2，产品计划/营销计划/组建团队同步进行。当时是15年12月27日接到的工作，准备了几天开始进场，16年元旦休息了一天，春节休息了三天。3月1日会在北京200块地铁站台上正式投放丁丁优房的广告，钱已经花出去了。另外销售团队是链家5000名租房销售，人都已经切换到丁丁这边来了，就等着线上产品了。
业务要求是：
1，业务流程全线上如何打造企业高绩效团队，包括：签约/支付订金/支付租金/开发票；
2，上线时间倒推；
3，销售团队已经ready，就等着线上产品开始工作；
4，主流程无问题，可以带着小问题上线，业务需求主线就是一个完整的交易流程。这是个纯移动端产品，包括：客端APP、销售APP、运营后台系统，主要是销售等着客端线索呢。
常见问题是：
1，研发人员少，需求多，上线周期长，以月为单位；
2，线上产品问题多，出现问题处理不了，客户体验差；
3，研发过程混乱，各个团队之间冲突不断；
4，研发团队长时间加班，团队人员抱怨多、氛围差；
5，从0到1怎样快速组建团队。从0到1的过程总体上用了50多人，70多人次，中间换人很多。上线后问题不多，但是出了问题不好解决，因为开发测试都不充分，都是隐蔽的问题。
开发过程中基本都是人盯人，没有流程保障，人治。研发基本上10/12/6，有一个人中间有事儿项目都会出现风险，春节后有个别核心员工不能按时回来。
从0-1建设团队：因为当时是自如的技术负责人，所以到了丁丁这边做CTO，是从自如带了几个核心技术过去的，产品是从链家本部带了一个总监进来的，元旦后市面上流动的不是太差的人我们都招进来了，所以有点死马当活马医的感觉，哪有什么自行车啊。但是这时还是需要淘汰，淘汰那些不合群的，干活不是太差的就留下了。
预期表现是：
1，研发团队能快速地交付产品，配合业务试错；
2，系统问题少，有了问题解决速度快，客户体验好；
3，研发团队项目流程顺畅，各司其职；
4，研发团队工作目标清晰，人员主动性好，氛围融洽。这个产品的主要困难是销售团队不知道他们的工具应该是什么样的，需求变了几次，所以试错主要在销售端上了，改来改去。
考核指标是：
1，这个阶段通常不需要设置研发团队KPI；
2，主要工作目标是快速交付。当时的KPI就是按时上线。
高绩效标准是：
1，研发团队有工作计划，有推进的关键节点；
2，研发项目交付速度快，业务可以迅速试错；
3，系统质量保持可用，出现问题能解决。做这种项目，前期主要还是要想清楚，关键流程，关键设计，主要风险。项目交付不及时大部分情况是技术过于乐观，理想化了。这个时候质量也不是最重要的，保持可用即可。
怎样达成高绩效：
1，理解业务制定研发计划，关键节点要实时开会同步给全员；
2，0-1的项目研发团队采取封闭/半封闭方式开发，突击实施；
3，1-N的项目采用小步快跑的方式迭代，以周为单位发布；
4，项目管理只执行必要环节，流程尽可能短；
5，底层技术不单独投入时间，使用已有成熟技术；
6，可以不建设测试团队或建设测试小团队如何打造企业高绩效团队，负责主干用例测试，其他测试由产品经理/开发参与完成；
7，有了故障，各部门负责人进行技术支持。从0到1的项目主要采用封闭开发，50个人在欢乐谷自如寓住了2个半月，分了三个屋子工作，当时个别人在春节期间把家属也带来了。这个情况下要高绩效，就是几个关键负责人要靠谱，自己能做关键代码，别人出问题时自己还要能顶上，现在这几个负责人都在大公司做总监了。
面临挑战：
1，研发人员短缺，研发职能缺失；
2，研发人员以新人为主，管理流程、项目流程缺失；
3，研发团队对风险抵抗力低，人员变动会影响整体进度；
4，前期需求泛滥，需求调整频繁。挑战中新人这个是最大的坑，主要是对业务不熟悉，毕竟链家积累了这么多年，还是有一套标准的线下作业流程，这个是逃不开的。所以这个地方就是靠大量的沟通，和天天耳根子边上叮嘱风险、监督结果。
思考逻辑：
1，团队目标必须一致，过程中要实时同步信息；
2，项目落地越快越好，项目周期越短越好（一、两周为佳）；
3，项目流程尽量简单，实用就好，设计、计划环节不可少；
4，项目质量尽力而为，不求完美，故障响应要及时；
5，人员选择适合就好，不要太过严格，早期人员风气要正。在这个项目1.0结束后，把项目发布周期调成了两周发布，后续调成了一周发布，最后是一周两发、iOS一发。项目流程采用的瀑布+看板，周报跟进进度。
初创期小结：
初创期研发计划，项目管理要做好。这时质量不是最重要的，人员管理和技术前瞻都不需要花时间，靠的是人员的自觉性。
丁丁优房这个项目最终失败了，原因很多，最主要的原因是没有按照精益的方式，以客户为中心来进行项目的落地，想当然了。
案例二：好大夫在线
项目背景是：好大夫在线B轮后，业务全面商业化。好大夫是2006年创办的公司，天使是雷军投的，公司三位创始人都是360的。在B轮之前一直做免费的业务，没有任何收益，从B轮之后开始进行商业化探索。
公司要求是：
1，业务项目尽可能快；
2，商业化产品必须要有极致的用户体验；
3，底层技术资源投入只给10%的资源。当时公司有700多人，近200人研发人员。之后研发团队快速增加到近280人，公司总人数900人。公司分了5条业务线，产品团队有80人。
业务需求是：
1，APP每日不能有重大的问题；
2，系统高可用性99.5%；
3，项目周期不能大于1个月。尤其是医生APP，每天不能超过3个BUG，或者一个问题不能有不同的医生同时报。项目周期之前是2-3个月一次发布。
常见问题是：
1，系统故障多，客户体验差；
2，出现故障无法解决或者解决时间较长，客户投诉多；
3，研发人员消极怠工，抗拒工作或是裁剪需求，达不到业务预期；
4，高管空降难落地。
因为所有产品都在医生APP和患者APP上，出现故障时没有流程，没人牵头解决，一片混乱。通常需要半天的时间恢复，主要是重启服务。
说到高管空降的问题，这个里面最主要的是个人心态，你来的时候需求是什么，你的个人底线在哪里？如果你的个人需求公司能满足，那就看什么时候突破你个人底线了。
但是高管没有好当的，脑力、体力和心力，最考验的是心力，彭蕾说的皮实。高管落地三板斧：一、搞清业务；二、搞清人员；三、一个月左右开始做一件有挑战的事情获取CEO的信任。
在好大夫在线做的第一个项目就是VIP面诊，这个就是以前提过的，CEO要0.5个月上线，CTO说1个月上线，技术总监说2.5个月上线的项目。这个项目要说又是很长的一个故事，但是最关键的地方还是专业性帮了忙，懂专业的技术管理者是会有办法克服难题的。
预期表现是：
1，系统故障少；
2，故障处理时间尽可能短；
3，研发团队专业负责，效率高。故障处理时间要求5分钟响应，10分钟上报总监，15分钟上报CTO，30分钟上报CEO，这玩意会把人害死啊。
考核指标是：
1，更短的项目交付周期，每周发布两次；
2，系统故障个数有要求，每天
从 3 月开始，群响创始人刘思毅和团队每天都在聊操盘手和创始人，
这些人是私域的、抖音的、直播的、短视频的、IP 的、品牌的、流量的、代运营的、IP 操盘手。
目前已经累计聊了 100位这样优秀的年轻创业者，下面是第40位：
郑鹏飞，直营私域代表人物。
1 年内打造千人团队产出几个亿 GMV ，数十家头部企业私域顾问。
一、私域公司的组织架构应该如何搭建？
1）私域“玩家”需要标准化、可复制架构，才能快速起盘，战斗中才能相互合力。
2）私域，只是一个名词、一个场景、一个工具论。最终，需要通过赚到钱，这个事情才能持续。
3）私域体系搭建小窍门：根据“拿”客户“钱”的距离，来划分架构。
距离“钱”最近的，我们统称叫做“前台”。前台的客户是付钱的客户“爸爸”，前台服务客户；
而中台的客户是“前台”爸爸，中台服务前台；
而后台是给到前台、中台提供*药弹**的粮仓团队搭建培训，粮仓解决了规模化的效率问题！
二、跑马圈地时候，如何快速组建 800 人的团队？
1）0-1，萌芽期，30 人以下：
业务负责人/老板，既是 HR 、也是销售、也是财务。更多做的不是标准化的建立，而是传帮带的输出。
2）1-10，发展期，300 人以下：
这个阶段是最艰辛的阶段，需要建立的是“三观”一致化、销售行为标准化、销售管理体系化。
3）10-100，壮大期，800 人：
用全民皆兵（HR）的招聘方法，让销售招聘销售，内部变成一个“活水计划”。
让“ IT 在线化”，把 SOP 、客户生命周期、HR 管理、财务管理形成企业内部的 SAAS 系统；重视“培训赋能”，
培训是企业全生命周期，一直存在的行为，千人团队数亿产出的背后是一整套培训价值体系。
三、1000 人私域团队的日常管理、激励管理怎么做？
1）第一个日常管理是销售心态管理：
通过三会“早会早分享”“午会浪浪浪”“晚会晚分享”的方式，及时处理销售心态，提升士气。
2）第二个日常管理是销售行为规范管理：
把所有销售行为，形成标准的 SOP 、行为规范、积分制度，标准化约束、规范销售。
目的就是，小白销售，一看就会，一学就懂。
3）第三个日常管理是业务监察管理：
本着，“学生”只做“老师”检查的事情，这个原则。
每天检查，每天考试、每天培训！
目的就是，让大家形成敬畏感，你的所作所为都将暴露在空中，透明的作业环境才能让所有人，更容易冲刺和复制。
4）最后，就是激励管理：
所有激励形成了固定的激励包，及时使用就行。
但是，形式很重要，也就是我们所说的仪式感。
每次激励团队搭建培训，我们都会“敲锣打鼓”、“激励传花”、“大会表彰”等方式，给到荣耀时刻！！
激励小提醒，过程激励及时兑现、及时履行，结果激励、荣誉表彰、”黄袍加身“。
每家企业，千人千面，但是“管理六要素”是共通的。“理念宣导”、“流程规范”、“培训通关”、“表单工具”、“检查总结”、“树立标杆”。
如何链接？
会员铁子可以直接点击下方名片，查找微信，添加、链接即可
还不是会员的铁子，欢迎加我微信了解会员权益，链接他！
另外铁子别忘了帮点个“在看”
刘思毅需要你的支持！