文：周老师 有趣、有料、有干货！！
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导读
在国内众多家电企业中，方太集团一直以定位高端市场、“雕刻”高端产品见长。比较罕见的是，方太身上同时还烙印着一个符号：基于中华优秀文化而形成的一种独特的企业经营管理文化。同时，其董事长兼总裁茅忠群也有“儒商”之美誉。
方太对于打造高端产品有着精益求精的工匠精神和深刻的执念。在国内的众多厨电企业中，起步略晚的方太是第一个营收突破百亿元的企业，而这一目标在2017年度就已经达成。
方太下一个要攻克的堡垒是要成为千亿元级别的伟大企业。
“对方太来说，我们对自己的产品有很高的期待，有很高的要求。如果千亿只是数字的堆积，这不是我们想要的。我们的目标是千亿级的伟大企业，而不是千亿级的普通企业。方太会永远追求创新、坚守创新。”茅忠群表示。
茅忠群，“无为”意为“无妄为”
01
当发现危机，一切推倒重来，二次创业
方太的诞生要追溯到20多年前凭着点火枪起家的茅理翔（茅忠群父亲）遇到的一次“危机”。
1984年，凭靠从慈溪章盒福利厂分拆出来的6台小冲床，茅理翔创立了慈溪无线电元件九厂。1992年，慈溪无线电元件九厂更名为宁波飞翔电子工贸总公司（以下简称“飞翔公司”），出口点火枪产品。到1994年，飞翔公司迎来辉煌时刻，其生产的点火枪独占全球50%的市场份额，茅理翔也被称为“点火枪大王”。
不过，危机随即也悄然逼近。在改革开放的浪潮下，由于点火枪产品技术含量不高，行业门槛较低，点火枪市场涌进了多家玩家，大家竞相压价，行业恶性竞争不断，最终导致整个行业的发展出现颓势。飞翔公司也临近亏损边缘。
困局之下，茅理翔进行了反思：为何公司的点火枪业务已经做到产销世界第一，仍会陷于危机？沉思之后，茅理翔认为，其症结在于公司没有自主品牌与自主核心技术。至此，茅理翔心中埋下了二次创业要做自主品牌，要拥有自主核心技术的种子。
于是，他动员刚刚从上海交大研究生毕业的儿子茅忠群回来，让他与自己共同进行第二次创业。
不过，为在新业务开展之前把飞翔公司已有问题规避掉，茅忠群与父亲“约法三章”：第一，将公司从小镇搬到慈溪市开发区，并跳出以前的业务，另外成立一个独立的品牌“方太”；第二，另起炉灶，老员工不要，亲戚不能进入；第三，新公司方向性的决策自己说了算。
最终，茅氏父子达成一致，公司更换跑道进入吸油烟机行业，生产吸油烟机产品。
1996年1月，宁波方太厨具有限公司成立。到1998年，“炒菜有方太，除油烟更要有方太”的广告语传遍大江南北。
02
一路走来，潜心研发，不打价格战
谈及公司当时发力吸油烟机业务的“初心”，茅忠群曾称，其通过市场调研发现，顾客对吸油烟机产品普遍存在六大不满：吸油烟效果差、噪音大、滴油漏油、拆洗不便、外观难看、不安全。于是，作为市场后来者，彼时茅氏父子意识到，必须发力科技创新解决痛点，才能避免恶性竞争。
这一次，茅氏父子投入3000万元创建方太，并潜心创新研发。
1999年，方太更是跃升为全行业第二位。
然而，当一个产品上升太快时，仿冒者以及价格战都会随之而来。
茅理翔告诉记者，有一些吸油烟机生产企业专门照着方太的产品外形进行仿造。“方太的售后人员发现，有很多产品不是我们方太的，样子却一模一样，而质量则差得远。后来一调查，发现全国家电市场里卖假方太的比比皆是。很多小经销商成批购买仿造品进行低价推销，对方太造成了很大的冲击。对消费者来说，他们真假难辨，以为自己买的就是方太的产品，再这样继续下去，对方太品牌的负面影响无法估量。”
除了要应对假冒伪劣商品，方太还要对付行业内的白热化竞争，价格战是最有力的杀手锏。但出乎意料的是，方太的产品非但不降价，价格还较此前高出了10%，这会不会是一个冒险？
“大概1999年前后，那时我们刚做两三年，增长速度非常快。当时行业的一线品牌注意到后就开始排挤我们，阻截的办法就是用价格战。当时，我们一线销售经理的压力非常大，毕竟那时的品牌知名度还不高，他们开始每天给我打电话，甚至半夜都打，又给我父亲打电话。但，我不同意降价。”
茅忠群表示，做高端品牌一直是他的一个梦想。“一旦轻易参与价格战，高端品牌这件事就没戏了，所以当时提出不打价格战，只打价值战，方法就是我们提供更有竞争力的产品来应对价格战。”
此后，为保持稳健的发展势头，不断增强研发实力，方太制定了每年将销售收入的5%投入技术研发的战略部署。
03
管理团队，“两条腿走路”
方太一直在寻求每个发展阶段的“最优解”。在第三个五年，为解决管理问题，方太施行了第四个解决方案：从2008年开始，方太在企业文化及管理方面全面导入中华优秀文化。
与中华优秀文化结缘，对于方太而言是一个循序渐进的过程。可以说，在方太成立的前10年里，茅忠群是西方管理学徒。但是在实践中他发现，西方管理教育的管理人员与本地员工在行为管理上，会出现各种各样的冲突。特别是当方太业务扩张，驻外办事处越来越多的情境下，上万名员工仅靠制度管理完全跟不上，寻找适合方太的企业文化的必要性就显现了出来。
“如果一个管理要有效，一定是‘两条腿走路’，‘一条腿’是员工的信仰、价值观，另外‘一条腿’是制度的管理。缺了一条腿，人是走不稳的。我们把中华优秀文化导入现代管理当中，也是希望把另外‘一条腿’补齐。”茅忠群曾表示。
方太总部的孔子堂
04
坚持不上市，让员工感觉你把他当家人
令外界疑惑的是，即便面对激烈的市场竞争，方太依旧坚持不上市。
“每个企业的情况都不一样，上市与否没有对错，企业应该根据自己的情况来决定。不上市就可以不受资本市场的影响，可以静下心来做自己想做的事情。像科学家做实验的时候，要排除掉干扰因素。我也一样，我要把所有的干扰因素排除掉。”
由于坚持不上市，方太从2008年起开始摸索适合非上市公司员工的中长期激励机制。2010年，茅忠群做了一件令外界吃惊的事情，除了工资、奖金，他还要把企业利润分享给全部员工，这就是“全员身股制”：即只要员工任职满两年，不需要投资入股，就可获得一份公司股权。
茅忠群认为，对非上市公司而言，可采用的中长期激励方式不多，要达到上市公司的激励效果，“全员身股制”是一个比较好的方案。“我换位思考一下，以员工的角度而言，我可能会觉得‘全员身股制’的感觉不太一样，即并不在乎分红的多少，而是你把他当家人在看。”
方太集团获得2019年度彼得·德鲁克中国管理奖
我们看到的不管是华为集团或者是蒙牛集团都是在给员工做合伙人制，财散人聚！
企业如何设计合伙人模式？
一、合伙人的出发点是什么？
- 不是要消减员工的福利，而是将福利性收入改为激励性收入。
- 不是要降低员工的年度收益，而是利用机制的力量大幅提升员工的收入。
- 不是要增加企业的激励成本，而是通过共创共赢的方式增大企业的盈利能力。
二、合伙人的基本思维方式是什么？
- 让员工参与经营、拥抱分享。
- 让员工共同为自己的贡献、企业的收益负责。
- 让员工改变自己的定位：从分利者到创造者再到共享者。
- 让员工从人力成本转变为人力资本，从被动分享到主动贡献。
- 实现人本的增值，让员工从创造价值到创造增值。
- 实现从保健因子到激励因子的分配系统制度性变革。
合伙人模式如何设计
员工能持股的份额主要由本人的能力和业绩来决定，而能分到的钱，由员工的贡献系数（60%）和跟投的钱（40%）来决定。在利润分配的权重来看，我们更强调的是，员工的个人贡献系数。（具体可以根据KSF的数据来参考）
合伙人模式落地操作步骤？
- 定量：确定参与持股载体，或者参与人的个人持股数量，老板要确定拿出多少虚拟股份和员工分享？
- 定人：确定哪些人可以参与合伙人计划？一般合伙人模式，公司60%-80%的人都可以参与。
- 定份：确定持股载体和计划参与人的认购价格。
- 定时：确定合伙人时间节点，何时开始，合适可以退出？
- 定条件：什么人可以参与？或者达到什么样的条件的人可以参与？
- 定权力：合伙人拥有哪些特权？
- 定稿：合伙人签署合同协议。
IPO合伙人制度
适用员工：高层管理者，明星员工
岗位特点：不可替代性高，招聘难度大。
老板如果想要员工和企业同舟共济，必须要让企业和员工真正变成利益共同体，让员工共享企业发展成果。合伙人模式，是在工资之外，企业给员工提供的一份额外的薪酬激励模式。企业员工出钱，购买企业的合伙人份额，成为公司的内部合伙人。
股东 VS 合伙人
股东，是一个通过投入资金获得事业分享的人。
合伙人，是一群通过贡献价值来发展事业的人。
企业想要的，更多是增量价值
总结
员工购买的是增值利润的分红权，不占用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份钱，并且，公司业绩越好，个人贡献越大，分得的钱越多。对员工来说，相当于购买了一个有高额回报，并且没有风险的的理财产品，员工不承担企业经营风险，哪怕是亏损了，也不会失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回报。对企业来说，既不失去公司股权，又能得到员工跟投的周转资金，还能稳住人才团队，凝聚人心，发挥员工的最大价值。
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