▲ 张瑞敏 / 海尔集团创始人
在层层光圈背后，在阵阵的质疑声中，张瑞敏是否真能带领海尔实现人单合一？
出品 | 商业大咖研究院
一个时代向前发展，一个社会向前迈步，一家企业由小做强，往往都少不了勇于“吃第一口螃蟹”的逆风开拓者。
张瑞敏，就是国内国外都公认的一名革新开拓者。
在6月29日，张瑞敏获得BrandZ创立以来首位“物联网生态品牌创立者”称号。①
“创立者、缔造者和开拓者”，这类词似乎很适合用作形容张瑞敏。
不管是在上个世纪80年代砸冰箱的豪举，还是在2008年金融危机之前首创零库存，砸掉仓库让海尔躲过一劫，再到首创人单合一破解科层制的突破探索，我们都可以看到张瑞敏身上不破不立的魄力与勇猛。
2005年，张瑞敏看到了互联网经济的本质——以用户为中心，首创“人单合一”模式，到如今，距离“人单合一”的提出已有16年时间之久。
在层层光圈背后，在阵阵质疑声中，张瑞敏是否真能带领海尔实现人单合一？
01
自创立“人单合一”后，不管是在国内还是世界范围，张瑞敏可谓是拿奖拿到手软。
他是全球最具影响力的“50大管理思想家”，是“管理科学特殊贡献崇敬奖”获得者，还是改革先锋，同时还三次登上世界著名沃顿商学院全球论坛，是第一位登上哈佛讲坛的中国企业家......②
层层光圈不断加持在张瑞敏身上，甚至全球战略大师加里·哈默和米歇尔·贾尼尼认为破解马克思·韦伯的科层制的方式只能是张瑞敏创立的“人单合一”模式。
而哈佛商学院，还将人单合一暂定为第三次工业革命标志性事件。
据海尔官网介绍，人单合一还成为了全球商学院的“宠儿”。全球排名TOP5的商学院中，无一例外地都调研学习了海尔人单合一模式，其中四所还将“人单合一”模式作为教学案例。
呼声极高的“人单合一”，到底是什么？
“人”即为员工，“单”即是市场目标，并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。③
这个模式最大的特点在于，让每一个员工产生自驱力，扩大员工个体决策权，让员工成为企业创新主体。
用海尔官网的话说是：
“我们致力于让每个人实现自己的最大价值，给予员工充分的自主决策权和自我发展舞台，让每个人都是自己的CEO。”
相较于传统企业的管理模式，海尔的“人单合一”从理论层面而言能让每个员工发挥自己的最大价值，多大的本事干多大的单，避免出现传统企业中固定派单，固定成效，固定进展的情况。
说了这么多，看起来“人单合一”模式这么好，但为何在中国诸多大企业中，却只有海尔执行着“人单合一”呢？
在海尔集团“劲敌”之一董明珠看来；“一个企业必须要有组织，必须要有集体观念，人人都是CEO还得了，那是一盘散沙。”④
而在公司内部，“人单合一”的呼声也没有想象中那么高。在知乎上就有人称：“人单合一是不把人当人看，当工具，这是不人道的，也失去了时代越来越以人为本的意义。”
可见，“人单合一”似乎也并不是适用于每一家企业，同时也并没有让每一个员工如预期般真的充分展现自己的价值。
至如今，已经实践16年“人单合一”的海尔，似乎也没能做到预想中的那样完美与飞速崛起，在光圈荣誉的背后，我们是否能够看出弊端与缺陷？
02
在探讨海尔“人单合一”模式的现有弊端之前，有一件事不得不提。
2019年，海尔闹了一次大丑闻被冲上了舆论的风口浪尖——4名员工因饭后午睡，被巡查人员拍照，并责令他们一周内办理离职手续。⑤
消息一出，人言啧啧，有甚至不少人将张瑞敏比做“周扒皮”。⑥
正是这次丑闻，让人们得以窥见，海尔宣传数年的光鲜亮丽的价值理念以外的真实一面。
细想也是，号称人人都是CEO、人人享有个体决策权的海尔，却在4名“CEO”决定进行午休时无情将其辞退。
至此，听了数年“人人都是CEO”口号的人们才猛然发现，“CEO”们竟然是连午饭之后稍作休息的决策权都没有的。
而另一方面，海尔集团对午睡员工直接辞退，没有再遵循以往所鼓吹的去科层化、自我驱动为主，是否代表着海尔高层本身也根本没有将“人单合一”贯彻下去？
在知乎上，有员工称海尔在青岛被戏称为“青岛市第二监狱”，加班是家常便饭，而加班费却从未见过。
对于张瑞敏大力宣传的“人单合一”，员工们也似乎并不买账。
他们认为张瑞敏是“造词大王”、“净整那些听不懂的名词”，纠其本质还是为了低成本裁员，扣员工薪资和降成本。
甚至还有员工直言海尔“现在是死海”。
透过员工在知乎的高赞回答，我们发现，海尔除了“人单合一”的落实执行情况远不如其对外宣传那样完美以外，其还有一个弊病浮出水面，那就是——团队凝聚力还远远不够。
不难发现，上述两位海尔员工对公司，对张瑞敏都没有任何憧憬向往与荣誉感，更多的是失望、排斥与反感。
对于一家企业来说，员工的认同感和团队的凝聚力太低是十分致命的。
与此同时，在海尔，由于每个人都在跟单，跟客户，“优胜劣汰”，部分员工无单可跟，这就导致了员工都处于高度焦虑状态。
员工焦虑，“各自为营”，由此人员流失速度也在变快，这也就是董明珠所说的“一盘散沙”的状态。
这不禁使人猜想，或许这就是在海尔创立了这个号称是第三次工业革命标志性事件的“人单合一”之后，依旧没有掀起太大水花的重要原因之一。
除此之外，在海尔“人人都是CEO的理念”之下，张瑞敏是否考虑过人人都适合成为CEO吗，都愿意成为CEO吗？
或许有些人更擅长于流水线上的某一环节，有些人只想专攻于某个方面发挥一技之长，还有些人渴望拥有成长空间慢慢进步。
而海尔的人单合一则极易造成“各自为营”、“强者恒强、弱者恒弱”的局面，显然不是这些人找到并实现自己价值的好模式。
03
近几年中国互联网速度加快，张瑞敏虽被称为是“物联网生态品牌创立者”，但海尔似乎近几年的发展并没有掀起太大的风浪。
反而是小米、百度这样的后起之秀，迅速地占领着智能家居市场。
那么问题究竟是出在了“人单合一”上，还是出在了海尔身上？
个人认为，出在海尔身上的可能性比较大。
首先，“人单合一”能够获得国内国外诸多学者的认可，证明这个模式是具有一定的前瞻性和逻辑性。
只是，海尔自2005年以来，真的有将这个模式真正地贯彻下去吗？除此以外，海尔是否只需成功做到人单合一便高枕无忧呢？
过于喜爱造词的张瑞敏，由起初的“人单合一”，随着时代更迭，已经创造出了“小微引爆”、“链群合约”、“生态品牌”等多个名词。
而海尔核心产品的迭代速度、颠覆程度，还远远不及张瑞敏这几个词带给人的震撼大。
词汇在升级，管理模式在改革，而海尔产品的本质却依旧二十年不变。在产品一成不变的情况之下，又如何去谈真正地定制并实现用户个性化服务。
要想实现用户个性化需求，首先产品就需要具有其他企业的产品所不具备的优势与特征。
诸如苹果、脸书等企业的成功，并不是其管理模式的不断创新，而是一直在极致追求产品创新，产品对标用户需求，专注个性化服务，而不是更着重让员工去对标服务需求。
反观海尔，近年来虽其产品宣传推广力度很大，但产品的创新依然不足，产品在市场的竞争力不强。
后起之秀如小米、百度等品牌，似乎比“物联网生态品牌创立者”张瑞敏更懂物联网，更懂万物互联。
再看海尔老竞争对手格力，因董明珠言而有信的行事风格不断出圈，在消费者心中，格力近几年的形象也是水涨船高，而海尔，却渐渐迷失了品牌形象。
迷失了作为一家企业，其核心竞争力理所应该是产品特质的初心和本质？
所以不管是在海尔对于“人单合一”的执行方面，还是海尔的产品是否能够实现真正地个性化定制方面，我们恐怕要敲下一个问号。
结语
事实上，任何管理模式都会存在问题与缺陷。
人单合一调动了企业和员工的自主能动性，但是却难免面临团队缺少凝聚力这样的弊端。
尽管弊端存在，但中国依旧需要张瑞敏这样的革新企业家，需要企业家来颠覆以往的管理模式，需要企业家通过其他的方式探索企业发展的更多可能性。
不破不立，唯有革新，企业才能向前发展，社会才能如浪潮般奔涌向前。
所以，有弊端不是最可怕的，固步自封才是。
接下来，在物联网这个大时代背景中，海尔是否能在张瑞敏的带领下转型升级，其链群合约、生态品牌能否实现一个新的跨越，企业和用户是否能实现共赢，我们拭目以待。
注：
① 海尔官网公开数据
② 百度百科
③《现代组织理论论文 》， 2015年05月22日
④ 新浪财经，《至少一个小时》节目，2020-10
⑤ 界面新闻，《海尔辞退“午睡”员工，怎么样才算合法？》，2019-09-09
⑥ 来自知乎问答“如何看待海尔开除午睡员工？”