OD（组织发展）这几年在HR圈内被炒的比较火。究其原因，从需求侧看，很多大厂有明确的岗位需求且高薪；从供给侧看，很多专家学者和专业培训机构提供了不少观点和课程，供需侧彼此旺盛，就让这个岗位一时间风头无两。
应该说，在一个企业里的大部分员工都能用一两句话说清楚“招聘、培训、薪酬”这些岗位主要是干什么的，至少他们还能说“招人的、组织培训的、发工资的”，但如果一个从事OD工作的同学要调研所在企业的员工“OD是干什么的”，估计大家的回复可能会让他非常没有存在感。
说得给点面子的，还能说出是“管组织、管干部”的；说得不留情面的，可能会丢一句话“管发文的”或者“不知道他们在干什么”，我想凡是跟OD工作沾过边的HR同学多少都会有过类似感触。
因为从事OD工作的时间比较长，在不同的甲方做成过一些事儿，期间也结识了不少从事OD工作但存在很多工作困扰的同学，所以我抛砖引玉把过去的经验和当下的思考分享出来，以供大家在工作中做个参考。
在谈“怎么干OD”之前，我想先就OD本身谈两个不一样的理解和实践：
一、OD是干什么的？
这可能是一个老生常谈的问题，但貌似也从未界定过一个标准的工作范畴。这么多年下来，总体感觉是：培训老师们说的跟企业实际做的还是两码事儿，讲得都很好，能落地的也就那几个耳熟能详的工作。甚至从一些大厂的OD嘴里说出来的标杆实践操作，也可能是一种雇主品牌宣传行为。如果真要看他们家的落地效果和做法，大概并不会满足你的期待和好奇心。当企业规模大了以后，公司大概都会把OD的职能设在人力资源部或者组织部，我们也经常能看到OD的部门职能设定往往是：
1、组织诊断、组织与岗位管理；
2、战略解码与落地规划；
3、干部与关键岗位人才管理；
4、业务流程梳理与优化；
5、组织与人才盘点；
6、组织对标研究；
7、集团级重大管理变革项目管理等。
而这七项职能也基本体现了OD的核心定位和岗位重要性，当然也有公司泛化到把“文化建设”放在OD的。
站在OD的本分角色和专业视角上，这么设定当然是没问题的。问题就在于，在一家企业里有足够重量级且有能力做好这些事的角色，可能要么是CHO\HRD，要么是多个部门分担了这些职能。以至于跟国内很多大厂的OD交流多了以后，我慢慢发现：大部分的OD的工作重心开始更偏人才管理一些，比如涵盖人才盘点、人岗匹配、人才发展以及梯队建设等核心功能的干部全景管理。比较“硬”的一些组织管理职能，如“战略解码、组织架构设计、业务流程梳理”等则往往划转至企管部或者战略运营部负责。基于管理逻辑而言，这些职责本身也应该是战略和运营管理的一环，职能调整也是一种合理的操作。
所以，OD是干什么的呢？我理解：上述所说的七项职能都是OD应该干的，甚至职能都可以再涵盖“人才战略制定与落地、企业文化建设、人力效能管理与人力编制管控”等，其实，更重要的是OD所做的工作是否能创造价值？有没有本事承担这些职责，还能把这些事情做成？
二、OD需要什么知识和经验储备？
实际上，这个话题有点类似于谈上岗门槛了。坦白讲，我还不具备这个资格口出狂言，更无意于此，因此我只是从经验和感悟的角度谈一下我的理解：
哪怕是协助设计组织架构，我想组织设计的一些基本理论和管理逻辑都是需要学习的，比如明茨伯格的《卓有成效的组织》、西蒙斯的《组织设计杠杆》、罗宾斯的《组织行为学》、德鲁克的《管理：使命、责任、实务》等经典著作。读经典著作不是食古不化，而是那个时候的专家比较能沉住气去思考和研究点真东西，会比较有营养。
应该构建战略、财务、营销和研发管理等基本的MBA知识体系。试想如果一个人从事“排兵布阵”的参谋角色，但他却没有企业经营管理的系统知识体系支撑，那他从认知上就存在局限性的短板了，这样还如何给高层提供决策建议，又怎样跟高层同频对话呢？
其实我们在企业经营管理中，最害怕遇到“没吃过猪肉，但见过猪跑”的参谋，真干过和没干过的人在做体系性的工作时往往有个风险就是“试错成本”会比较高。尤其是，HR还是一门经验科学。要做好OD，我觉得至少应该在一线打过仗或长期混在一线，这个一线可以是：营销、产品、研发和生产。因为只有离“赚钱”的部门越近，就越能对公司的经营现状有感触，做OD工作也才能把握好分寸。做OD是需要精于研究，但更要扎根于实践，不太可能存在“不出隆中，便三分天下”的OD专家。OD要做好，还是要远离工位，贴近业务一线。
上面谈了这么多，大概铺垫了一些OD该怎么干，如何才能干好的初步建议。那么，OD还应该怎么干呢？我觉得从客户视角而非专业视角思考OD工作的开展思路更有助于落地和取得成效：
01 面向业务：以客户为中心
除非公司明文限制HR的工作边界，HR要走进业务并没有一堵墙在挡着。多数情况下，HR往往要么“看天吃饭”，要么“精力有限”。除了营销体系的员工外，“以客户为中心”的口号，HR往往是喊得很响亮的，但可能也是离客户最远的。大厂的HR组织体系多数都按照“三支柱”运作的，但不知道大家有没有感知：HR是不是通过“三支柱”给自己人为设了协同障碍？HR的组织分工，未来是否应该像产品管理一样，区分一下标准化和定制化工作部门即可？
以客户为中心，不仅应该塑造HR自身的一体化运作，更应该“张开嘴、迈开腿”多去一线了解和支持业务。我以自身的经验建议OD同学们一句：当你多数时间不在工位，而在一线的时候，你才会找到价值感，才会找到解决组织问题的痛点和获得业务认同。
02 面向经营：提高组织效能
我自己理解从事OD工作的人，他应该是一个生意人，首先不去拒绝学习看上去很枯燥的财务知识；其次，利用财务知识从投资视角审视公司的业务线和产品线，关注投入产出，关注与友商在人才结构、人效竞争力方面存在的差距，并基于人效驱动业务主官在经营管理和目标激励上的采取改善举措，才能持续提升组织效能，最终提高团队战斗力。
03 面向组织：把能力建在组织上
应该说，OD能够通过组织诊断驱动管理改善已属不易，如果还能主导或推动公司的关键业务流程优化，并进而提升公司的运营效率，这更加难能可贵了。把“能力建在组织上”，首先应基于竞争对手的核心能力点，构建我方的差异化战略和强化组织能力，进而进一步驱动人才战略和做深关键岗位的人才厚度，才能在业务竞争上取得优势。有时候大家经常说“组织怎么画并不重要，关键是有没有人”，所以作为OD而言，除了要掌握组织诊断、流程管理和协助组织设计这些“硬货”技能以外，更要注重组织能力建设的“软实力”——构建人才战略并落地。
04 面向文化：建立以贡献者为本的高绩效组织
我并不建议OD去做OC（组织文化）的事情，因为企业文化说到底还是老板文化或创始人文化，文化建设的所有事情都应围绕这个基本面开展工作。OD却不是，OD的目的从一开始就是冲着组织建设去的。但是这并不代表OD不去做OC的事情。高绩效组织的打造需要多组合的管理手段，其中不能抹杀的一个角色功能便是：战场采风和荣誉激励。组织战斗力的打造，离不开精神层面的鼓励，因为这是一个“倍有面子”的事情，“勋章”挂在军服上会闪耀人的一生。同理，OD一定要把“业务一线”的英雄事迹传递到后方，更要建立功勋体系或者年度评优激励体系，应当晒一下人才，不至于让贡献者默默无闻。
05 面向干部：让将军识别将军
首先，我并不认为HR能看清一个干部的真实水准。从事干部管理工作的时间越久，我越发现自己的“无能为力”。某种程度上，我自我定位自己只不过是“数据或者真实素材的搬运工”，我能做到的就是尽可能准确地为决策层提供任用干部的评估数据，而非做出任用决策。因为我深刻地意识到：只有将军才能识别将军。所以建议OD在不具备业务视角或者自身也不是将军背景出身的情况下，应尽量多提决策参考数据，少对人事任用做主观评价。
如上，是我对OD工作开展的一些思考和感悟。尤其是，自从重新从事管理咨询工作以后，我越发觉得真OD对于一家公司的重要性！也有之前的朋友跟我交流，你觉得OD的职业发展会走向什么岗位？这个真的因人而异，我是见过OD出身的COO、CHO、管理咨询顾问以及投资管理专家等，也见过OD转型做HRBP或者做TD的，无法一概而论。如果大家对这个特别感兴趣，欢迎留言交流。
