5月14日《慧聪Talks大咖说》第五场开播！慧聪集团总裁刘小东总首秀担任主持，知名天使投资人曾良先生精彩生动开讲。曾良先生通过讲述微软、百度等知名公司的管理方法，20年职场经历的切身体会，过往投资的实际案例等，向慧聪的小伙伴们深入浅出地分析业务战略和组织管理中一系列创业之喻世“良”言。
曾良先生曾任微软大中华区副总裁、百度副总裁兼百度糯米公司总经理。现为知名天使投资人、香山学堂首任轮值校长、美国佐治亚理工大学施勒商学院顾问导师 ，也是多家互联网和人工智能公司的董事和战略顾问。
以下为本次直播的精华部分实录：
今天分享的内容主要是给创业者的，我把它叫做《创业的喻世“良”言》：这是我根据自己过去做天使投资、项目的孵化、在职场生涯打拼的经验，总结出几十条应该让创业者知道的经验。慧聪的大家庭都是在产业互联网的路上飞奔，所以本次我特别聚焦在业务战略和组织管理两个领域。
01 业务战略篇
1.1 没有传统企业，只有传统思维
“你们做互联网的非常好”
“做人工智能的企业都在风口上”
“我们是一个传统的企业”
持有类似观点的人没有深刻理解一个问题：企业不管从事什么业务、生意模式什么样，本质上都可以利用互联网、利用先进的技术、利用先进的思维改变生产效率，达到更好的效果。
刚进入电气化时代，有企业宣称“我是用电的企业”，但现在已经听不到任何一个企业会这么说，因为电已经成为了一种基础设施。过去10年，也经常有企业宣称“我是一个互联网企业”，这句话也很快会消失，因为互联网已经成为所有企业用来传播信息的中间介质，企业在什么行业都不可避免使用互联网。同理，什么是“人工智能企业”？也许中国目前最成功的人工智能应用是*今条头日**，但我们不会定义其属于人工智能企业，只说它是利用人工智能技术的新媒体。所以也没有“传统企业”这个概念，但企业有传统思维，把过往的生意模式和思维方法人为地跟现在的新的技术、新的思维模式割裂开，这样的企业就无法跟上时代的列车。
业务战略上的第一句话就是：没有传统企业，只有传统思维。不管企业做什么领域，不存在业务的新与旧、传统与先进，只有思维方式决定这个企业的新与旧。商业的本质一直是持续不断的盈利，不管是用什么先进的思维方式（如数字化转型、线上线下融合），都是由思维和运营方式决定业务发展的生产效率。
1.2 小胜靠智、大胜靠德，常胜靠和
小胜靠智。一个企业如果想取得一些小的胜利，如年度营业收入增长、扭亏为盈、市场占有率提升，主要靠有效运用自己的智慧和经验，但仅有智不能迎来企业成为市场的领导者、一定时间内实现基业常青的“大胜利”。
大胜靠德。在商业环境下怎么理解德？根本在于企业所产生的社会价值。这个社会价值，对当今社会来说如果是叠加的、是正向的，企业的行为方式遵循现有的价值观，那么经过长期不懈的努力，企业就一定会迎来比较大的胜利。
常胜靠和。要经常性的取得胜利就要靠：第一，对企业内部来说，上下一心，上下同欲。企业内部价值观的统一，大家目标的统一。第二，企业针对上下游、合作伙伴、生态圈的其他成员能不能创造和谐、达成共赢。有些企业一味的压榨下游，在竞争中只求消灭对手，而不考虑整个生态系统的和谐，这样的企业很难取得基业常青和持久不衰的胜利。
1.3 从阶段性结果来说，明明白白的失败好过莫名其妙的成功。
阶段性结果，经常会有很多失败。关键看是否失败得明明白白，是否从这个明明白白的失败中找到了自己的不足之处，然后有效地改进，实现螺旋式的上升。
这句话也可以放在管理篇里，作为管理者，管理自己的团队，看整个季度目标、月度目标、年度目标怎么实现，首先想到的事情不一定是数字达到了没有，而是这个数字好和不好背后的原因。所以我一直跟创业者说，从阶段性结果来说，明明白白的失败要好过莫名其妙的成功，当然一定要加一个定语“从阶段性结果来说”，因为终极结果可能就是破产，就没有机会了。
1.4 to B业务要相信科技的力量，to C业务要深研用户心理
To B不是重运营型的业务，企业提供产品，产品再通过渠道出去被其他的企业所用，整个迭代过程的周期相对比较长。但人们习惯在短期高估科技带来的变化，却在中长期低估科技带来的变化。前几年 “人工智能”“区块链应用”风口，一大批企业一拥而上，都以为人工智能或区块链应用能迅速带来结果。其实不一定，短期不要高估了科技的力量。就拿人工智能来说，深度学习的神经网络中还有很多黑箱模型没有解决，一些基础的问题没有认知，怎么可能在短期翻天覆地的带来生产效率的提高？所以这也是中国人工智能企业估值远远高过它带来的营业收入和利润的原因。 但
是在中长期为什么要相信科技的力量？以10年为期，科技就会带来翻天覆地的变化。1999年我在美国硕士毕业进入IT行业，做商业智能软件会抓大量的数据进行分析，但当时电脑内存不够，不能把所有的复杂的数据都放在内存里直接分析，一定要经过硬盘交互读取数据，所以要写大量的程序去简化数据传输的过程。但后来运算能力已经是指数级的增长，完全可以随时做出有效的分析，给出有效的报表。1999年我们就设想过每天早上起床会收到一个电话或短信告知今天路况，生病了能够根据情况找到本城最好的医院和医生。当时想了这个规划，怎么都做不出来，而在今天，这些都已经变成了现实。慧聪是从事产业互联网的企业，是to B业务，要相信科学技术的进步，开发出更好的产品，最终能带来指数级的增长。
To C业务的第一选择是深刻研究用户的心理， to C业务都是强运营型的业务，研究用户的消费心理学是最重要的。
1.5 创业者失败的一个很少被提及的重要原因是：缺乏Common Sense
创业失败后分析原因，有人说我缺乏融资能力、资金不足，有人说我的团队综合能力不足，有人说我没有特殊的资源，还有人是从性格甚至分析星座，我跟这个项目和不和。有一个特别大比例的原因，但很少被人提起来，就是很多创业者缺乏常识。
为什么会缺乏常识？第一，是以前拥有的信息不够，自己以为想出了一个非常好的主意，其实这个主意在过去已经被人反复验证过了，根本不成立。这个主意其实有很多人都在做，但是他不知道，所以占有的信息量很不充分，所以导致了一些缺乏常识的想法。第二，缺乏常识的认知，对目标市场完全不理解，完全靠自己空想。比如瑞幸咖啡招股书中对目标市场的分析，里面就有一定的常识错误，瑞幸认为咖啡有两个参数考虑：中国喝咖啡的人数和人均咖啡消费量。这两个参数在中国都比较低，所以咖啡有巨大的增长空间。但其忽略了中国最重要的功能性饮料是茶，所以这个分析就有一定的常识性的错误。如果分析喝茶的人成为喝咖啡的人的转化率，这个市场分析才是有效的。
很多商业问题的假设，大家是建立在理想的状态，空中楼阁之上，因为缺乏基础性的常识，导致很多的项目最后根本就是无根之木和无源之水。
02 组织管理篇
2.1 悲观者往往正确，乐观者往往成功
即使悲观者往往正确，最终能取得成功的人往往都是乐观者。因为只有乐观者，在逆境下才相信明天一定有希望。这句话也体现另外一个哲理，成功者是少数，乐观者也是少数，最后成功者都是由乐观的心态造成的。
对工作环境也是如此。我在做天使投资和创业之前有20年的职场经历，但印象最深刻的是2002年在美国一家商业智能公司时，我的老板给我的年底评语。公司在2001年时遇到困难，经历五次裁员，大家都非常悲观。但是我是个乐观的人，我每天微笑着去公司，每天跟大家讲各种故事，说我们要挺过去，我们未来一定会成功。我在年底的时候得到了一个评语，我的老板写了一句话， “今年是整个社会经济环境和公司都特别黑暗的一年，但是liang用他的微笑鼓舞了整个团队”。所以管理中请善待团队中的乐观者，请在整个团队中创造一个乐观、积极向上的气氛，哪怕这个乐观因素有时候不一定立刻导向正确的方向。
2.2 沟通的核心不是语言，是态度
沟通的核心从来都不是语言，而是态度。要让沟通有效，最重要的是表现出为他人着想，能够穿着他人的鞋来考虑问题的态度，这一点比语言要重要得太多。
讲一个我自己在职业生涯早期发生的故事，这个故事使我感悟到这句话，也是我在未来的职场生涯中在沟通领域一直占有优势的原因。硕士毕业后，我在美国加入一家公司做咨询顾问，每天要面对客户，把我们的软件产品和客户的业务流程结合起来实施。但两个星期后我被总部召回到一个不直接面对客户的部门，原因是我的英文口音太重，客户听了不舒服。这次受打击的事情过去一年半，我又领了一个任务在客户现场做一星期的实施。我仍然担心自己的口音可能还是很重，客户不喜欢。另外一个合作伙伴是一个白人，那是他的母语。我到了客户现场，每天特别谦虚认真地跟客户沟通，客户八点上班，我七点半就等着问客户昨天有什么事情没做完、今天有什么要改进；每天客户四点半下班，我一定在最后十分钟，抓住客户的IT负责人再复盘今天做的事情、展望明天做的工作。就这么沟通，第一个星期的初步工作结束了，我回到了华盛顿的家里。周一早晨，老板说：客户特别喜欢你，让你这周再去，合作伙伴的那个白人，太糟糕了，你一个人去把两个人的活都干了吧。我特别吃惊，以前一直担心自己的口音重，相对一个说母语的人肯定是劣势，但是得到了那么大的认可。
我从此明白了一句话，沟通的核心根本不是语言，是态度。沟通的语言永远只是一个载体，学会用正确的态度跟人沟通，这样子一定会成为沟通领域的大师。
2.3 招人要慢，炒人要快
大部分创业公司干这件事情的时候正好相反，缺人的时候急得不得了，迅速的把这个人找到，面试也迅速来，我需要人立刻来干活。错了！招人的过程一定要慢，深思熟虑，不仅要看他的技能，而且要看他的文化和价值观跟你所在的集体是否符合，不是为了光满足短期需求，是能够满足中长期共同发展的人才需要。炒人一定要快，一定不能让不合格的人造成的损害继续进一步的发酵。
2.4 创业公司迈向大成之路的第一关是具备核心团队的集体战斗力
创业公司不一定在营业收入达到目标、盈利、成功上市的时候才算是大成。具备大成基础的第一关，是具备核心团队的集体战斗力。
创业的时候往往是你自己或联合创始人团队有几个人，因为是小公司，吸引力有限，创业核心团队的能力比后来招的人相对强。而当你公司能够吸引高素质的外来人，不管是其他的创业者还是职业经理人的加入，跟原有的人融入在一起，形成了集体战斗力，就具备了大成之路的第一关。只有一个核心团队有了集体战斗力，不再依赖于创业人个人和联合创始人团队的时候，外来引进的管理人员或者是专业大咖能够跟原来的创业团队融合在一起，文化价值观表现出一致性，有了集体战斗力，就可以认为这个创业公司大成了。
2.5 管理就是建立在同理心基础上的制度与沟通
什么是管理？就三个字：同理心，所有的制度和沟通都要建立在同理心的基础上。推荐大家看一本管理学的书《刷新》，作者是微软现任CEO萨提亚·纳德拉。他提到，同理心是特别重要的管理基础，充分了解你的团队，包括你的上级、下级、同事的思想基础，他是出于什么考虑做这样的决策，他是有什么样的价值取向。比如有时我们衡量一个激励机制是否有效，跟同理心都是有大关系的，有人想要钱，你非要升职。有人想要更大的荣誉，你非要给他钱，这就是缺乏同理心的想法。
当你考虑沟通的时候，当你讨论激励机制的时候，当你讨论大家要一起拿下山头的时候，想想你的团队需要的是什么，你的合作伙伴需要的是什么？如果你不能想他们需要的什么，只想你自己需要的是什么，这个事情是无效的沟通，无效的管理。
03 Q&A
Q：慧聪的业务是老业务，团队核心管理层都是老人，但现在大家也都在做新业务，招了很多新的团队，大家在融合，这个过程中很容易出现各做各的、彼此在不同的频道上做，怎么克服这个情况？
A：首先，在价值观上，企业内部竞争不要以成败论英雄，鼓励良性竞争，允许试错。
其次，在团队之间的沟通上，尤其是团队负责人之间的沟通是很重要的，要有定期的会议，哪怕是不同的赛道。企业文化建设最核心的是大家都充分认知的你从事的大事业的目标是什么，所做的工作是在大事业伞下的一个组成部分，愿意把这个组成部分的进度分享给其他团队的人。
最后，轮岗很重要。管理者要轮岗，尤其是前端、后端，在能力允许范围下充分的轮岗，深度了解别的位置是什么样，别的事情是怎么思考的。
Q：您对消费互联网，特别是生鲜领域的机会和挑战是怎么看的？
A：这个小伙伴有敏锐的观察力，疫情后大家发现生鲜是刚需，之后对生鲜的需求还会孜孜不倦的继续成长。第一是机会，什么是消费升级？不是让每个人买更多的爱马仕、香奈儿，但是让每个家庭消费更好更高质量的生鲜是毫无疑问的，所以这个产业仍然是有大机会的。第二是挑战，这个产业比想象的科技成分高，大家上网查查每日优鲜背后的算法、逻辑，他们在想用算法来解决配送效率、开店选址、SKU分布的问题，新零售是数学模型的很好的演练。如果你想做这个行业，请不要低估科技含量的重要性。
Q：产业互联网行业中，有没有一些您觉得不错的企业，在产品、运营、商业模式上有可以给我们借鉴的标的？
A：产业互联网是特别大的话题，大家在做的都是切割了其中的一部分，比如供应链的整合、供应链金融，用区块链溯源或技术改进整个物流配送。只能说产业互联网这个事情的核心还是在“产业”两个字，对产业要有比较深刻的理解。
腾讯进军产业互联网一段时间了，突破并不大。通过云进入产业互联网，只能说是产业互联网的一种基础设施。反过来看，慧聪还是有机会的。如果这场战争大部分领域都有了清晰的领跑者，或者是清晰的市场，那么慧聪就缺乏机会了。这个大赛道上，现在还是万马奔腾往前跑的阶段，一定要在一些点上做得特别优秀，去形成突破。而这种优秀，最好还不是单纯靠行政壁垒、靠资源优势来的，最好是靠产品的突破。
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