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不吹不黑，聊聊我眼中的格力电器
原创：三元核心策略
每次和朋友聊起格力电器，朋友总会提到格力的天花板，三年前如此，三年后依旧。有的朋友看得多，看得透，看到了格力的内部派系，看到了董明珠的过度强势，总觉得格力的未来充满未知。
看舆论导向也是如此：
做空调，嗤笑其天花板；
做手机，嗤笑其产品差；
做汽车，嗤笑其不懂行；
做芯片，嗤笑其假大空；
就连对赌小米，也嗤笑其老古旧。
一句话概括就是格力电器做主业没前途，做其他的更没前途。
不分红时，损害投资者利益；分红时，媒体报道董明珠分了几千万。。。。。。
对董明珠，报道多为口无遮拦，四处树敌。但连任选举时，又害怕格力出现变局。
三元核心策略一向认为：
我更愿意看客观的数据。所以，接下来我将以一些明确的数据来说说我眼里的格力电器。
一、干净的企业：
先来看看企业爆雷常见的几个指标：
1、商誉：对不起，没有，零！！
2、长期股权投资：极少！！一个多亿长期股权投资对一个两千多亿市值的企业而言，可以忽略不计。
3、负债：
可以看出，格力电器货币资金持续稳定增长，货币资金远高于短期借款。并且，其短期借款主要来自存单质押，与其出口业务（外汇）有关。
在商誉、长期股权投资、负债等方面，格力电器均表现优异。
其次，格力电器采用了严苛的会计处理方式，例如加速折旧、坏账计提严格等，这会在短期内降低净利润，只有自身盈利能力超强的企业才敢如此处理。
可以看看格力电器与热门股科大讯飞的对比：
1、应收账款计提坏账比例：
2、资产折旧：（2017年报对比）
可以看出，格力电器在这些财务处理上均严苛于科大讯飞。坏账计提速度加快、折旧年限短、折旧率高，资产减值就高，会使净利润减少。有些企业利润造假的一个方法就是延长资产折旧年限，降低折旧率，甚至不折旧，减少资产减值，粉饰净利润。
而格力电器，却在本身严苛的处理制度上严上加严，2018年半年报里调整了折旧年限和折旧率，折旧年限更短，折旧率更高。
大部分上市公司为粉饰利润绞尽脑汁，格力电器跟这些上市公司比起来，就好像一个傻子，有空子不钻，还对自己越来越严，丝毫不迎合市场大众的口味，实在是大A股中的一股清流。
二、务实、诚信的企业：
在我看来,格力电器的年报就是年终总结的标准范本，为年终总结苦恼的小伙伴可以参考。客观的总结，合理的规划，务实的措施，在格力电器的年终报告中都能看到。
我们做格力电器历史分析时，同时分析了2005年前后空调行业混战时格力的主要竞争对手—春兰股份，从两家企业年报上，我们看到了巨大的差异。
1、诚信--目标达成率：
可以看出，格力电器目标明确，在16年间提出的目标仅两次未达成。其中2008年营收增长目标未达成，但利润增长目标超额完成；2013-2017年的五年目标未如期实现，主要原因在于2015年增速下降（由此也可以看出持续稳定增长对企业的重要性，一年的下滑需要更长的时间才能修复），但其五年营收翻倍（1000亿到2000亿），再造新格力的目标在2018年也已实现。
再来看看格力电器曾经的竞争对手：春兰股份。
这是春兰股份在空调行业混战的年度提出的目标和达成情况，要么毫无目标，要么无法达成。
所以，格力电器发布计划我信，至于春兰股份说的，我只能说：
2、务实—目标合理性：
格力电器的计划目的性非常明确。在2001年-2004年空调行业价格混战的阶段，其计划目标直指销售台数。价格战意味着行业营收规模、净利润都可能下降，付出如此大代价打价格战，必须追求市场占有率的提升，所以格力电器这个阶段的计划直指要点，非常务实。
价格战结束后，市场份额重新划定，竞争者减少，在这个阶段格力电器的计划目标不再追求销售台数，重新开始追求销售收入和利润的提升。
当企业内部管理成熟后，目标又化繁为简，单纯追求规模的提升，因为费用管理已趋于成熟，规模的提升必然带来利润的提升。
这就是格力电器的计划目标，合理，务实。反观混战期春兰股份的计划目标，就只能说一句呵呵了。
价格战期间大部分时间无明确目标，仅有一次提出目标，还是追求销售收入增长，目标不合理不说，达成也不尽人意。正因为价格战期间的失利，春兰股份市场份额大受影响，其后再次提出营收增长目标时，已缺乏达成的基础。
更可笑的是，在不断下滑的日子里，春兰股份对自身计划达成情况评价居然是“圆满达成”，在利润腰斩的年度，居然自我评价依然保持市场领先地位。
一个企业是否务实，其年报是一面照妖镜。有兴趣的小伙伴可以去看看垃圾企业的年报（记住，像看小说一样连着看），或许你会忍不住笑出声。
三、进取的企业：
格力电器一直高度重视研发，在2018年上半年发明专利授权量排名前十位的国内企业中，格力电器以787件的专利授权量位列第七，是唯一进入前十名的家电企业（格力电器半年报数据）。
格力电器的员工结构变化也可以看出其增长动力所在。
2001年-2017年，格力电器营业收入增长21.77倍，销售人员增长5.19倍，科研人员增长20.54倍，生产人员增长15.62倍。
在营业收入高速增长的过程中，销售人员的增长远远不及科研人员的增长，这与格力电器追求技术取胜的发展思路极为匹配。在全球性金融危机发生、空调行业整体负增长的2008年，格力电器仍然坚持走以技术、质量取胜的道路，坚持走自主研发的发展道路，坚持通过创新不断提高公司的核心竞争能力，最终在行业负增长的情况下，实现了净利润65.6%的增长（节选自格力电器2008年年报）。
2011年-2017年，格力电器营业收入增长80%，生产人员却只增长13.5%。这也可以充分看出格力电器的生产技术进步和管理效能提升。
还有一个细节，格力电器研发投入全部费用化，而不是像很多企业那样做资产化处理（资产化处理增加企业资产，不增加费用，对企业净利润无影响）。费用化处理不增加企业资产，还会降低当期利润，这又是一个严苛的会计处理方式，细节处更可以看到格力电器的厚道！
董明珠曾说过：“作为企业应该有预见性，一家企业对未来一定要有规划。房地产下行对空调行业有没有影响？我认为没有影响。行业没有红海，只要有创新，关键是能不能做出好的产品。”
董明珠提出造芯片时，市场普遍表示不屑（难道是因为格力造芯片不圈钱不融资不骗补贴？），重点关注500亿的投入多还是少，却不知董明珠的底气，就是来自对自主研发的坚持。格力电器早已开始芯片研究，并准备在2019年上市使用。我相信，以格力电器对品质的追求，绝不会允许自己的产品搭载不成熟的芯片。所以，表示不屑的人，今年或许会被啪啪打脸。
国家的发展之路，技术进步是核心驱动力。坚持自主研发的道路，让我看到了格力电器作为一家优秀企业的责任与担当。格力，掌握核心科技，我信！
四、优秀的管理水平：
来看看格力电器的费用管理水平。
这是一组极为可怕的数据。在营业收入高速提升的过程中，管理费用稳定在4%-5%，销售费用却不断下降。营业收入增加了300亿，销售费用却下降了近60亿。
我们都知道，优秀企业的优势，具体体现在产品优势、技术优势、渠道优势、成本优势、人才优势等诸多方面。销售收入的增长，让我们看到了格力电器在产品、销售渠道上的优势，专利和科研人员数量让我们看到了格力电器在技术和人才上的储备，这一组数据展现出的，则是格力电器在成本上的优势。
那么格力是如何做到的呢？
“格力电器实施全员成本管理，建立了从公司到班组、个人的成本管理体系，明确各环节、各部门、各班组的成本控制目标，并通过经济责任制，激励每位员工减少浪费，降低生产成本。
公司对原材料实行集中采购，充分发挥集团规模优势，提高采购议价能力，有效控制采购成本；组织对原材料耗用差异进行定期或不定期的专项分析，推进关键物料的成本控制，提高车间材料利用效率。公司首创的“定额领料-落地反冲”模式，规范了企业内部流程，解决了企业运营过程的各种浪费问题，提高了公司的管理水平，并获得了“2015 年国家级企业管理创新成果一等奖”。
格力电器与经销商建立了“先款后货”的交易规则，控制交易风险，避免因经销商拖欠货款而陷入的财务困境，保证了公司持续充沛的现金流。在重大投资方面，公司制定了严格的审批评估流程，既要保证收益，更要严防风险。在不少企业纷纷陷于财务困境的今天，格力电器依然保持着充沛的现金流和强大的财务优势，为公司的稳健发展提供了充足的资金保障。”（节选自格力电器2017年年报）
格力电器的管理水平无需多言，优秀的财务指标早已充分反映。对于有人提到的格力电器内部派系斗争等问题，我的观点是，有人的地方就有江湖，上市公司就是一个个小江湖，这是一样的，但不一样的是结果，格力电器的经营结果已充分证明其优秀！
五、无私无畏的领头人：
我没有资格评价董明珠，对她的了解也并不全面，我只说说令我印象深刻的几件事。
1、1994年，董明珠任格力电器安徽片区业务经理。格力电器总部发生销售人员被“整锅端”的事件，总部希望董明珠到总部带领销售工作。当时董明珠做业务经理年收入一百几十万，到总部做销售部经理年薪只有十多万，十倍的差距，董明珠却毅然选择了到总部，原因就是“企业没有，一百多万（销售收入）就没了，企业比一百多万收入更重要；一个人拿一百万，不如让所有中层干部能拿到一百万”。
事后我们可以很轻松的感慨董明珠决策的正确，但回到当时那环境，恐怕很难有人做出跟她同样的选择。现实利益差别很大（100万到10万），到了总部能否做起来也充满未知。要知道，1994年的百万和现在的百万价值不可同日而语！
在这种情况下，董明珠做出的选择更令人敬佩！至少，我自问，难以做到。
所以，我认为董明珠无私。
2、1995年，格力销售急速膨胀，财务出现很多漏洞。董明珠火了，把财务管理权限要到自己手中。
看似很平淡，我们却应看到，这是在动别人的利益，而改革最大的阻力往往来自既得利益者。董明珠主动要财权，实则将矛盾引向自身。
无私者无畏。不算计自己的蝇头小利，行得正坐得端，才能获得公信力，而公信力，是解决钱的问题的基础。
所以，从董明珠的自引祸水，我看到的是，一个真正想做好事情的人的无私无畏。
3、2004年，国美电器成都分公司对格力空调展开降价大促销。董明珠对这种不打招呼的擅自降价极为冒火，因为这触犯了格力空调其他经销商的利益。于是，她下令停止向国美供货，并要求国美道歉。一向信奉“你不服就打到你服为止”的黄光裕先是道了歉，然后下令整个国美，将格力库存及业务在3月10日中午12点前清理完毕。
对于国美的决裂，格力紧急召开高层会议，商讨对策。不少人提出，失去国美渠道对于一级市场影响很大，是不是应该去讲和？高层意见不统一，无人敢做决定。董明珠意识到，没有人敢出来做决定，就已经说明了问题的严重性。于是，她站出来做了决定：终止与国美的合作。理由很简单，99%的经销商因国美的决定受到伤害，如果纵容国美的做法，就会让经销商倒闭。所以，她要保护绝大多数人的利益。
至于后续的结果，已无须赘述。
以多数人的利益为考虑出发点，不畏强权，这说明了董明珠的无私；别人不敢做的决定，她来做，这说明了董明珠的无畏。
讲真，我特别欣赏董明珠的无私无畏。无私，才能做出最有利于企业的决定；无畏，方能带领企业克服困难勇往直前。试问对一个企业管理者，有什么比这两点更重要？
所以，我看到的格力电器，是一个由无私无畏的领导人带领的干净、诚信、务实、进取、具备极高管理水平的优秀企业。在价值投资的道路上，我愿与格力电器为伍！
（以上仅代表三元核心策略观点，不构成买卖建议，仅供参考。）
原文来自公众号：三元核心策略