提到企业文化，大家都说对企业文化有着摸不着、说不清的感觉，那企业文化到底应该如何诠释呢？
今天我们将围绕“企业文化”来谈谈企业文化建设及企业文化生产力。
01
如何定义企业文化？
我们做企业文化，首先得理解“文化”这两个字，什么叫做文化？
文化有一个非常准确的定义， “文化就是生活方式” ，那我们进而可以将企业文化定义为 企业人群的生活方式 。
也基于此定义，我们知道企业文化是必须需要及存在的。
今天我们在谈企业文化之前先来谈谈关于幸福的追求，因为文化说一千道一万就是为了满足人的幸福感，如果一个人没有幸福感，其实就谈不上文化了。
一个人的幸福感大致来自于三个层面，第一层幸福叫做物质满足，第二层幸福叫做精神满足，第三层幸福叫做超越性满足。
我们每个人都在追求幸福感，而我们的企业又是由人构成的，所以做文化是十分重要的，文化最大的意义就是激活人对幸福感的追求。
如果我们的文化做的不是在激活人对幸福感的追求，那么我们这个文化就做错了，或者说做的是没有意义的；
如果一个企业家没有刻意的去打造企业文化，那么我们的企业文化就变成老板文化了，老板爱什么，全公司爱什么，老板说什么，全公司就说什么，但这种文化是不能促进企业发展的。
因为老板文化有一定的局限，我们每个人都不是完美的，所以一旦把一个人当成一个文化，那企业发展必定受限。
很多时候我们企业的管理制度，激活的是人的羞耻感与自卑感， 当我们激活了一个人的羞耻感和自卑感，我们就不是在做企业文化，而是在驾驭人性。
驾驭人性跟激活文化是两码事，举个最浅显的例子：“重赏之下必有勇夫”，这其实就是在驾驭人性，跟企业文化无关。
我们太多企业在做文化时，将企业文化与驾驭人性混为一谈，一边想激活人对幸福感的追求，另一边想强制性的驾驭员工的人性，最后做着做着就让员工不相信我们的文化是善的文化。
因为只有激活人对幸福感的追求才是善良的，一旦开始做驾驭人性的措施时，其实我们是在做管理，而不是在做文化，所以我们要注意区分这件事情，很多企业的文化建设搞错了就是把这两者混为一谈了。
02
如何建设企业文化？
既然文化是不可或缺的，那建设文化亦是不可或缺的，不做文化的文化就是老板文化，但是老板天生有局限性，所以我们必须要建设文化，而 建设文化的核心目的就是激活人对幸福感的追求 。
我们谈企业文化要理解这三个层次：第一个层次是外显层，第二个层次是行为层，第三个层次是理念层。
一、外显层
我们很多时候都在说要穿工衣、戴胸牌、不能穿拖鞋等，这些都是在谈我们企业文化的外观，统一服装和标识，其暗含的心理是说我们是一伙的。
如果我们企业员工连穿工衣带胸牌都无法做到，这说明了两个原因：
第一，我们员工不认同我们是一伙的；
第二，我们没有让我们的员工方便搞成一伙人，就好像我要跟你成为一伙人就必须忍受某一个非常难受的东西。
我们大多企业在工衣上男款女款设计规格是一样的，缺乏美感，让别人不舒服、不方便，别人怎么会和我们成为一伙人呢。
那我们在做这些标识的时候就应该追求一点美感，而不是为了统一规范，把所有都简单化，忽略了统一标识的美。
所以我们有时候脱离了这些核心思想，我们总是把制度当成我们手里的手段，用驾驭人性的方式在做文化，脱离了文化的定义。
二、行为层
我们一提到行为准则首先想到的是不是制度，文化脱离不了制度，制度是文化最核心的组成部分。
我们往往在这里又会犯一个错误，如果我说文化是追求美的，而制度是把控人性、管理人性的，而我现在又告诉你说制度是文化的组成部分，那怎么区分什么制度是文化制度，什么制度是把控人性的制度呢？
为了我们的绩效、业绩目标做的奖罚制度，就叫把控人性的制度 ；
为了文明和团队建设而做的制度，就是文化制度 ；
这是不一样的，因为文化永远是在团队和为了追求幸福生活的方式所定的。
三、理念层
说到经营理念，我们脱口而出的三个关键词便是使命、愿景、价值观，但我们很多员工都不相信我们企业的使命、愿景、价值观，其原因在于我们没有做好这五个方面：
（一）共建
共建的意思就是今天企业的使命是大家的使命，愿景是所有人的愿景，价值观是我们共同要遵守的行为准则。
我们很多企业的使命愿景价值观之所以没有办法让员工信，是因为提出的这些理念都是老板的一厢情愿，于员工来说没有实质的关系。
我们所说的共建，就是我们提炼的所有东西应该要让员工参与进来，我们不让大多数人参与，他是没有参与感的，就更别说他有什么感想了。
（二）规范
价值观是底线，而这个底线其实就是规范。
我们很多人讲价值观，就说忠诚、奋斗，但这不叫价值观，这叫倡导。
倡导是一种口号，而价值观在理论上来讲是底线。
如果我们企业把忠诚当成价值观，我们会发现它是不可操作的，除非你抓住我说是*子骗**，否则你怎么能说我不忠诚呢，结果我们会发现价值观大的各个都达标了；
但如果我们把价值观定义为真实、不欺骗，是不是就可操作了，这就是底线，价值观最好遵守的就是底线。
（三）以身作则
今天的 企业文化之所以没有被员工所相信，其实是因为干部、老板不以身作则。
举个例子：“我们觉得华为的‘以奋斗者为本’这句话非常好，把它抄到我们文化墙上，但员工看了白看，因为员工觉得我为公司奋斗了这么多年，也没看到以我为本呀”。
这就是我们老板没有以身作则，我们的价值观不令员工相信，所以它并没有实质性意义。
（四）仪式感
什么叫仪式感活动？
能激发出参与者浓烈情感表达的活动，叫仪式感活动。
什么叫仪式？
仪式就是第一步第二步第三步，有标准的流程让我们表达浓烈的情感。
很多企业组织的活动都称不上是仪式感活动，如果我们企业没有仪式感活动，我们做的旅游文化、比赛文化，起不到表达浓烈情感的作用，就没有办法让公司的价值观做到升华。
一个价值观要想真正的有用，一定要让价值观的理念能烙印在员工的心里，所有的仪式感活动都是让我们的价值观烙印在员工的心里。
（五）发现身边的美
我们要学会讲故事、树标杆、发现身边的美。
企业为什么没有一个勇于表现的状态，就是因为我们老板看不见，所以员工就不会表现。
我们经常盯着别家企业员工好、业务好厉害，但这跟我们有什么关系，我们应该善于去发现我们身边的美，对其进行表扬，让员工表现得更好，也让大家一起倾向变得更好。
03
企业文化的三个抓手
一个企业一旦老板没有刻意去做企业文化，企业就会有不正之风、不良事件。
任老曾说过， 一个企业的基业长青一定是基于系统和企业文化的 ，一个没有文化的企业是不可能出现良性增长的，所以我们真的要刻意去做文化。
我们想要正义的文化、好的文化在我们企业扎根，就要做好这三个抓手：
（一）企业家的使命感和梦想
一个没有使命感和梦想的老板是不太愿意刻意去做文化的，因为以老板为首，刻意做文化，要去参加企业活动觉得不自由。
但老板不做，如何让干部做、员工做，所以老板要有使命感和梦想，学会修正自己，带领团队追求更高层次的幸福。
（二）培训
一家企业如果不是学习型组织，没有系统的培训活动，这家企业是不可能有良性文化的。
我们为什么激活不了价值观，就是缺乏培训。 培训是非常重要的一个抓手，一个企业没有系统化培训，企业墙上贴的所有东西都是无用功。
（三）激励机制
当我们心灵鸡汤搞多了，没有一点实在的，员工会觉得我们在画饼，更不会相信我们的价值观。
我们要做行业标杆，员工讲老板你做标杆跟我有什么关系，但其实我们要建立起这个关系很简单：把我们的愿景用激励机制把它表达出来。
我们很多企业为什么要做上市？
因为上市后，我们大家都持股，这就叫利益共同体，因为有了利益共同体，所以才有了梦想共同体，而梦想就是价值观，就是我们的使命、愿景。
企业文化好比企业的生命，如果一个企业没有一定的健康文化，我们就会发现我们的团队只能靠钱来激活，所以做好文化建设，拥有三个抓手，让企业文化落地，对企业发展而言十分重要。 （本文完）
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