新征程
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与朋友聊天。她说单位新换了领导，收入提高很多，就是“ 忙的死去活来。 ”
“看在钱的份上，你就忍了吧。”我打趣道。
“是的，如果再加十万，我还可以更忙点！哈哈……”
真相了， 职场激励，金钱不是万能的，钱若到位威力却是大大的。
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3月和4月，人员“跳槽”现象频频上演，员工离职率较高！
是什么原因让员工离职呢？
实际上大部分岗位相似——员工能力增强→工资与能力不匹配→跳槽。
所以这个问题就变成“ 如何留住技术型的人才 ”，有共通的地方，涉及到薪酬制度的设定。
近期有部分HR私信询咨询儒思同样的问题，大企业或者行业标杆企业的薪酬制度是怎样的？其实这类介绍的文章和资料网上有很多。
但是因为所处阶段不同、文化各异，大企业的薪酬设计体系不一定适用于我们自己，所以本文，我们将直接提供 5类18种薪酬设计方法和基本原则 ，希望各位HR都能找到最适合自己的方案，适合的才是最好的。
03
能力定薪已经过时，现在是价值量薪、宽带薪酬的舞台。人口红利一去不返，现在是人效红利的世界。从发钱到分钱、从独赢到共赢，给员工一份产值价值导向的加薪计划，给企业一套 快效变革的绩效改善方案 。
一、固定加薪法
1、加薪方式：
年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率，预算为员工增加固定收入；
利：员工有一定安全感。
弊端：平衡难度大，企业用工成本高，缺乏激励性，员工收入增长缓慢。
2、年功工资：
根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。
利：肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工。
弊：留人但不激励，增加成本，新老员工收入与价值的失衡。
3、提升等级：
通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级，技术等级上给予升级，从而增加固定收入。
利：鼓励元老有更好的表现、学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会。
弊：持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题。
4、职位晋升：
设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。
利：做职业规划，留住核心人才。
弊：若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿。
5、评优加薪：
通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪。
利：鼓励员工有更为优秀、突出的表现。
弊：总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工。
6、达标加薪：
对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。
利：给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入。
弊：增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同礼仪粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低。
二、特别加薪法
7、私发红包： 企业主为保持公平或留住员工，私自为员工发一些收入。利：具有一定的隐密性，相到一些对收入有特别需求的人才。弊：虽然隐秘但迟早会暴露，这样带来一系列的平衡性隐患。
8、增进补助： 类如增设午餐补贴、交通补贴，加班补贴提升员工收入。利：丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利，费用承担等问题。弊：福利毕竟是刚性的，员工未必认为补助是收入的一部分。
9、目标奖励： 公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放的奖金或福利。利：建立共同目标感。鼓励团队达成目标。丰富价值型收入。弊：内部二次分配的公平衡量。如果目标订得过高或实际分配太少，反而会打击团队士气。
10、单项奖励： 比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。利：给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出。弊：做好筛选与规则，避免发生分钟漏洞。
丰富员工的收入是一件好事，但要主要；奖励是奖励，福利是福利。将奖励钱变为奖励，将奖励与员工价值贡献相关，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。
三、弹性加薪法
11、考核分类：
通过评价，将员工氛围ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金。
利：激励员工有更好的创造力与表现贡献。
弊：由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义。
12、KPI考核：
将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。
利：衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准，统一目标与标准的管控。
弊：由于“奖少罚多，激励力度有限、目标订立过高，员工参与度越来越低0等原因，”常常遭致员工反感、*制抵**。
（同类的还有OKR考核法，目前比较流行）
四、大薪酬包法
13、年薪制： 将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算。利：留人。让员工关注整体绩效，薪酬的结构性平衡。
弊：只能留人一年，激励周期太长，激励性不强。
14、年终分红： 给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享。
利：留人。让员工关注公司利润，节约经营与管理成本。
弊：作为条件干股，刺激性不强。员工投入无损失，参与度低。
15、股权激励： 通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者。
利：员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才。弊：能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险，税务问题，诚信问题，坐享其成等系列状况。
点评：
薪酬激励的两化趋势一是短期化，二是中长期。
年度薪酬不长不短，可以作为过渡性方式，但无法形成系统性模式。
五、增值加薪法
16、KSF：
企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。
利：极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工资源创造价值与增值。
弊：属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标的调整。
17、PPV：
操作层员工通过多劳多得，一专多能，复合定位等。以个人产值、价值提升自己增加收入。
利：减少企业人效浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力。
弊：属于短期激励，设计难度大，对整理平衡性要求高。
18、合伙人：
让管理层投入合伙金、共享企业超值增重利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者。
利：双向驱动、增量价值。客服股权激励的诸多缺陷与漏洞。更加简单易行。退出灵活，经营性价值高。
弊：属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。
让员工自己干，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续，才能真正实现目标一致，利益趋同！
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1、********有限公司《基础管理规范与创新》、《绩效管理体系构建》、《干部管理》、《员工教育培训》咨询项目
项目背景：
基础管理的规范和创新，是***战略目标实现的基石和保障，也是当前面临的挑战。梳理和构建规范、科学基础管理体系，建立文化“牵引”、绩效“约束”、能力“评价”、薪酬激励”的长效机制，才能保障公司战略目标及“以人才为核心竞争力”相关措施的落地执行。
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