职业生涯经常有各种曲折坎坷，每个人至少都要经历几次大的十字路口。应该怎样去面对？卧倒认输、硬刚、辞职走人，还是在职场上用努力去扳回劣势？

这里记录了是我人生又一次“走麦城”和建功的事件，写出来供同行参考。

职场上，每个人都要经历十字路口。

又一次走麦城，在新部门受到冷落

原来我归属生产部，公司所有维修部门的归口单位。2009年左右，公司改革，把维修人员拆散成七部分，分别下到各生产车间。而我作为维修归口管理部门的人员，也划入到一个新部门。

这个部门的主管业务是汽车产品工艺，作为维修口的职能管理科室，在这样的部门里，肯定是“辅助”职能，人还没到新部门，我就意识到我和维修团队都将面临职业的低谷。以后的经历，验证了我的判断，所以才有我后来写给公司老总的报告，和由我担纲，在全公司统一推进TPM的经历。

为什么？维修管理职能划归工艺部门，说是为了全生命周期管理，但一个主管产品工艺的部门，维修怎么去和几大工艺平行竞争？维修班划归车间，作为以产品产量和质量为主要任务的车间，看维修工就是一群闲人，恨不得让你去扫地。

划归生产车间后，维修工被认为是闲人。

加上我在生产部门时，站在维修把关角度阻挡了很多项目招标的结果，我不得不担心。但是车间的维修工都说：“幸亏陈工坚决挡住，否则咱们车间的设备故障率不得老高了？”而老部门的领导说：“陈工是无冕的领导，人品使然，说话有威信，能挡住低质供应商。”那个时候，招标制度不如现在健全，个人专业力判断和意见对结果影响很大。

来到新的部门，感觉和领导很难沟通。做过很多尝试，领导对自己的很多建议、设想反应很“冷淡”。无论自己怎么做，也从来得不到领导好的评价。想出去学习一点设备管理，领导也不愿意让你出去，甚至发展到当着我面摔会议文件。而这种冷淡也不只是对我，我所在的科室，头两年的部门业务会上几乎从不听取我们领域的专题汇报，而几大工艺领域是必须汇报的课题。后来我找一位领导做了一次长谈，才有改观。我的比喻就是：“工艺生产准备只是生孩子，10月怀胎到出生就结束了，而设备维保要从哺乳期开始，负责设备的一辈子，直到终老。”

有一次申请外出学习，在吃了领导的冷脸之后，我没有作声。但我用行动告诉领导我是一个不屈服的人，只是不想大家不愉快。我自己请了个人的年假，自费几千大洋，去参加了这次学习。这事领导肯定知道。

因为我头脑里有我自己的职业规划，这种“冷遇”我遇到得多了，如果要倒下，或者硬刚，我早就不在集团继续做了。就当爬职业梯子，踩断了一个梯级，崴了脚好了！养好了伤脚再重新开始。

后来，有靠近领导的人给我揭秘，我才心领神会，但也一直没有揭破。我们这种靠技术吃饭，从来不站队的工程师，而别人可能主观上用“站队”来理解你的正常工作行为。遇到这类事，也不奇怪。

职场站队是一种常见的“拉帮结派”现象

驻屯冲压，8个月只看不说

冲压车间是部门问题比较棘手的领域之一。经常出现的问题如脏点、压痕、褶皱、拉毛、撕裂等等，外加一些重大的设备故障，弄得工艺人员很辛苦，几乎没日没夜的加班。作为搞设备技术的高级专家，我被领导派到了冲压领域蹲点。于是我开始了长达8个月的冲压“驻屯”。

所谓“驻屯”，就是要在完成本职工作的同时，经常深入到冲压车间现场，仔细观察、研究频发的问题。每天晚上还要参加下班后的工艺研讨会，要到晚上8点左右。

天天下班去旁听工艺工程师们的会议，冲压工艺的领导也经常问我的意见，但我从来不表态。因为我不是工艺出身，一个做设备维修的人，怕讲多了出错。我只推说在离开时会有一个集中意见，平时对听到的、看到的，只做详尽的记录。

跟了8个月分析会，我没有说一句话。

整整开了8个月的工艺问题研讨会，看着他们天天吵吵几乎同样的问题，我硬是挺了8个月，没有说一次话。

故障始于尘，我交上了一份“*言书万**”

8个月后，我把我所见、所想的东西，写了一篇长篇报告《轿车公司冲压领域产能提升建议的报告》，报告8千多字。（这篇文章被发表在头条本账号中）

报告中从各种历史数据穿透了如下一些问题：

1、“故障始于尘”，之所以经常出现脏点、压痕等质量问题，应该和材料清洁度、设备清洁度管理有重要关系。在现场我经常见到钢板打开后，被人用脚踩踏、落灰，脏板直接送入清洗机。

板材上面带有油污的木方，以及脚印

而且在码放的模具里还发现工人丢弃的生活垃圾，以及未清理的废料豆。

存放状态的模具中有生活垃圾、废料豆

清洁度管理还应推广到端拾器（吸盘等）及工作现场。

我的观察告诉我，现场人员没有把冲压过程的清洁度管理提到应有的高度。这样的清洁度管理怎么可能不出现压痕、脏点等问题？

“好比要保护一个人的眼睛，只保护眼珠，却满脸、满身尘土是绝对不行的。设备尚且要求保证清洁度，定期清擦，不让灰尘进入摩擦副（导轨、丝杠、轴承等）。同理模具型面和压制件要保证不出现脏点、拉毛、压痕，现场清洁度管理是必要条件之一，应该高于设备，而不是光靠清洗。”报告中，我如是写道。

何况，这种脏钢板送入清洗机，难道不是对清洗油的浪费？

当然，褶皱、撕裂等可能更复杂，和模具设计、工艺方法、材料属性等都有关系，但是脏点、压痕呢？

佛家“本来无一物，何处惹尘埃”的修为境界显然比“时时勤拂拭，勿使惹尘埃”高，模具、料片、端拾器管理也一样 。所以，要做工作还得从制度上消除尘埃做起，而不是靠清擦、清洗。更别说人为造成工装、工件的污损。

2、关于众多的重复故障，实际上也和现场无序的管理有关。

存在的多发性故障

灰尘和污染造成磨损，磨损造成松动，松动造成震动，震动造成更大的磨损和精度丧失，再造成故障和废品。是不是这样一个逻辑？

所以，日常维护保养异常重要，而且应该从做好清洁度管理、润滑、紧固等最基本的工作开始。

3、定期维保因为经费问题，不能如期执行。如油品不能定期更换，劣化的油品必然造成额外故障和产品质量问题。何况还有部分需要定期更换的零部件，比如高压油管、其它机械易损件等。

因为经费问题，部分定期保养项目不能按计划执行。

4、管理上的诸多问题：

1）缺乏现地现物的管控体系，比如清洁度管理就是典型的课题；

2）标准化严重不足。现象就是同样的问题天天谈、天天批，为什么同样的问题解决方案不能标准化，防止在一块石头上绊倒两次？我们现在不是两次，感觉天天都在同一块石头上摔跤，还总在批评年轻人没经验。比如褶皱、拉毛、压痕、撕裂。

报告里提到：

报告关于标准化的内容

而给我的感觉，真的就是每个项目都在面对同样的问题，那么标准化是不是没做好？

3）问题分析的不求甚解。

跟了8个月的分析会，几乎每天都听到很多工程师在用“差不多、可能是、估计”一类词汇，几乎成了一种习惯，而没有人认识到问题的严重性。所以我尖锐地提出遇到问题必须用5W（5个为什么）分析锁定真因，不允许有任何的模棱两可的分析判断。应该把这种精准捕捉问题的习惯刻在骨子里。

5、给部门提出了11条管理建议和3条技术建议：

11条管理建议：

建议1：对项目技术文件标准化、精细量化的要求；

建议2：由“交棒式”到“伴跑式”的项目过程合意制度；

建议3：严格的计划/风险前置管理及目视化；

建议4：重要项目调试有调试预案；

建议5：内/外部验收区分；

建议6：建立现地现物体系；

建议7：推行防止问题（故障）复发的9步法（5W分析的流程化）；

建议8：在项目过程中运用TOP10方法；

建议9：问题销项跟踪计划；

建议10：人员能力持续提升问题。

建议11：工艺人员学会运用常用的管理/技术工具。

3条技术建议：

建议12：故障（劣化）模式分析攻关，把典型问题消除在生准中；

建议13：服役期设备/模具定期进行趋势分析，找出瓶颈，循环提升；

建议14：引进状态监测技术。

这十四条建议都体现在*言书万**《报告》中。

这个报告我用了很多心思，是下沉现场8个月直面问题的思考结果。其实，就是贯穿“ 复杂的问题简单化，简单化的问题标准化，标准化的问题持续化 ”这个管理理念。

部长态度的转变，我成了专家组“秘书长”

这个《报告》给了本来对我冷落的领导很大触动。有一次在走廊偶遇，他说了一句话：“老陈啊，你今年的考核及格了。”我说：“在您眼里，能说出“及格”，我就知足了。”因为，他从来就不表扬任何人，在大家眼里，是一位严厉的领导。

从不表扬别人的领导，终于认可了我的“成绩”

后来一位身边的同事告诉我，一次谈话中，领导提到我写的报告：“老陈挺有思想。他写的东西，我看了三遍才吃透。第一遍没明白什么意思，第二遍看出了框架，第三遍才明白表达的真实含义。”

随后，领导组织部门的焊装、冲压两个领域的工程师们，下班后学习我的《报告》，并要求下发到所有与会技术人员，回去研读和写心得。

继之，领导安排了对冲压的一系列改造，其中就包括灰尘治理的项目，投入了较大的一笔资金来做。

又过了一段时间，部门组织6个领域的10位高级技术专家、10位专家（集团给予优秀工程师的待遇级别，分别发放3000、2000元车补），成立技术研讨协会，指明让我这个工艺外行担任“秘书长”，并让一名博士生毕业的高级专家给我“做秘书”。按他的意思，就是因为我“有思想”。

离别后部长对我的评价

繁重的工作负荷，消耗了自己的身体健康。因为身体原因，我距离退休不到两年的时候，提前提出离职。（见《我为什么放弃40多玩年薪，坚决要求内退回家？》）

我离职后，有一天，部门领导给我打来电话。大致意思是：

以前是故意不表扬我。其实他在任期间，对我的印象是，我是一个闲不住的人，自己总在找问题去解决。比如驻屯焊装半年，硬是把这个车间的设备可动率从50-60%拉到90%以上。其实这个车间是因为重大车型改造刚结束，达产速度慢，半年多的时间，故障率仍然居高不下，给生产计划的完成造成重大压力。

“你太牛了！”他说。

经过蹲点，焊装车间可动率也有明显提升。

我说：“领导夸张了，其实是从70%多拉到接近90%。”领导说：“你不知道真实数据，我太清楚了！”

这是他在任期间，我除了驻屯冲压之外，完成的另一件重要疑难任务。以后会写一个专篇来讲讲这件事，说说这个车间的可动率到底是怎样提上来的。

我的确是做了一些事，也取得了效果。而这些，是在领导从来不表扬，甚至还要批评的逆境中做到的。

逆境的启示

在职场，不可能什么时候都顺风顺水。与其埋怨不公平 ，不如多想想自己努力了没有。

有一句话说的好：“幸运是强者的谦辞，不公是弱者的借口。”当然未必那么绝对，但是这句话有道理。

在职场要做强者，少给自己找借口。

人除了主观技术努力，还要有点情商。其实最重要的是，要有坚韧不拔的意志力，心里有一颗定盘星，才能在逆境中屹立不倒。