文/李贵明
县级城市4S店的生存危机有哪些？我觉得有以下14点。
1、品牌意识不够，未培养当地客户品牌忠诚度，品牌附加值未体现，只能以价格弱势参与市场竞争。我所在县城只有两家4S店，从2013年才有的，以前都是综合展厅；所以对专营店的经营模式不是太理解，品牌意识差；与综合展厅竞争价格，4S店处于劣势。
2、4S店的专业性、高质量、高档次服务等应有优势因管理较弱未体现出来，不能得到客户普遍认可。从业人员，不论是管理层还是普通员工，以前都是做综合品牌二级代理的，售后综合修理厂转型的，相对素质差一些，服务意识、服务质量远远达不到专营店的要求。所以客户感受不到4S店与原来综合服务的较大差异，就会觉得价格贵，不认可。
3、水平业务带有品牌附加值的利润点未得到充分重视，无法发挥应有作用。经营4S店的水平业务用综合品牌的观念和做法，没有让客户感觉到原厂附加服务的优势和品质，也就无法做好原厂精品和保险信贷等业务。
4、大部分农村客户消费意识落后，不适应4S店服务模式，又没有得到足够的培训和引导。在销售和售后业务开展过程中，没有积极引导客户的消费习惯，尊贵增值服务做得不到位，甚至认为客户不习惯就不做了。
5、以前二级代理经营模式的利润导向观念未及时转变为客户和服务导向，4S店的口碑、形象塑造欠缺，销售和售后的转介率低。做二级代理的品牌意识和专营观念较差，基本上所有的工作都是利润导向，挣钱为第一目的；而做4S店还是用老观念来做，体现不出专营店的优势，效果就不会好了。
6、库存系数过大，区域和价格放开，价格竞争进入白热化阶段，管理粗放，整车销售负利润，亏损的现象日益加剧。各品牌的返利政策基本都学会下套了，利用经销商的逐利心理套牢我们，销售能力弱、竞争加剧，库存日益加大，各项费用越来越多，效益下降；4S店的运营成本相较二级代理要大很多。
7、同时，大部分经销商管理水平跟不上市场发展的速度，客户忠诚度缺乏，盈利能力不足，财务费用和人力成本加大，效益下降无法满足店面日常运营需要。
8、老板以前大部分是做二级代理综合卖场的，公司基本是粗放式管理，人治为主，但在当地是龙头，所以自以为是、坐井观天是主要特点，不能引入高水平管理人员。
9、老板是土财主，没有现代企业管理知识，但又不放权给经理人，因为他们自觉比别人都强，是能人文化，不允许属下比自己强，即使强也不承认不重用不授权，还要*压打**。
10、建起4S店了，不做该店宣传，只宣传他原来的综合卖场。
11、控制欲太强，不让4S店独立发展，把很多业务都*绑捆**在综合卖场一起搞，无法突出专营店的优势。
12、不舍得，延用综合展厅的工资管理模式，提成比例较低，没有流程和数据考核，不能形成有效的运转机制，还是靠人治在维持，管理人员低素质又不能形成有力的领导力，员工无法形成团队，要么是靠哥们义气在抱团，要么是各自为战利益为先。
13、老板个体户的思维方式无法适应专营店这种要求规范的运营模式，惯性思维、固步自封、落后的企业管理和较低的待遇，无法吸引高素质管理人员加入，来的基本上是混日子的。
14、二级代理的简单销售模式延用到专营店，客户管理、顾问式销售、规范流程很难接受，与市场的快速发展不相适应。
针对以上问题，解决办法说起来也简单，只是真正做起来就难了。
1、精益化管理、重视品牌附加值，提高盈利能力。
2、转变观念为用户导向、以客户满意度为经营管理核心，培养忠诚客户、达到口碑效应。
3、提高人员素质、优化工作流程，节约运营成本、提高生产效率。
4、缩小4S店规模降低运营成本，增加实用服务项目（方便、快捷、性价比高的服务——展厅卖场化、售后快修快保、价格平民化）。
5、根据实际销售能力和市场容量确定*票开**目标，与周边同品牌店合作，降低库存、资金风险和财务费用。
6、人治向法治转变，制度化标准化，建设高效协作运营机制。
7、用户导向观念培养，加强客户满意度管理，培养忠诚客户，会员制建设。
8、培训提高全员素质，改变以往观念，树立良好企业形象和用户口碑。
9、股份制改造，或合伙制，老板放权给水平较高的经理人，让其成为合伙人，核心岗位实行全员股份制，将个人利益与专营店利益*绑捆**在一起，让员工由“要我做”变为“我要做”。
10、股份制改造，或合伙制，老板放权给水平较高的经理人，让其成为合伙人，核心岗位实行全员股份制，将个人利益与专营店利益*绑捆**在一起，让员工由“要我做”变为“我要做”。
11、实行真正的会员制管理，让忠诚客户得到应有的回报，自觉成为我们店的义务宣传员，提高转介率。
作者简介：李贵明，烟台商友会分会会长。60后，做过2年老师、10年记者（小时候的两个职业理想）；进入汽车行业11年，先后在3个合资品牌4S店做过市场专员、市场经理、销售总监、副总经理兼服务总监、总经理；现在一个下辖2个4S店1个综合展厅的小型私营企业中负责人事、培训、考核和客服工作；在一线负责销售时市占率和满意度曾在全国排名靠前。
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