监管在步步收紧。
虽然调控的出发点都是围绕三大顶层设计：①房住不炒，租购并举；②稳地价，稳房价，稳预期；③推动房地产行业“高质量发展”；
但不可否认，从之前的限购、限贷、限售、限价，到如今限拍、限融、限降…… 从“钱”到“地”再到“房”，已经全面拉闸。
房地产行业必须面对现实、准备“过冬”。
但要度过这个冬天，房企不仅要拼融资成本、拼销售规模，还得拼品质能力。而三道红线下，同时实现“低融资成本+高周转速度+高品质保证”的难度越来越大。
也有例外。
拥有融资优势、信用背书和品质保障的 国企地产正迎来了一个新窗口期。 数据显示，这两年国企地产发展加速，最明显体现在销售排行榜和拿地排行榜的座次上移。
在众多房企中，有一家企业发展势头尤其令人侧目。 在行业增速普遍放缓的大环境下，其仅用2年时间就从百亿做到去年533亿规模，今年更要超800亿，崛起势头迅猛。这两年通过在产品设计和工程品质上对标行业龙头，还实现了“颜值”和“质量”双提升，进一步强化了自身的品质力。
他就是中交地产。
规模跳跃式增长下，中交地产如何走出一条符合自身特色的品质发展之路？为此，我们奔赴北京，独家专访了中交地产副总裁周冬以及工程管理团队。
一
加速发展下的“引擎”和“底盘”
在规模之路上，一是发动引擎“加速”，二是要保证底盘够“稳“，对国企地产尤为如此。
1、三大引擎，实现有质量的高速增长
在周冬看来：中交地产在近两年行业低速增长的大背景下却实现了加速发展，这得益于三大“引擎”。
第一，背靠以基础设施综合服务著称的中交集团。 中交地产作为实现中交集团“五商”及“进城”战略的重要组成部分，是集团地产业务的主要承载平台。 中交集团基建业务遍布境内大部分地区，本身资源信息获取渠道相对广泛。而 基建业务与地产业务密切相关，使其在获取土地资源方面具有天然优势。
● 通过与基础设施建设、路桥建设等传统业务联动，中交地产在土地取得上有更多的途径与优势；
● 之前在昆明、重庆等城市取得的优质地块，都得益于中交集团大型基建项目支撑；
● 同时，中交地产也通过土地招拍挂和收并购方式取得了不少优质土地，拿地节奏明显加快；
第二，“中交”的品牌优势。 像中交集团近几年承建的港珠澳大桥、上海洋山港、大兴机场等国家重点工程，每一个响当当的名字背后，不仅凸显出中交在工程品质方面的巨大优势，也彰显出中交品牌的强大影响力。
第三， 从2020年以来，中交地产开始全面对标行业高品质房企，进一步提升自身产品设计能力， 打造具有中交地产特色的产品线 ，以形成在产品上“始于颜值、强于质量、终于体验”的竞争优势。
至此，中交地产正式驶入了发展的快车道。
- 2019年， 其销售额同比增长97.53%至293.87亿元， 业绩增速位列地产央企阵营之首；
- 2020年， 中交地产销售额达到533亿元， 同比增幅81.37%， 并首次跻身 销售排行榜TOP50 。
2、稳底盘，提升品质
在规模之路上除了加速，作为国央企的中交更要保证“底盘够稳”。
所谓 “底盘” ，从基础设施建设行业起家的中交看来，就是对 “基础质量”和“客户口碑” 的重视。
第一是基础质量。
像 房子横平竖直、不漏水，没空鼓、无裂缝等，这些应该是整个行业的基本质量底线 ，但前几年在高周转模式影响下，很多开发商的底线是失守的。而中交地产作为央企背景的上市公司，对这事关民生的问题一直看得很重。最近国家八部委联合发文中，把房地产里的三大质量通病列入文件里，包括渗漏问题、空鼓问题和裂缝问题，“ 这说明，国家已经把地产行业的基础品质上升到了政治高度 。所以8部委发完文后，我们也开了专题会，把政府重点关注的三项质量通病在第三方评估和飞检评估体系里加大了权重，以响应政府对于质量监管的要求。”周冬说。
第二是客户口碑。
在周冬看来，随着“房住不炒”成为地产下半场的行动纲领，行业必须回归消费属性：“不断满足人们对美好生活的向往，是央企的责任和使命。”
所以中交尤其关注产品交付，并相信 ，有质量的交付才能真正赢得客户口碑 。但一方面，当下消费升级，客户对产品的要求标准在逐步提升；另一方面，规模翻倍的同时，中交的项目交付量也在翻倍，这就对其产品品质管理提出了更高挑战。
“今年年底到明年是一个大考。这两年我们在产品层面做了很多升级，但是不是真能令业主满意？业主满意度是不是比之前有所提升？ 现在到该交答卷的时候了。 ”周冬说。
二
走自身特色的“品质提升之路”
每个企业的发展阶段不一样，中交地产必须走出一条符合自身实际的品质提升之路。
1、打造“全链条”的品控体系，全员背指标
2020年， 中交地产发起“质量提升行动”。 包括健全质量管理体系和规章制度，同时奖优罚劣，一方面加速质量管理体系在每个项目上的有效落地，另一方面也在各项目中营造出相互追赶的氛围。
在此加持下，去年，中交不但有两个项目获得了质量类市级奖项， 第三方评估分数更是比上一年提升了整整5分，达到行业中上水平。
今年，中交地产提出要 把“质量提升”上升到“品质提升”。 但“品质”绝不是某一个部门的事，还涉及到设计、成本、招采，甚至是后端的营销和物业等。以前，每个部门更多是关注自己的KPI：设计部赶着节点出图，成本部关注如何能控好目标成本，营销部只关心如何尽快把房子卖掉……但只考虑自己部门，必然会对品质产生一定影响。
为此，中交在4月成立了“品质提升领导小组”， 设计、成本、运营、工程、营销客服五条业务线同时参与进来，周冬担任小组组长。
“未来希望能让这5个部门形成一个合力，实现整个中交地产产品力、服务力和运营力的三力合一。”周冬说。
品质提升小组打造的是全维度的品质管控体系 ， 把设计、成本、营销、运营都纳入到品质管控中来， 并 把客户满意度、第三方评估得分等指标纳入到对各部门的考核指标中， 让各部门都承担起相应的品质责任。
品质提升小组成立之后的第一件事情，就是将去年的业主满意度和调查表里面反映出来的问题，与一季度做联合巡检时发现的产品问题做了汇总，根据统计数据进行分类，发现目前的薄弱项有哪些？
根据这些薄弱项，他们有针对性的完成了三项工作：
一是 打牢自身的管理基础，搭建体系、完善制度、清晰标准；
二是 将品质提升的重点、难点项纳入城市、项目督办事项，定期召开专题会议来推动问题的解决；
三是 优化各部门和城市公司的年度目标责任书，在其中加入了品质管理指标。
● 举个例子。今年品质提升小组聚焦的第一个重点是示范区的品质提升。为此，中交制定了示范区开放前的品质管理红线指引，一共列出25条不能触碰的红线，里面涉及到设计、工程、成本、营销客服几个部门。“从设计到工程有一个从方案到交底的过程。以前这个过程是管理的薄弱项，现在我们把它变成了红线。比如交底不充分就不让你开工，除了正常交底外，方案设计师还必须对产品风格、特殊技术、呈现效果要求等进行专项交底。”
而下面的项目公司和城市公司对于红线制度的执行情况如何，会通过每次巡检排名来考核。 在巡检打分中，建设品质变成了一个扣分项 ，一旦触碰红线，会在总分里面扣减， 直接跟项目上人员的收入挂钩后 ，倒逼大家力往一处使，“力出一孔，利出一孔”。
2、数字化让项目管理更精细、更落地
“这么快的发展速度下，人真的不够用。希望通过数字化工具，将项目建设过程管得更精细些。“
虽然规模成倍增长，但这两年中交地产总部管理人员却没有过多增加， 如何解决人手有限和庞大的项目管理需求之间的矛盾？ 除了清晰的标准制度和完善的体系， 中交地产还有一个秘密*器武**，数字化。
（1）起因：只靠人盯人，根本管不过来
早在2018年，中交地产就尝试通过一些数字化工具对项目一线进行精益化管理，“当时就选择跟明源一起，通过工程质检这套数字化系统的助力，来提高一线的人均管理能效，以实现品质管控有效落地。”
而真正让中交地产下定决心大面积推行工程质检系统，还是规模快速扩张后带来的压力。
“ 这么快的发展速度下，人真的不够用， 团队建设和体系建设与规模发展速度都脱节了。”周冬希望，通过工程质检系统将项目建设过程管得更精细些。
（2）数字化解决什么问题？保证你去现场，能查出问题，提高管理效率
在中交地产工程管理部总经理孙大力看来，相比以前，现在房企的工程管理在规范和制度上都非常精细、完善了，关键还是落地。 “如果能保证所有的管理措施和标准规范都落下去，项目上肯定能超过85%以上房企的工程品质了。”
中交如何通过数字化工具来解决管理落地的问题呢？
一是保证了管理动作能落下去。
现场工程师年轻化已经成为一大趋势，这些90后工程师很多是从学校出来直接上工地，可能连规范都不太熟悉，愿意去跑现场、泡工地的越来越少。
但不去工地如何能发现问题？如何能确保管理动作落地？
现在，所有项目必须在工程质检系统上提交“问题检查数”，首先能养成年轻工程师跑工地的习惯，去到工地现场才能发现问题。就工程管理来讲， 去现场的次数和现场检查的量是保证管理动作真正落地的两个基本前提。
二是确保问题能被及时发现、及时解决。
从材料验收、工序移交，到现场检查、实测实量，每个环节的管理规范和质量标准都清晰地内置在工程质检app中，每一步该如何检查、标准是什么，一目了然，现场工程师只要一步步跟着做就行了。
而施工单位的问题解决效率也可以量化了，这也倒逼他们提升整改效率。 “每天早上的习惯就是摸手机，看看有没有新的整改任务，有了就抓紧处理。” 一位项目上的总包方说。
周冬每天也要看系统，“对于项目质量，我一般会通过手机app，看看哪类问题在项目上发生率较高？ 包括各项目的开工、开盘、交楼等大里程碑节点，还有项目安全情况，公司总部都需要重点监控 。现在，打开app就能实时了解这几个指标。”
她也发现，今年来大家使用这套数字化系统的观念也发生了变化：“原来做工程管理就是个粗放的事， 现在大家觉得，至少有个高科技的工具在帮我了。 ”最直接表现在—— 项目第三方巡检成绩，跟工程质检的使用深度是成正比的 ，但凡用得好的项目，第三方巡检成绩都排在了前列。☞戳此体验中交地产在用的工程质检
更重要的是，通过数字化工具的运用：
其一，在项目管控上节省了大量人力；
其二，真正约束了总包、监理，规范了他们的行为，让每一个项目真正符合公司总部的品控要求 。
3、加强第三方巡检力度
今年，中交地产还加大了第三方的巡检力度。
管理前置， 从地下基坑、桩基就开始做第三方巡检；
往后延伸， 将交付评估、精装评估都纳入到第三方巡检体系中；
还有评估专项 ，重点聚焦防渗漏、防空鼓、防开裂，以及基坑安全和结构安全。
很多房企在第三方评估检查中是不查模板和钢筋的，但中交地产对模板和钢筋数据是进行强管控的，以此来夯实基础质量。
在交付评估环节 ：①聚焦功能性问题的检查，②聚焦观感性问题的评估，在前端就将业主关注和报修的重点问题给解决掉。
中交地产的第三方评估还结合了一整套奖惩考核体系。比如项目公司年度评比前三名，公司总部将对其分别进行20万、12万、10万元的奖金奖励。季度评比连续2次为第1名，总部还将对项目公司给予15万元的奖励。
同样，排名后三的项目公司也会有相应的处罚，甚至项目公司季度评比中连续2次为最后1名，其项目质量第一责任人不但要扣发年度奖金50%，还会被撤销行政职位。
三
品质升级下的组织能力升级
规模翻倍后，除了升级原有的管理体系，更需要由内到外做组织能力升级，方能支撑目标达成。
1．员工能力建设
项目数在翻倍，大量员工都是新项目上招来的，这些人多来自标杆房企，他们原本有一套自己习惯的管理体系、管理制度，现在来到中交地产后， 如何让他们快速适应中交地产的管理制度和管理风格？ 这也是摆在面前的一道重要难关。
对此，中交地产做了两件事：
一是快速建立自己的培训体系， 包括每个季度的工作会议上，召开安全质量进度工作会，对相关体系制度在会上不断宣贯；同时召开一些专项培训，比如9月1日执行新的《安全管理法》，出台前中交做了几次专门的培训；还有国央企非常重视事故上报，中交会对“事故上报流程”进行专题培训；未来，中交将这类培训进行常态化。
二是通过工程质检系统来告诉一线 ： 下一步怎么干 。每个项目从拿地开始，到竣工交付，再到后期维保，每一步在工程质检app上都写得清清楚楚， 相当于有了一个《操作手册》 ，一线跟着做，基本上都能做到85分。☞戳此体验中交地产在用的工程质检
2．供应商能力建设
供应商体系作为确保中交战略目标达成的重要保障，如何同步提升他们的能力？
中交地产这几年一直在做的一件事是“供应商后评估”，目前的做法是让项目公司打分，然后是总部打分，再根据两个分数相加来确定供应商的排名。
但这里面存在一个问题。 以前对供应商评价更多是定性评价，缺少客观数据来佐证 ，也不知道从哪个角度来帮助他们进行能力提升。
现在这个问题解决了。
最近，中交地产出具了一个供应商评价报告， 将工程质检系统后台的数据，结合第三方巡检成绩做了一个分析， 从中可以清楚看到供应商的排名情况和他们存在的问题，如此一来就能 快速找到他们的薄弱点 ， 然后帮对方做定向能力提升 。同时，通过管理标准化倒逼供应商满足中交地产的管理要求，使优秀供应商的比例逐步增加。☞戳此体验中交地产在用的工程质检
四
结语
整个地产行业正迈向低速增长、高质量发展的新阶段，大部分房企都倍感压力，但如中交地产这类国央企却正迎来一个弯道超车的好时机。
如何跑得快、跑得稳、跑出一条符合自身特色的加速之路？中交地产正在试着给出自己的答案。
期待中交地产接下来的表现，相信会给整个国央企地产阵营带去新的示范作用。