“世界上只有一种英雄主义，那就是认清生活的真相后依然爱他”。罗曼罗兰的这句话，不仅有看到世界真相后的无奈，更多的是拥抱真相的勇气和浪漫。
正如这次新冠疫情，它就是我们工作和生活等各种现实放大器，不仅考验着我们的身体，也考验着我们眼睛：
有人民的吹哨人李文亮，也有被质疑的湖北公务系统；
有温暖冰冷疫区的一个个人民热心，也有冰冷了一个个人民热心的武汉红会；
有男神钟南山女神李兰娟，也有大闹超市、隐瞒行程的各类奇葩
我们一边感动一边愤怒，我们一会看到日出一会又跌入冰窟……
而这就是生活的真相，充满了对立和统一。但越是在特殊时期，我们就越要坚定目标和信念，我们可以看不清事情的真相，但必须思考清楚事物的本质。
无论是否感染，我们每个人都身处灾难
我们要打败的，不仅仅是病毒。甚至可以说，战胜病毒仅仅是我们这场战争的开始。疫情严管情况可能仅仅持续一个月，但市场需求和信心的恢复，可能还需要一个季度。
疫情形式尚不明朗，复工时间又被延期。但资本面前无疫情、商业面前无疫情。对于企业，还要多久才能复工？复工后市场消费情况究竟如何？我们的资金还可以支撑多久？
不论你是餐饮龙头西贝、梅州，还是小微企业、个体户。疫情面前，人人平等，现实正在生动地教育我们，什么叫“国泰民安”，什么叫“皮之不存，毛将焉附？”
明知没有人，依然出来摆摊
对于我们每个普通的工作者，我们都身处于不同行业，不同岗位，但这些岗位就依附在一个个企业之上，而一个个企业，就依附在整个国家的兴衰上。
过去一年，小贝的树一直在讲，行业进入“弯腰拣钢镚”的时代；在小贝内部，我们也对自己讲“准备过冬”。让人意想不到的是，这个冬天来得如此突然和猛烈！
500万人从疫区走出，14亿人就只能闭门不出！
活下去，就是企业最大的社会责任
在疫情面前，看到最多的就是花式操作和振臂疾呼。因为他们最有煽动力，最有话题性。如盒马的“租借”餐饮500员工；如“神仙企业”胖东来捐款5000万，不断刷屏。
但这一切，与我无关。
没有人可以接走我们的员工，我们也不能一夜间成为胖东来！
这些操作当然值得我们膜拜，这些企业当然值得我们学习。但不能只看个热闹，却学不到任何门道。
能上舞台的企业，任何时候都能上台。他们之所以是舞台的主角，因为他们一直都是主角。
而对于我们常规的连锁饼店来讲。活下去，我们就是这场“战疫”中的英雄。
假设一个拥有30家门店的连锁品牌度过了疫情难关。就意味着几百万的税收投入到国家建设，就意味超过500个就业机会，而这背后有可能就是500个家庭，涉及到1500人的民生问题。
如果我们每一个品牌都能撑下去，活过来。那就是我们烘焙行业为这场战役最大的贡献！
而生存下去的关键词就是：效率、成本、现金流！
做好“打持久战”的准备
“战疫”结束了，“战役”才刚刚开始。
我们在文章开头时提到的，疫情的结束，可能才是我们挑战的开始。
短期失业和物价双上涨
全国范围内的疫情防控、复工延迟是系统性的影响。大幅降低的消费需求导致企业停工、压缩成本、减员裁员、物价上升等最终又会影响消费。这个链条最终会传递到产业链的源头。而恢复的过程也是按照供应链顺序恢复，先是第一二产业，最后才是第三产业。
2003年非典疫情是我们的重要参考
对餐饮、旅游、交运等冲击最大
根据2020年春节目前受冲击的情况，假定只考虑冲击最大的三个行业，电影票房70亿（市场预测）+餐饮零售5000亿（假设腰斩）+旅游市场5000亿（完全冻结），短短7天，直接经济损失就超过1万亿，占2019年一季度GDP 21.8万亿的4.6%。这还是最保守的估计，考虑其他行业损失及后续影响，2020年一季度GDP增速可能破5。
烘焙连锁介于餐饮业态和零售业态的中间业态，现在已经出现了大批闭店的情况。但作为“非聚集就餐”的业态，也让我们看到了其中的机会和突破口。
艰难期在二三月，决胜期在四五月
除了要面对一段时间内“社会总需求下滑”的情况。更加考验我们的是企业流动性的充足以及企业核心团队的稳定。
艰难期在二月三月，决定了我们能不能生存下来的问题，挺过来就是胜利。
决胜期在四月五月六月，决胜期我们工作的深度和速度，决定了未来市场完全恢复后的加速度。
因此，做好打持久战的准备，不仅仅是面对疫情的不确定性。更重要的是面对需求、面对现金流、面对核心团队的持久战。做好心理准备、计划准备、物资准备。
高维*局破**，加速品牌建设才是*局破**大思路
如果仅仅是等待疫情危机度过，那便是你企业危机的开始！
疫情期间，市场少有地按下了“暂停键”，给了我们独立思考品牌、思考战略的机会。给了我们调整自己基本面的机会；疫情过后，市场将会按下“快进键”，品牌的力量将加速凸显出来。
“从做生意到做品牌”是烘焙业这30多年来正在发生的一个转变。顾客正在从关注产品、关注价格转变为关注品牌影响力和美誉度。而这场疫情就是催化剂，在正加速这个过程转变。
因此，疫情过后，挑战才真正开始。疫情过后的消费者依然会噤若寒蝉，他们将会选择更安全、更积极、更有担当的品牌，真正检验我们品牌力的时间到了。这也就是为什么小贝的树一直呼吁各大家要做好顶层规划+基本面建设的根本原因。
因为要打造品牌的影响力和美誉度，我们就必须要有顶层规划+系统支持。顶层规划包含企业战略、品牌规划、企业文化。我们必须想明白企业为什么而存在，品牌的核心价值是什么，我们需要和怎样的一群人并肩作战，它解决我们是什么的问题。
系统支持包含了整个供应链条系统打造，标准体系、管理系统、追踪考核体系。最后当然也少不了最重要也是底层的一个环节——团队支撑。有标准、能复制，有团队，能支撑，它解决了我们能生存，跑得快的问题。
我们显然无法在短短的疫情当中完成整个企业的顶层规划和品牌建设，因为它不是一朝一夕的工作。它永不停歇，它每一天都在被思考、被修正、被植入。它植入企业的每一个行动中，它让每一个行动都具备战略价值、战略意义。
现在市场给了我们一个暂停的机会。而我们要做的就是下定决心，不破不立。因为这场疫情，给了我们一个必须改变的理由，也给了我们一个“不可能比现在更差”的机会和底气。
这本就是我们欠下的一份作业，只不过市场给了我们一次涅槃重生的机会！
这是做“重要不紧急”的事情的好时机
《高效能人士的七个习惯》一书中提到的时间管理四象限告诉我们，应该花更多的时间在“重要不紧急”的事情上。因为，只有这样，“重要又紧急”的事情才会越来越少。
什么是“重要不紧急”的事情？对于个人而言，是读书、是学习、是人生规划；对于企业而言，是企业文化、品牌战略、发展规划。他们共同的特点是：都不是具体的问题，都需要长时间投入，都不会立即见效。
但这些问题都是最顶层的问题，是我们企业日常事务中的“原则”和“标杆”，只有解决了这些问题，才能让我们日常决策更加高效也更加一致。
现在，我们有了充足的时间，也有了不得不做的理由。
这也许是我们烘焙人少有的“春节假期”。也是老板们少有的“独立的思考时间”。“想好3件事，做好1件事”，就是这个阶段的核心工作。
- 想想企业历程，做做回顾复盘：企业这十几年做得怎么样，我们最成功的3个经验和最沉重3个教训是什么？
- 想想企业文化、核心团队、战略规划：未来3-5年企业究竟该如何发展，我们核心团队的标准是什么？这些人有哪些？什么人应该上车，什么人应该下车？
- 想想新项目筹备：新的门店模式，新的业务模式，新的增长点有哪些？这些问题是我们天天都在和同行讨论和交流的问题，却很少有时间自己静静想想，写写画画。
- 做好“筋肉坚实”的经营：面对需求、成本、现金的3大压力，实施“筋肉坚实”的经营策略势在必行。原来是一直在想，现在是不得不做。从仓库、工厂、到门店，我们可以重新梳理好我们“三流”和每一个细节。
在思考清楚了这些“重要不紧急”的事情后，我们还建议每个企业做好以下3件事：
写一封信，给伙伴，也给自己
对疫情发展的担忧，对企业现状的不明晰，对未来发展的不确定。所有人都可以有这样的恐惧，但老板不可以。我们必须对疫情有自己的判断，必须对企业有自己的规划，必须有明确的行动计划。
这一封信，首先是写给自己，梳理一下我们自己对现状、对企业的认识和判断。我们自己有没有足够清晰的认识，有没有足够坚定的信心。
这一封信，更重要的是写给伙伴。让所有伙伴明白老板在想什么，公司在做什么，需要伙伴们帮助公司共度难关。让所有伙伴感受到被需要，同时被呵护。让所有伙伴能看得清，有斗志！尤其是核心团队，在这个阶段必须稳定下来，而且还要借助这个时机锻炼出来。只有这样才能让企业尽快恢复，并实现二次腾飞。
这封信里，我们必须要做到3个明确：明确公司的现状；明确公司的中长期发展规划，以及接下来半年内的工作计划；明确公司需要什么样的人，要留住什么样的人共度难关。
一封信，定军心！
咬定现金流不放松
宁可备而不用，绝不用而无备。
为什么一年销售50个亿的西贝说撑不过3个月？为什么负债超过10000亿的碧桂园成为“碧恒万”中最赚钱的公司？现金流的重要性不言而喻。企业的倒闭从来都不是因为利润太低，而是因为资金链断裂。
疫情的严管期可能只有一两个月，但疫情对市场的影响可能会持续一两个季度。正是因为这是一场持久战，所以现金流的重要性就愈加凸显。
- 想办法降低成本：对于烘焙连锁饼店来讲，降低成本最核心的方法就是“提升效率，缩编减租”。我们当然希望保证所有员工都有活干，有饭吃。但共度难关不是一厢情愿。一旦出现现金流紧张的情况，作为老板就必须决断，优化企业组织结构，缩减编制，提升效率。力所能及的保留最多的就业岗位。该果断一定要果断！有的时候，看似无情却是最有情！
- 关注政策，增加*款贷**：在2003年抗击非典的过程中，政府的采取的主要措施是保持稳健的货币政策以及维持充裕的流动性。主要措施就是财政减免、补助补贴、低息*款贷**、国债支持。尽可能充分利用政府的补贴和支持，降低企业成本，同时争取到政府相应的低息*款贷**，保证充足的现金流。
- 降低库存，原料变现：春节本是行业的旺季，多数企业都会在年前采购充足的原材料。如何将手中的货变成钱，将是我们阶段性的重点工作。现在，我们面临的最主要挑战是需求的低迷。接下来，我们面对的主要挑战仍然是需求低迷，恢复中的需求低迷。因此，在相当长的一段时间中，维持低库存，提高资金使用效率将是我们的重要任务。
尽快复工，分批开店
疫情的严管结束后，才是我们战役的开始。谁能更早进入复工状态，并且尽早地找到特殊阶段的运营模式，谁就能抢先起跑，并且在新阶段内持续领先。
先打样：做好测试，做好标准
商超店、社区店等有刚性客流的区域先开店，不为复工而复工，开店必须目标明确：
第一：标准打样
营业时间测试、销售流程测试、店面消杀流程测试、销售业绩预估等。
第二：锤炼核心团队
从采购、仓储、生产、运营，筛选核心团队，尤其是云供应一线。越是在特殊时期，越是在艰难时期越能筛选和锤炼核心团队。
第三：测试店面产品线
是否需要以预包装产品为主，适度减少现烤产品。根据原材料储备情况，简化产品线，形成产品包组合销售。
第四：尝试店外销售
依托已开店面，依托产品包进行外卖、微信社群等尝试店外销售模式。如有成效可推广全员销售。
后复制：跟住标准，做透标准
不赚钱，不复制、不开店。做不透，不复制、不开店。
复制的目的就是稳住团队、减小损失、扩大营收。根据已开门店的销售情况评估复制门店，核心团队支持，能挣钱就开店，不赚钱就关店。根据实际复制情况不断总结提升销售方法（依靠核心团队）。
保证顾客安全，保证伙伴安全
安全环节不仅要坐实，更要看得到，摸得到、闻得到。
让顾客感受到：店面消毒清洁全过程让顾客看得到，顾客进店流程感受的到，店内消毒水的味道闻得到。主力产品，如生日蛋糕、礼品包整体保鲜膜包裹等，让顾客只是看到就觉得安心。
图为商丘缇纳.甜妮复工现场
让员工感受到：首批复工员工一定是企业核心员工。某种程度上也承担了一定的风险。因此，必须要提高消杀标准，做好物资保障和后勤保障。想方设法解决员工的吃饭问题，交通问题。保证每个伙伴的健康问题，就是保证了顾客的健康，就是保证了企业未来成长的健康。
与此同时，我们还要让在艰难时刻陪伴我们的核心团队，拥有更多的荣誉与成长空间，实现精神物质双丰收！
结语
扮演好自己的小角色，就是对社会的大贡献！
在这个特殊的时期，我们不煽情也不批判，不盲目乐观也不过分悲观。我们也不想过度呼喊民族大义、社会责任。我们想说的仅仅是功利地照顾好自己和企业，做好我们自己的本质工作。
我们一边要致敬吹哨人，我们一边也要做好抱薪者！
面对疫情，我们都是弱势者，我们甚至无法掌控自己的命运，因为它取决于疫情何时结束。但我们可以掌控自己工作。做好自己的本职工作，就是为疫情做的最大的贡献。
今年的冬天，似乎格外寒冷。但，没有一个冬天不能逾越，没有一个春天不会到来！
不下牌桌，就是胜利！
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