流在鞋服企业的定位是什么？
鞋服企业的物流费用率一般多少？
甲方自建物流园区的原因是什么？
自建物流园区为什么不约而同的选择了自动化？
高度自动化仓库给企业带来了什么？
甲方为什么选择自营物流？
第三方外包物流为什么很难做好？
鞋服行业的未来会是什么样？
消费者跟外部经济环境的变化，品牌如何去适应迭代？
写在开头前：
入行十年了，一直跟一线打交道，时常感觉生存的艰辛，做着没啥价值的工作（因为要吃饭哈），都马上进入5G时代了，鞋服行业的内核还是20年前的2G时代一样，如果商业的本质并没有因为技术而改变，这个行业为什么越来越艰难了？我们错过了什么/或者说我们做错了什么…..
前段时间写了一篇跟物流实际运作没啥关系的文章，本文试着原生态去剖析一些接触的经历。当然，每个人都认为自己理解企业深层的运作逻辑，如果理解不了/证明不了，就再找一家企业来验证。所以这篇文章看看就好，深层交流没意义，如果觉得有意义，请参考前面一句话。
物流在鞋服行业的定位是什么？
物流只是一种顺应而为的存在，类似锦上添花吧，对货品的商业流通逻辑影响微乎其微（如果你硬要说物流瘫痪的案例，我也无法可说….），绝对不是指望物流作为利器，去突破公司的发展瓶颈。所以品牌方物流只要满足一些基础的：仓储—出入库相对及时、订单满足率、库存准确率，运输—提货、派送服务、相对稳定的时效。我想上面这么对于规模20亿左右以内的都很轻松吧，规模再大点的，走向自动化立体仓的，我个人理解是仓网结构没规划好，被迫走向自动化立体库的…….柔性供应链、o2o线上线下一体化、全渠道融合、智慧物流、数字化新零售.....跟现在品牌方的仓储/运输 关系真不大，比如国内如日中天的某体育品牌，最近5年，他们的物流是什么样的？
鞋服行业的物流费用率一般多少？
大多数集中在4%±1.5%左右（2.5%~5.5%），没有参考意义，我只是告诉你，物流花的钱很少，不是让各位去对比……..花的钱少，对应的权重自然也不会太高
原因嘛，通俗点，比较直观的就是产品单价（100块钱的服饰跟1000块钱的服饰物流费率能一样吗）、渠道行政级别（1/2线城市跟3/4/5/6线城市运费也不太一样）
不太直观的….. 渠道类型占比（加盟/直营/联营，不同渠道运费各公司结算也有差异，另外直营货品可以反复流通，同等流水情况下，直营货品流量大于其它渠道），店铺面积大小（50㎡的跟1000㎡的店，单次订单量不是一个级别，仓储操作费用跟运输费差别太大了），渠道订单占比（比如加盟订单一般是直营订单操作难度的50%）、运输费用类型占比（生产干线、正向发货、逆向退货、横向调拨….等不同公司运费比重也不一样，一般直营调拨费用率都不低）
甲方自建物流园区/成立自营物流公司的原因是什么？
自建物流园区基本上是政策因素（物流项目低价拿地、高新电子商务补贴、高新技术自动化设备补贴、碳减排补贴…….反正补贴项目挺多的）；成立自营物流公司主要是财务原因，通俗点就是好分配上市公司的利润，反正从来不是出于物流业务上的需求考虑的，没有一家是因为物流业务因素………如果不好理解的话，跟前段时间浑水沽空某公司一样，自营公司关联交易比较好操作，财报上操作的空间更大了……不过良心说话，现在沽空国产体育用品行业，真的是，吃饱了撑的，业绩不要太好…….要沽空体育用品公司还是等行业的疲软期、质押比较高的时候吧
当自建物流园区/成立自营物流公司不再是一种业务行为导向，而是一种商业模式，一种少数寡头企业拥有的特权商业模式。我想，对于整个行业的良性建设缺少积极推动的意义，你可以说我是一种吃饱了闲的，但我个人对自己的理解是一种很特别的情怀，也许是经历了太多的公司，接触了太多了基层，也变成了被无知限制了想象力的善良群众，在这里自嗨
自建物流园区为什么不约而同的选择了自动化？
本来企业因为政策因素，只是想做自建物流园区这样一件事，但是被骚操作的职业经理人都搞成了高度的自动化。一句话，任何组织的事情都是权利与利益，不能单纯的从业务技术上看待自动化仓库，用生意人的思维去看待自动化仓库，就比较容易理解了。
纵观鞋服行业，自动化项目负责人多半在项目运营2年左右离职，用有些老板的话说，我社会经验浅，不懂物流，以为花点钱搞了一堆设备，总比原始的人工要强吧……艹，谁知道后面要填的坑远远超出想象，让我以后怎么再相信你们这些干物流的人….
当然，自动化是趋势，不能因为目前品牌方的鞋服自动化项目运营现状去排斥/抵触，只是国内整体商业及其消费都不太成熟稳定的情况下，物流硬件/软件等技术又处在高速发展迭代的风口，一年一个样子吧（每年各种物流技术设备展其实可以去看看的），真金白银的盲目追求物流自动化对单一体量的甲方来说，就显得有点本末倒置了，应该理性看待，等待合适的时机……不过话说回来，那天让我去负责一个自动化项目，可能也会比较激进，职业生涯寿命有限哎。
高度自动化仓库给企业带来了什么？
这个只要去接手目前任何一家高度自动化项目的鞋服仓储，估计讲个几天几夜都没有问题…..，因个人经历有限，所以就不表态了，各家有各家的故事吧。
简单的说下，一般自动化项目回报周期比较长，筹建初期，基本上都是公司业绩良好的时候做一个3~5年的规划……我们来算下时间，大型自动化项目方案立项、设备选型、基建搭建、设备安装调试、UAT测试、业务运营优化、正式运营……….2~3年时间不算长吧（有些公司光业务运营优化阶段都耗时2年，每年非采增加3000万+），这就意味着大型自动化项目最起码的周期 前期2~3年的准备时间+3~5年的理想运营，意味着公司要保持5~8年的良性增长，才能按照预期规划，设备达到最大负荷产值，达到预期收益……..这其中还要公司业务不要发生太大的变化，物流技术最好不要出现太大的迭代变化，否则就是目前国内各大品牌方高度自动化项目的现状
当然，我们也理解一些项目当初的选择，比如补贴比例很高（甚至80%也有的），品牌方物*脑流**子发热，某个节点为了自动化而自动化，但是自动化这种东西，最大的缺陷就是灵活性不够，业务适变性差，人工干预有限，一但跟品牌方自身的实际业务场景不太吻合，头疼的问题就来了，继续用吧，很痛苦，运维成本高昂，折磨基层操作工，拆了吧，这不是让人看笑话吗…….国内拆自动化流水线、拆高位货架的案例不胜枚举
甲方为什么选择自营物流？
目前品牌方无法构建数字化敏捷的产销供应链体系（如果现在有，都是吹牛逼的，因为生产技术约束，以后就不知道了），导致品牌方精力被迫集中在零售领域，物流在供应链体系内的价值被弱化，所以水平一般般就好了，要求也不是很高。
物流对线下零售贡献有限，整体费用率偏低（2.5%~5.5%），进一步导致决策层对物流的关注度、投入的精力有限。决策层更希望物流这种服务部门聚焦企业内部流程，以业务需求为绝对导向，物流作为一个缓冲池，增加对异常突发性问题的处理能力。
另外经常能听到一些物流管理人员吐槽最近又成XX背锅侠了，其实这很正常的，因为企业经营出现异常，会需要有宣泄口，说几句开销大（相对职能后台部门）/又没啥产出的物流，再正常不过了，企业生态也需要平衡，所有做物流的人一定要有这种觉悟，当然老板也不是傻子，只要物流不是真瘫痪了，一般也不会对物流动真格，因为老板心里清楚，业绩好不好跟物流关系不是很大。
同时物流费用率偏低，仓储作为资产重地，一些老板更喜欢自营，便于风险管控。
欢迎补充……毕竟我没当过老板，不知道老板的真实想法…..
第三方外包物流为什么很难做好？
因为品牌方物流聚焦内部流程，上下游环节很难标准化、规范化（意义也不大，理解不了从头往下再看一遍），而第三方是通过标准化、规范化，以便制定准确的计划，满足业务的同时去控制成本的，这种冲突短时间是很难磨合的，需要长期的运营去调整（现实呢，物流去规范上下游业务，极少有成功过的案例，更不要提第三方了）。
因为品牌方上下游环节很难标准化、规范化，但是物流系统提取的数据又是标准化/规范化的，导致第三方对于品牌方的业务理解过于表面化，特别是上下游的个性化业务需求基本上是空白的。品牌方物流往往都以零售业务为绝对导向的……
品牌方管物流的，走出仓库大门的都少得可怜，天天疲于应付人效/仓容，能把运输管好的都没多少，导致品牌方决策物流作为外包的时候，物流负责人讲不清零售业务对物流的真正需求，最终外包不看业务需求，只看降低了多少人力成本/多少租金，结果可想而知了………
第三方项目组对于鞋服零售业务多停留在物流业务层面，很难接触到品牌方 商企/零售/渠道等零售业务核心人员，对于品牌方的业务合作停留在订单履约层面，导致项目成果仅仅停留在出入库及时率/订单满足率等基础KPI+可怜的物流费用率层面，难以联动做出亮点，最终项目导向出现问题，一味往提升基础的KPI+压缩可怜的物流费用率方向了。
以上几点原因，大概就是国内很难出现一个标杆性的外包成功案例。我还是比较看好顺丰/京东的，一个有成熟优质的仓配网络运输资源，一个有做商家平台的思维，如果品牌方商企很给力、信息系统很牛逼，选择顺丰是不错的，反之我个人感觉可以全面去拥抱京东，彼此都OPEN点，在分仓跟库存管理策略上有大的想象空间。
鞋服行业的未来是什么样？
我的答案是，比较悲观，看不到本质变化的可能，如果按照目前这种趋势下去，这就是一个定数，而不是预测…..
现实就是这么残酷，当你所处的行业，吸引不了年轻人，吸引不了优秀的人。整个社会每年的人才总和其实就是一个零和游戏，当你所处的行业人力资源竞争不过其它行业的时候，长期叠加下，量变到质变，被其它行业按在地上摩擦不很正常，这也是为什么品牌方越来越感觉在给房东、互联网平台打工了…..说白了，你的发展迭代速度跟不上，这种现象我感觉会越来越严重，短期内完全看不到希望，也许人工智能来临的那天，这个行业会迎来质的改变，又或许给人工智能企业打工去了……弱小最大的悲情，总是期望上天来了一个救世主，结果只是被收割了一遍又一遍，所以这个行业的人还是一起加把劲，也许老了，还能给孙子讲讲你的故事，不然就只能靠编了…..
10年前，连仓储都很多未婚的小伙子/小姑娘，现在嘛，连行公司内勤/终端商超都是老阿姨了，更不要提鞋服行业的仓储物流….. 为什么讲这个，组织老龄化，而且是老妇女化，造成了这个行业的企业普遍都是靠老板个人能力存活着。为什么？年龄大了都喜欢依附环境，构造生存生态，每次开会执行老板的精神就好了……
……为什么鞋服行业首当其冲，当然还是鞋服本身性质决定的。这是一个没啥科技含量、产品附加值低、产值很低的行业，为什么会这样？因为这个行业产品本身的平均费率估计15%左右吧，绝大部分都用于营销了，所以也不能指望这个行业做出令人很满意的产品、产品迭代能多快（款式不能叫产品迭代，只能叫小修饰）。对应的薪资也没什么吸引力（一个总监级待遇跟那些互联网企业P7待遇差不多吧，甚至还没有），很多上市公司的财报净利润都在7%以下吧，剔除水分的话估计跟五年定期存款一样。
人到中年，还在从事这个行业，所以还是希望现状有所改变，当然有这种想法，也许是保持了一颗相对年轻的心，也许再过几年也习惯了……也可以说是我一个人的自嗨，我理想中的场景，未来，服饰就跟自来水一样，随处可取，服饰的原材料通过管道输送，配合先进的技术，几分钟快速打印制作出来，换下的服饰丢回溶解成液体又通过管道回收回去。
消费者跟外部经济环境的变化，品牌如何去适应迭代？
这个当然是仁者见仁智者见智，没有标准答案
虽然今年上半年服饰消费额下降了2%，人均1156元，但是鞋服的存量经济时代还远远没有到来，市场太庞大了，细分还是不够，不然也不会出现FILA去年就破百亿了，年均50~60%的复核增长，一些突然冒出来的网红亿元级品牌，也不会出现上市公司的财报±百分双位数的波动。我个人感觉是品牌老化、产品固化的原因居多，品牌对消费者信息捕捉不够，难以制造出令消费者感兴趣的产品。
线下进店交易率5%左右，线上转化率2%左右，我们看到的数据是什么呢，多半只是那交易的5%，然后我们针对那5%里的畅销款，不断去复制，翻单，带来的结果多半是品牌固化、消费群体固化，随之而来的就是品牌老化……业绩进入低迷期，然后对自己大刀阔斧的改革，甚至LOGO都要换了，这种改变可能是新生，也可能是加速阵亡。我们回过头来想下，谁对另外95%的消费者最有发言权，我想是店长/店员了吧，但是国内企业如果听店长/店员的，100%倒闭的更早，这就是我说这个行业是夕阳产业最本质的原因，因为一线店长实在太难培养了，企业被迫把自己的生命线放在那5%的数据里，周而复始的进行着爆款复制、产品固化、消费者固化、品牌老化、业绩低迷、品牌破茧重生、也许迎来新的消费新的增长、也许继续畏缩、品牌继续破茧重生…..品牌的宿命循环，就跟中国封建社会走了2000年一样，新的王朝起来了、被推到了、又一个新的王朝起来了、又被推到了，2000年的封建社会，人均GDP一直在1000上下，很难说上那个时代的人幸福不幸福…….所以你要我说，5~10年左右一个周期，TOP品牌排名剧烈波动，你说这些品牌很成功吗，我个人持保留看法。更多的我到觉得像企业家坐电梯的故事，记着采访企业家怎么上来的，有人一直在原地不动、有人用头撞墙、有人上蹿下跳的乱蹦、有人在电梯里打圈圈走步……..当然夸张了点，就是碰到风口的时候，有人抓住了，多半就成功了，跟他用怎么样的方式其实关系并不大。
有时在想，一个企业，增长的天花板到底是技术、还是文化…….
以上大概就是我想说的，下面是个人一些经历，也许可以提供一些不同的物流管理视角，或者少走点职业弯路。
一
2008年国庆节前几天进入鞋服仓储行业，为什么记得这么清楚，因为身上没钱了，找了个包吃住的工作，然后同事国庆都不愿意值班回家去了，就我跟一个司机值班，回来后仓储经理大力表扬了我下，统计节后也辞职了，三鹿奶粉事件导致她要回去照顾小孩……然后我作为一个入职不到半个月的新人，头一次接触鞋服行业，头一次做仓库，统计/退货仓/道具仓交给我管了……..
公司规模也踏入亿元俱乐部了，温州女装前十吧，150来家门店，仓库不到20个人。为什么讲这个故事，我个人觉得，这个是一个门槛极低的行业，只要身体不是残疾，脑子有点问题也没关系，基本上是人都可以干的工作，规模1000家门店以内，流水十几二十亿，仓库就是一个储藏间，空间稍微合理点/人力配置正常点，基础的KPI应该没啥问题（出入库及时率、订单满足率、库存准确率），至于那些把仓储玩瘫了的，我只能说真TMD人才，估计公司财报都没看过，视线就没真正踏出过仓库的门，眼睛里天天就是人效/仓库面积，这也是绝大部分公司人事/财务本能喜欢的方向了……
PS:为什么从这家公司离职，主要是不小心看到了公司的一份工资表（总经理好像2万/月的样子，仓储经理4.2K/月），另外工作太简单，想去其它公司看看，09年初就离职了吧，去了另外一家服饰（百度百科介绍到11年为止，500来家门店），管童装，因为成人跟童装分家了，头衔不错，经理岗位，其实就10来个人，为什么很快又离职了…….感觉不太正常…）
二
2010年有幸入职了另外一家包吃住，要做 ZARA+H&M+优衣派 合体版的中国品牌，首期注册实缴资金1亿，计划五年内投资20亿，终端规模做到100亿，五家银行联合意向授信额46亿，只要是该品牌确认的供应商，就可以得到意向银行一定的信用额度（品牌供应链金融，到现在国内能玩转这个的还基本上没有），当然最终的结果就是银行跟这家公司一直再打官司.......
这家公司不缺钱（五家银行意向授信46亿）、不缺渠道（八家公司联合创业）、不缺产品（100多家供应商）、不缺概念（立体化销售模式，强强联合，以大带小，供应链金融）、不缺目标（5年100亿），最终很快就倒闭了，当然最终这家公司为什么倒闭了，我真不了解，我只是一个退货仓主管，只是感觉牛逼吹的太大了，而且公司清一色的毕业管培生，薪资低的不得了，所以又去了另外一家。讲这个主要是平台真的很重要，感觉公司不靠谱的时候，而且又从事基层工作，抓紧走人才是应该做的事。
三上
2010年去了另外一家龙头皮鞋公司，应聘一个仓库主管，薪资也翻倍了（上家公司薪资有点低啊…..），竟然还有入职培训，带教员。公司产品远销20多个国家，2000多个销售网点，20亿左右的规模。此时想上市，想变革，各个部门从达芙妮挖了一大堆人过来，物流部也从达芙妮挖了物流总监、物流经理过来。当然最终肯定是失败告终啊，就从没听过A很成功，然后从A挖很多人过来，对应的B/C/D去复制A也能成功……如果这么简单，那我也去创业了
回到物流的主题，入职的时候去一个仓库，公司在大刀阔斧的改革，经历过的人多少都有点体会，那就是一个乱字，用供应商的话说，从事加工行业15年，就从没听过加工厂倒欠品牌方的钱，具体就不八卦了………当时也是年轻，老员工抱团抵触，采取了一种很激进的方式，进一步让他们抱团，激化矛盾，让他们怠慢工作，大量招聘临时工（临时工大于正式工数量），把库存重新盘点了一遍，制作EXCEL版的货品货位图，好在物流总监大力支持，结果1个月不到，业务是正常运作了，但是老员工走了接近一半……其实刚来应该尊重他们的作业习惯，因为没有货位系统，货放在那里只有他们知道，装箱外箱就用记号笔简写，跟物流运输公司交接太粗放，但是也没出问题，其实这都是老员工熟悉业务带来的优势，应该尊重他们的这种优势，所谓的标准化/规范化在当时那种情况下，不是最急需解决的。
讲这个故事呢，其实仓储物流这种工作那里需要什么交接，就算推到重来，成本也不是很高，对业务影响也有限，在一个公司/一个部门待了10来年，你以为你很重要？说不定还是绊脚石……
三下
还是在这家公司，改革到中期，应该是业绩还是没啥起色，面临的改革压力也在逐步增加，所以物流总监/物流经理双双离职，但是广州外采仓筹建的事确定下来了，自然就我去了…..我还记得当时的场景，为了给公司省钱，买了一个火车卧铺票（23个小时…..当时薪资低，飞机票低上好几天的薪资），绝对把公司当家了，所以入职培训、带教员还是有点用处的…….
到了广州，真是原生态，几间宿舍，一个空仓库，一个办事处的出纳，然后招聘都是打印A4小广告，去周边贴，记得当时给的薪资是2200+300的样子，还是有点竞争力的，没几天就招到了20来个人（跟我用人习惯也有关系，只要不是残疾，来者不拒哈哈，就是现在我在的公司，也有15%左右的操作员字都不太认识）…..
网络安装、办公桌、照明、办公室用品、仓库作业工具都是当地现采……多亏了入职一个当地的大叔，算正常上班，让他天天带我去各市场买东西……出纳也是好说话，基本上不过问，没钱了找他要就是，可能是看我那个时候跟打了鸡血一样，确实再给公司做实事……后面出纳还私自垫了好几万块钱给我挪用。
过去半个月吧，货品开始入仓。因为是100%期货模式，采购订单一入库就自动生成对应的经销商出库单，按照订单拆零分拨就是，也就是周转仓，零库存概念吧。相对圆满的完成了业务部门对仓储物流的要求。
其中过程还会曲折点，不过这件事比较顺利，最大的因素我个人觉得是业务相对简单（就供应商到货有个贴牌加工稍微繁琐点），财务出纳大力度支持，人事充分授权（随便招…..）….工资都是打到我私人账户上，我取出来再发给员工，体验了几个月 月入5~6万的感觉….
年底总部招了个物流经理（负责人）过来，可能是之前物流总监对我照顾有加（一年加薪2次），性格上有点遇强则强的性质（现在看来就是年轻气盛），没事想捏下我，结果我也爆发出了惊人的战斗力，顺利把他搞走了，我也去了另外上海一家公司。
为什么离职了，这点觉政治觉悟度还是有的，捅了那么多上司的事情出来，公司在政治层面肯定是不鼓励这种风气，虽然决策层迫于无奈，做出了好像各打五十大板的决定，甚至还偏向了我这边，如果这个时候还沾沾自喜不挥一挥衣袖滚蛋，迟早会按着你在地上摩擦，教你做人哈哈。只要不触及企业的核心生命线，物流这种部门，出点问题，老板一般都睁只眼闭只眼，不希望搞的天翻地覆，影响业务的稳定性。
四
2012年初去了上海这家公司，这家公司当时正当人生巅峰吧，破百亿的规模。物流框架确实不错，在这家公司算是比较全面的认识了鞋服仓储面貌。现在提的扁平化组织管理框架，当时物流都实行了好几年，我估计很多做物流的人对其中一些岗位名称听都没听过
整个组织架构 物流管理部下设—营运管理、RDC物流管理中心、运输管理三个模块
简单说下RDC物流管理中心的架构，入库验收组、上架补货组、拣选补货组、拣选支持组、拣选作业组、出库整合组、运输管理组、设备管理组、退货处理组、辅料管理组、物流计划组、内控稽核组等业务小组责任人直接像RDC负责人汇报工作…….每个小组下面又设了一些岗位，当然不是说这种组织架构好或者坏，不同的公司不同的阶段都有自己的理解。
当时品牌分家成立独立的事业部，理所当然的物流也要进行分割，我就这个时候进去的，负责华东区6个分仓的管理，后面同事调岗了，华北区7个分仓也划过来了。
上市公司，一些话题比较敏感，具体呢就不说太多，反正挺有意思的。后面公司发生了一些变化，之前的上司调到其它地区了，我对应也转岗去了运输部门，在运输部混了半年也离职了…...
个人意见，刚踏入职场，如果有选择，最好去规模大点的公司，有机会多轮岗下，粗犷性管理跟精益性管理，对业务逻辑的理解不太一样。大公司流程节点设置比较密集，软件/设备等基础性工具比较健全，有助于新人对业务系统性的了解，日后在面对各种复杂的物流业务问题，你越发觉得在大公司掌握的一些东西很好用。这家公司遇到一个同事，物流管理专业毕业，德邦出来的，真的是人才，凭借一己之力，设计了部门各模块的运作报表，改变了物流部门的文档PPT面貌，对于数据分析，我感觉这家伙应该有点天赋，什么数据到他手里，总能整点有模有样的东西出来，真的佩服…….
5
2014年去了苏州一家公司，类似GXG这种风格吧，当时仓库被冬装退货搞瘫了，所以外招物流部门负责人。
如下图邮件….历时3个月，整个仓库面貌焕然一新，当时是14夏，把14秋/14冬、15春/15夏的货位全预留规划好了……….整个仓库2栋，合计用了5层的样子，1.2万平方吧。基于这些改善，老板也同意了质检跟物流整合的事，把质检、生产跟单也合并到了物流部门来……..
回过头来看，对这家公司有实际价值的应该就是货位计划、对应的货区规划改善。所谓的仓容管控，对这家公司来说根本没意义。在一个生产园区，都是自有建筑，腾出来的空间，难道能出租出去变成收益吗？1.2万平方压缩成0.8万，对公司来说，账面还是零收益，还增加了物流管理的难度。不同的公司，要切合公司的实际因素。因为个人对工作价值观的一些因素，离职去了北京一家公司，其实最终没能在这家公司沉淀下来，感觉挺遗憾的。
6
2014年下半年去北京一家时装公司，知道了什么叫设计师小众品牌，见识了几十万一件的衣服….. 去了第二个月公司就在新三板挂牌上
这家公司物流业务上没什么好讲的，都是一些常规性操作。想说的是，有一个创业初期就跟老板在一起工作的物流主管，在我入职了以后时不时就在老板弟弟打我小报告，我入职不到一周，这是得有多大的危机感…….其实他不明白的是，公司想改革，引进一些外人进来，是帮助他们提升业务能力，真正受益的是他们，外人终究都是过客，在特殊时期有特殊的用处，骨子里觉得这些都是外人。所以各位如果遇到了公司重大经营性调整，可以OPEN点，彼此排除己见，如果对公司没什么危害，尽量协助职业经理人完成他的使命，内耗争斗，一点意思都没……最终这个物流主管很快就回东北老家了，而且人在争斗的时候，随着时间的推移，程度愈激烈，越接近人的禀性，吃相也好看不到那里去…..哎
7
2015年8月去了一家天猫户外TOP10以内的纯电商品牌做仓储总监，双十一销售13万单/0.5亿左右吧。挺有意思的，这家公司要上WMS系统，时间很紧迫，我跟上家公司商量，给到了一个月的过度时间，如果新东家确实比较好，你就离职吧（领导是多善解人意啊）…..就是时间你自己安排，一个月内，想去那家公司上班就去那家公司上班……
其实我对WMS系统真不了解，但是实操业务肯定是没啥问题，刚好有这样一家公司找上门来，让你练手，你说心动不心动啊….好在，结果还是挺满意的
当时的情况面临的环境有点难度的
1、 公司2012年开始做电商（纯线上渠道），14年双十一5万单左右，15年预测15万单，主要是14年瘫了，所以15年想上WMS。
2、 物流团队40来个人，5个老板的至亲（主管、计划主管、统计…..），其它10来个老板老家出来的，人员流失率年度100%是有的，仓储总监招了好几个都跑了….外人生存环境艰辛啊
3、 公司高速成长，组织架构相对粗狂，IT都没。
4、 仓库硬件恶劣，1栋3层的楼层仓（一层1450,2/3层600）+3个临时备仓计1250㎡+唯品A仓500（300㎡双十一挪用），只有一层有货架，其它仓全部地堆。（具体下图，总计备货59万多件）
5、 出库主力区1栋1层的1200㎡，迫切面临整改（主通道2米，2条1米的辅助通道，不改100%堵瘫了，整改前图1，整改后图2），难度还是很大的，凿墙，货架调整。。。。。而且还不能影响作业。
6、 时间紧迫，双十一备货库容规划、盘点…..等全都没准备好
以上这些条件叠加起来，还要更换系统，所以基本上没人看好系统可以更换成功，
但是入职不到一周，我感觉自己的任务就是现场调整（确保及时系统没更换成功，原有的EDB应付也不是问题），系统更换（因为肯定做不久）
图1
图2
为什么说干不久，尼玛，我平常第一次遇到，比如我开周会，在仓库的老板就站在旁边视察一样，如果我有地方他觉得没说好，就立马打断……诸如什么奖惩执行更是空谈。好在我当时非常明智，从来没跟老板讲过这方面的问题，另辟蹊径，你们玩你们的，我玩我的，我没精力没时间去苦口婆心的教你们，每次早会不谈实际问题，讲讲职业规划、仓储工作性质……比如我的名言，不要依附公司，也不要让公司依附你
8月底去的，9月初了解业务情况，确定仓储整改方案，中旬WMS供应商调研（当时一下拉了6家 Infor、富勒、唯智、巨沃、通天晓、网仓科技），下旬讲标评审敲定，10月上旬实施，硬件采买，同时包含一层单通道调双通道其下图二三层货架搭建整改，库存盘点…..
要完成这些工作他们肯定不能指望了，只能去申请临时工，好在老板也同意了。每班十几个临时工、两班倒，本来预计一个月的工作量10天完成了哈哈，这个是在不影响业务的情况下，而且双十一前期本来就忙的要死…….还要换系统，反正基本上没人看好，但是老板也没怎么干预，赌性也大，如果这次双十一瘫了…….
整个10月，基本上都是11点左右回去的，以至于项目上线成功，我都感觉是解脱了…..期盼双十一早点到来，混完早点滚蛋。
说说我对换系统的理解吧。如果想长期在这家公司干，系统肯定不能这个时候换，就算没有WMS，这种体量跟纯电商业务，也不是太难的事，应该通过你个人的能力，在系统不完善的情况，完成双十一的任务，奠定你在双十一的地位。因为知道在这家公司长期干下去没意思（主要是文化导向，那些老板亲戚搞定其实真不难），所以呢，内心是希望越快换了越好，但是对WMS不了解怎么办，就请市面上知名的咯。而且不做定制化需求，就参数配置。（硬生生把富勒的WMS用成了SAAS软件一样，哈哈，是不是人才来的，客观的说，富勒对于鞋服仓储业务理解是真的深）；另外一个比较棘手的问题就是接口问题，按照正常周期肯定比较难了，平台就对接阿里的奇门（那个时候刚推，基本上没什么商家使用，23号凌晨才通的接口，26号奇门接口就关闭了），快递端就菜鸟+顺丰咯，接口联调周期太幅度压缩，3~4天就完成了吧…..
10月25号中午吧，通过压力测试，一切正常，所以带项目组人员庆功去吃饭了……然后老板侄子把老板喊到仓库来了，打电话叫我回去，我没当回事，继续跟他们吃饭….后面其它人打电话给我，说大老板来仓库了，回到仓库大老板等了我有1小时吧…..估计老板本来只是生气想数落我下，结果他选择了从业务的专业性上质疑我，本来连续一个月加班心里也一肚子火，业务上我逻辑思路还是比较清晰的，结果到后面老板说…..你不用仓库了，我自己来管，大不了我叫10万人过来......事后可能冷静了下，让我继续干着，但是觉得没啥意思，没过几天就离职了。
下面这张图，是我根据之前的运输评审修改的，把软件方实施经理也给忽悠住了，确实像专业人士做的，反正整个项目期间，除了项目经理知道我不懂WMS之外（他知道我不懂软件，但是业务能力还是比较认同我的，基本上按照我的业务理解来配置系统），没人质疑我WMS的专业性，哈哈…..总体来说，这家公司我也达成了自己的目的，老板也非常支持，货架采购，整改期间每天20来个临时工项目整改需求，实施期间所有招待费全报（我硬生生把甲方做成了乙方，天天伺候乙方去了，因为不懂哎，只能招待好他们，希望他们认真干活），平常小组产能比赛现金激励………我也对得起老板的这份信任
软件真的只是很多工具里的一种，国内现在造成的风气就是没有WMS软件好像仓库就管不好一样……当然造成这种局面因素很多，具体也懒得说了。
8
后面去国内比知名的物流软件公司待了几个月。身份角色的转变比想象的痛苦，软件方根据需求报价，按照需求实施。但是作为甲方出来的，在道德情感层面上，明显偏向甲方，从开始的力求项目完美，到后期近可能少挖点坑……
甲方嘛，可以深耕，极致化，解决问题的方式相对灵活点；乙方嘛，视角会更全面点，但是也导致很多事情无能为力，所以每个项目下来，多少都有些不太尽人意的地方,这种情感上的失衡，有时挺难平衡的。
9
现在在一家传统零售公司，一待就是3年多，当时那些打赌我干不过3个月、半年的，到现在红包也没发给我，请我吃一顿饭……
为什么在这家公司待这么久，主要是输赢看淡，不服也不干，很多事见怪不怪了。不过内心真的期望物流导向越来越好，真正为终端零售服务，为货品高效益流通服务。虽然现在很难，也很无奈，圈子里早以沦为一些笑料，但是真心期望越来越好，做好自己的事，贡献一点是一点。