5月18日下午，由泛家居圈主办、布兰莎全屋定制和中信银行友情支持的“谋变丨全屋定制董事长特别论坛”大型峰会在广州总部国际酒店举行。

此次活动齐聚定制家居行业先锋企业及领袖人物，围绕产品差异化、渠道流量入口的抓取、供应链整合等话题，与行业专家、企业家、媒体代表共同探讨了全屋定制行业的“变局”与“谋变之道”！

与会嘉宾：

布兰莎合伙人兼总裁 陶齐平

玛格董事长 唐斌

百得胜董事长兼执行总裁 张健

伊仕利家居董事长兼总经理 郑景新

科凡董事长 林涛

冠特董事长 王军太

伊恋家居董事长 谢宏伟

以下是峰会实录整理：

周忠：各位朋友大家下午好！欢迎来到由布兰莎全屋定制及中信银行友情支持、泛家居圈主办的“谋变，全屋定制董事长特别论坛”现场，我是泛家居圈周忠。

泛家居圈创始人 周忠

今天我们的论坛将分为两大板块进行：

第一个板块：变局。主要是探讨一下当前全屋定制家居产业面临的主要变化和挑战；

第二个板块：谋变。主要是从产品差异化、渠道入口流量的抓取、供应链的整合三方面进行分析。

第一板块：变局

周忠：这是一个“唯一的不变就是变化的时代”。全屋定制家居产业面临前所未有的“变局”，如：增速放缓，九家定制家居上市公司Q1业绩报告的平均增速为9.33%，去年同期则是36.98%，相差悬殊；终端卖场销量断崖式下跌，据悉，今年1-4月份有近五成家居经销商亏损，订单不足；此外，渠道多元化、入口和流量碎片化、产品同质化等问题依旧严峻，整个家居行业正面临着“二十年未有之变局”，亟待谋变以探寻新出路。

另一方面，消费需求的不断升级变化，注定了全屋定制家居产业也是一个充满一切可能性的朝阳产业。其中，最为突出的是，这个产业在不断满足消费者的一些根本的需求，比如一站式家居消费、拎包入住式消费等等。于我，是辩证地看这个产业的发展的，下面，我们将围绕行业变局这个话题进行交流和分享。

首先，我想请百得胜董事长兼执行总裁张健先生，谈一谈您对全屋定制变局的看法，有请张董！

张健：通过对整个定制行业变化的分析，行业协会把今年称之为“定制变年”。其实，就我个人的创业经历而言，这是有迹可循的。

自1995年“下海”，我经历了几个行业，如音响行业、地板行业，还有现如今的定制家具行业。在我看来，定制行业的增长非常高速，行业规模也成长非常快；所以，到今天为止我都觉得自己选择了这个行业是正确的。

百得胜董事长兼执行总裁 张健

在真正进入这个行业后，我开始思考：这个行业的周期在哪里？针对这个问题，在2016年以后，百得胜在品类融合、渠道梳理、内部管理等方面不断进行强化改进，做足准备以应对行业的冲击。而这些准备，也使得百得胜较好地应对了2018年行业的市场冲击！

所以，不管是“定制变年”还是“全屋定制变局”，我认为：行业的发展有其周期性，企业要学会审度，顺势而为。

周忠：张董结合百得胜发展的布局，分享了对定制行业变化的基本看法。接下来，有请唐董谈一谈对整个全屋定制变局的判断和看法。

唐斌：对于“变局”，我的看法是：企业在其发展过程中每时每刻都在求变，既然我们选择了家居行业，不管其好坏，无论是市场、竞争对手的变化，亦或是自身的变化，都应该坦然应对，正确看待激烈的竞争格局，从产品、渠道、管理、服务等着手，全力打造自身独特的品牌建设体系。

△玛格董事长 唐斌

其次，家居行业经历了十多年的高速发展，偶遇挫折，我觉得对整个定制行业来说未尝不是一件好事，压力有时是最大的动力！

周忠：唐总从企业和行业发展的基本规律这一角度进行了解读，每个企业以及整个产业的发展，它都是不断面临变化的；而企业如何面对这种变化，可以说是企业的根本任务，或者说是企业竞争力最基本的一种体现。现在有请伊仕利郑总分享一下您对“全屋定制变局”的看法。

郑景新：刚才唐总指出了：企业每天都面临着变化，而且今年的变化确实比较明显。就我看来，“变化”有两种：

第一：消费者市场的容量越来越大。定制行业在南方市场的发展已经较为成熟了，但东北、西北市场的发展前景还是非常可观的，尤其是县一级的市场容量，并且现在的消费者对于定制家居的接受程度和青睐程度更高了。

△伊仕利家居董事长兼总经理 郑景新

第二：行业竞争的变化。变化是基于大环境的变化，随着市场容量的变大，行业竞争愈加激烈，同时消费需求变化加剧，对家居产品的要求更高。

总而言之，无论变化好与弊，企业都必须立足自我，做好自我，才能更好地立足市场。

周忠：谢谢郑总，郑总从企业、行业、政策、市场区域等方面，对全屋定制面临的变化做了一个简单到位的分析。接下来，请布兰莎陶总来谈一谈对“变局”的看法。

陶齐平：从辩证唯物的观点来看，其实每个行业每天都在变，变化是绝对的，不变是相对的。为什么今年整个行业觉得这个“变”会特别明显？从整个行业的态势来看，我觉得发生了四个结构上的变化。

第一，行业从增量时代走向存量时代。从2000年到2018年，整个中国的抵债市场增加了200亿方，基本上每年增量的比例占总量为6%至10%，这个数据是非常大的，因为欧美发达国家每年占比仅为2%左右；但这个数据在2019年之后将很难维持下去，因为目前中国的整个市场人口大概为七亿多，人均住宅面积已经到了35平方以上，供需平衡已然到了临界点，新增住宅减少，60%的客户需求转向了二手房装修改造。

第二，目标客户群体发生了结构性变化。之前的客户群体以60后、70后等相对年龄稍大的客群为主，而在2018、2019年，消费群体逐渐年轻化，其中80、90后的消费者群体占比约在60%以上。这也导致了当前家居企业的产品偏向年轻化、时尚化，同时企业产品的升级、更新换代也更为明显。

△布兰莎合伙人兼总裁 陶齐平

第三，家居行业供应链的基础建设愈加成熟、完善。十年之前，还是企业自己编的软件、程序；十年之后，已经产生了像酷家乐、三维家等为行业提供基础建设的软件企业，还有物流行业的高速发展，这些都对行业生态的升级换代带来了积极的影响。较为明显的一个表现就是，在2018年，大概有20个行业、150家以上的企业跨行进入了全屋定制。可用说，基础建设的成熟，大大推动了行业快速发展！

第四，线下、线上的渠道相融并进，流量多元化发展。在这之前，我们更依赖于建材市场，但是随着社会的发展，线上渠道已经成为了一个不可忽视的力量，并且发展得越来越成熟，如天猫、京东等线上平台，以及家居论坛等一系列的自媒体平台。

诚然，变化是有的，不变也是有的。正如亚马逊的贝佐斯所言：我们要发现变化中不变的因素。我认为消费者对产品的性价比、便捷性、高颜值等需求是不会变的；所以，企业只要把产品、服务做到极致，我相信一定能够在市场找到你的立足之地！

周忠：陶总详细地指出了行业的四个结构性变化，以及变化中的不变，对此我非常赞同，感谢陶总。接下来，有请科凡林董分享一下您对目前产业所面临变化的看法。

林涛： 作为一直在往前追赶的第二梯队的企业来讲，我们的心态其实不断在求变，因为只有“变”，我们才有机会超越旧对手，或者说与同行保持一定的距离。

如何“求变”？在我看来，无非要在基础竞争上做到有自己的优势，细分开来一共有三点：

第一，建设高效低成本的生产基地。科凡在2016年后积极探寻广东以外的制造基地，以满足市场和科凡自身的发展。目前，科凡安徽六安生产基地的一期工程已完成投产，能够大大助力科凡的规模发展和保障北方市场供应。

△科凡董事长 林涛

第二，软件对家居制造的前后打通。家居软件对于家居产业有着不言而喻的重要性，优质的效果图与后端产品的生产有着密切的关系，科凡在柜子生产制造上超过了70%的可以通过软件高效进行。

最后，坚持产品为本，以不变应万变。在当前情况下，我们这第二阶梯企业的资本、资源还不如上市公司强大时，我们要学会客观的分析自身企业基因，明确消费者的核心需求，以此打造出自身的拳头产品，以不变应万变。

周忠：谢谢林董，您结合了定制行业和其他行业的情况，对全屋定制产业所面临的变化做了一个精彩的分享。下面，请冠特王董谈一谈您关于“变局”的探讨。

王军太：从主题“谋变”字面上来理解，“变”好像是一个贬义词，表达了行业寒冬的来临。但在我看来，这恰好是行业向好的开端。

首先，近一二十年，行业内诞生了百亿企业，又一个十年之后，是否产生千亿企业？这是值得期待和向往的。同时，在这之前，定制行业一而再三的变化——从衣柜到定制家具，再到全屋定制，直到今天，我们才真正确定了这个行业的诞生，确定了未来十年我们将会产生一个千亿级别企业的开始！

△冠特董事长 王军太

其次，从市场体量方面来看，它是变得更大的；从行业竞争方面来看，行业入局者却来越多，竞争的激烈侧面印证了行业的可观。

同时，这些可喜的变，进而促使消费者，甚至经销商的选择更为谨慎，倒逼企业不断提升自我品牌以获得青睐，使行业发展愈加成熟。

所以，“变”不是行业寒冬的来临，而是好的开端！

周忠：王董乐观地看待这个变化，认为这是一个充满竞争、朝阳的产业，谢谢！下面请伊恋谢董来聊一聊您对全屋定制变局的看法。

谢宏伟：我认为行业的变化是必然的，而且家居行业的发展在不断趋向成熟。作为一个企业，在应对行业变化时，应该具备敏锐的市场触角，明确消费者需求，制定好相对应的营销战略，进而打造自身的品牌体系，真正建立起自身的品牌特色，把自己的优势发挥到极致，形成一个系统的品牌支撑，才能长久地立足市场。

△伊恋家居董事长 谢宏伟

譬如，我们铺捉到了消费升级的趋势，那么作为企业它具备了怎样的能力去满足消费升级后的需求？这是企业需要思考的根本。

周忠：从企业内部来讲，营销战略、消费需求在不断变化，但是企业基础、系统性的内容是不会变的，并且企业还需要去逐渐加强与深化该模块，从而更好地应对行业变化。

感谢各位嘉宾对第一个板块的精彩分享！

第二板块：谋变

一、谋变之产品差异化

周忠：谋变之道有三，我们先来谈谈第一点——产品差异化问题。

众所周知，任何企业与行业，其根本在于产品与服务，而当前全屋定制所面临的一个重要挑战就是产品同质化！如何实现产品差异化？

在3月的定制展中，玛格推出了三大风格七大系列的新品，在产品差异化方面尤其用心，并且也做出了很好的结果，所以，我想先请唐董谈一谈如何突破并实现产品的差异化，有请！

唐斌：其实，造成全屋定制行业产品同质化的原因有二：第一、全屋定制行业区别于汽车或家电行业，它属于一个半成品交付，我们通过各种家居零部件组合来实现客户的产品需求；第二、定制行业的供应商、消费者需求等都是趋同的。以汽车行业为例，每一个品牌都是有着独特的调性，你看到奔驰就不会想到宝马。所以说，如何实现产品差异化是值得每一个家居企业去思考的问题。

就全屋定制头部企业而言，在后端制造、前端营销、材料工艺等方面上差距其实不是很大，而这时候能够给我们第二梯队企业的还剩下什么？那就是产品设计的差异化！

企业应通过在产品设计上，找到自己的品牌基因，找到自己的调性，走出自己品牌的味道，这也是玛格成立至今始终坚持的一大方向，是对玛格研发设计团队的基本要求。我们希望，玛格的产品在满足差异性外，还能满足用户需求，使得消费者看到此产品就能联想到玛格！

当然，企业除了重视产品设计的差异化外，还需要明确品牌自身的定位，两者相互结合，使之走出一条真正的差异化道路！

周忠：在头部企业的激烈竞争下，作为第二梯队的企业，其产品差异化将会成为助力企业发展的一大利器，而玛格就是在产品设计调性的差异化上，做出很好的突破和实践。

布兰莎作为一个相对年轻的品牌，受到了定制行业非常高的关注，可谓是全屋定制行业新的一匹黑马，所以接下来，请陶总谈谈对产品差异化的看法。

陶齐平：首先，唐总关于玛格的产品定位论，是值得我们第二梯队去学习的。其次，我认为中国的市场是一个多元化的市场，北上广深一线城市与二三线城市的市场发展存在两至三年的差异，二三线城市与四五线城市也一样，所以，我觉得没有一个企业能够满足中国所有的消费者，这种思维会使企业陷入死胡同。

那么企业该如何实现产品差异化？

第一，找出企业自身与其他企业的区别。我进入布兰莎的时间尚不算长，期间我一直在思考：布兰莎与其他的全屋定制企业的区别在哪里？布兰莎作为大王椰旗下的一个新品牌，而大王椰是做实木定制的，我们有着将近20年的实木经验，布兰莎对实木的认知会远高于其他企业，这就是我们的区别。

同时，在找到企业与其他企业区别的基础上，明确企业基因走向、明确核心消费者的定位，发挥布兰莎的产业链优势，从而做到产品差异化。

第二，学会整合资源。在我看来，全屋定制是属于一种操作性的技术，其材料、工艺、结构等都是社会上现有的资源，就看你能否有效地整合资源，创造出独属你这一品牌的产品。以苹果手机为例，它也没有独创的技术，就是通过有效运用社会技术，从而创造出风靡市场的苹果手机！

周忠：谢谢陶总，布兰莎是大王椰集团旗下的一个新品牌，在板材方面确实是其很重要的一个差异化优势，这一点总结得很到位。

有一个非常年轻的品牌，它于2000年成立，它是伊恋全屋定制。接下来，请谢董分享一下您对此话题的看法。

谢宏伟：非常认同刚才陶总讲的一些观点，其实伊恋也在思考：该如何突破产品同质化，实现产品差异化。对此，伊恋实行的是卡位战略，即找到合适的定位；并且塑造有效地技术壁垒，让竞争对手短时间内无法超越。

第一步，你要明确目标消费群体的定位。只有明确了目标消费者的定位，才可以为其量身定制产品，成为消费者的首选。

第二步，产品作为企业发展的根本，企业需要不断提高产品工艺，保证产品品质，把该理念刻骨子里，时刻铭记着。其中，伊恋在保证产品品质的基础上，还把产品风格进行细分每一个设计上，并积极推崇设计版权的保护，进而提高行业门槛，推动行业发展。

伊恋的目标消费者就定位年轻一代，在此定位下，以优质的材料生产优质的产品，不断地给自己提更高的要求，相信在未来伊恋能够在消费者的心目中刻下一个不可磨灭的标签！

周忠：谢总谈到的“卡位”就是一个很重要的点，值得探讨。下面有请王董谈一谈产品差异化。

王军太：首先我们分析一下，差异化一共分为哪几种？

设计风格的差异化。例如，你的定位是美式风格、欧式风格、还是简约风格？就风格而言就能形成一大差异化，因为并不是每一家企业都可以把所有风格做全的。

传统家居与智能家居的差异化。当前这个行业大部分都是基于传统家居的，但行业未来十年的风口有可能是智能家居，两者之间也将会形成一个差异化。

新材料运用的差异化。冠特今年全面推广的除醛板，就是一种新材料的应用，这些新材料的应用上形成了一种差异化。

除此之外，工艺、款式等，都会造成产品差异化。但从根本而言，最重要的还是这一差异化能够为用户带来何种价值！

冠特在产品差异化也做出了自己的实践。一个就是刚刚所提到的除醛板，从研发、创造、试验、推广、应用，我们发现了除醛板对室内空气进行有效去除甲醛，最低也能达到百分之四十几，这个差异化就对消费者产生了真正的价值。

另外，冠特也从品牌自身基因当中去寻找差异化，这就发现了实木对于冠特来说，是一个相对具有优势的基因存在。基于此，冠特于今年推出了12种颜色对应12种星座的实木，不仅实现了15到20天的出货期，还实现了高达80%的综合利用率以及60%的自动化喷漆打磨等。在接下来的两三个月内，我们也将会把这款实木作为一个具有差异化与核心竞争力的产品，植入到到冠特的现代信息化管理体系中。

所以，在我看来，差异化并不是上你有不同，而是这个差异化能够为用户带来价值，并且你对此差异化拥有核心优势，这才是真正的好的差异化！

周忠：王总讲到了差异化的几个方面，特别是最后提及的我们所追求的产品差异化，并不是为了差异化而差异化，而是你能够带给消费者不同的体验或价值！

科凡的林董是北航的设计系，在设计方面是比较专业的。前段时间，我和林董、王董进行了一期“对话”，当时我参观了科凡的展厅，也关注了定制展上科凡的展厅，都给我一种强烈的专业设计之感。所以，有请林董谈一下对设计的看法。

林涛：就我的理解，任何一个企业的创办，都会有其独特的初衷与基因，这就是它的差异化所在。而如何保持这种差异化，除了保持对行业的情怀之外，还需要时间的坚持！我们不能盲目跟随大众潮流，必须建立自己的产品定位；科凡的产品定位就是“凌志展示，丰田制造”！为实现此定位，科凡有着这样一个前后端研发整体闭环思维的方*论法**：前端提升体验，后端提高效率，保证品质。

既然有了实现目标的框架，我们就要开始实施。第一步，在消费者心目中留下深刻印象。我们可以通过创造产品的故事，吸引消费者，使其对产品产生印象。第二步，提升消费者对产品的体验，并在营销上发力，每一个企业都有其自己的营销方法，可以说是各出奇招。只要你能够把客户留在店面里，你的体验就成功了一大半。

前端提升了消费者体验，后端制作就必然要跟上脚步。在当前社会的发展状况来看，产品工艺、技术、效率等都有了一个质的突破，就看你的创新能力、整合资源的能力强弱与否。

总结起来，就是在坚持定位的前提下，通过故事包装等营销策略，占领心智，前后端通力合作，既可以保障成本，又可以实现产品差异化。

周忠：我觉得学设计的人，他的思维是比较天马行空和充满情怀的，我在科凡的产品中就看到了这一点。同时，刚刚林董还提到了“凌志展示，丰田制造”，我认为这是定制行业很重要的一点！

刚才王董就提到了传统家居与智能家居之间就存在着一个很大的差异化，据我了解，伊仕利与小米在智能终端上进行了战略合作，这也是属于一种新的探索。下面有请郑董谈谈伊仕利在差异化层面的做法。

郑景新：刚才王董分析的差异化问题，我是很认同的，并且总结出以下几点体会：1、明确消费者定位，2、了解并熟悉企业资源， 3、在设计上做出自己的特色，4、在材料、产品组合等多个方面都要有自己的特点。

其实，就定制行业而言，产品差异化一直是各大企业追求的一大发展路径。伊仕利从2001年开始探索产品差异化。经过十几年的发展，在也取得了一定的成绩与成果，这是一方面。

另一方面，伊仕利发展到现阶段，在2019“定制变年”的背景下，针对产品差异化，伊仕利将会采取以下措施：第一，设计方面，伊仕利将会继续坚持自己的定位、风格与基因。第二，材料方面，伊仕利也会尽量丰富产品材料。

还有最重要的一点，也就是刚才周老师所谈到伊仕利做出的新尝试。伊仕利于今年初与小米进行战略性合作，开始探索智能家居新方向：伊仕利在智能家居上将会有六大板块，我们希望通过这六大板块，推进伊仕利产品组合的发展，从而在产品组合上实现新的产品差异化！

我也希望同行、媒体朋友能够去体验一下，对伊仕利智慧家居馆提出一些建议，也希望伊仕利在产品差异化上走出新的第一步、做出新的探索，谢谢！

周忠：我有过几次参观伊仕利展厅的经历，也多次参加伊仕利的经销商会议，给我最大的感触是——伊仕利是一个非常踏实的、务实的企业，相信伊仕利在产品差异化上会带给我们更多惊喜。

我和张董一共进行了三次“对话”，我觉得不管是从企业的发展还是行业的个案来讲，在产品差异化方面，张董的思维和百得胜的实践都留给我很深的印象。前段时间，百得胜推出了无醛实木多层板，这是一款新颖的产品，接下来请张董分享一下您对产品差异化的看法。

张健：听了这么多，总结起来就是主要从基因、定位、用户需求这三个维度去定义一个企业的产品差异化，其实百得胜也是根据这三个维度去展开产品差异化的实践。百得胜的产品差异化可以用四个字来概括：品类融合。

十年前进入这个行业的时候，我当时想到了一个概念，叫交钥匙工程，这就是我进入定制家居行业的初心；我觉得我自己就是一个消费者，我想得到什么样的体验，这就是我初心的由来。

科凡有科凡的方*论法**，百得胜也有自己的方*论法**：1、虚实结合；2、在自己的主场也就是全屋定制领域的范围内进行其他领域的积累与延展；3、明确未来行业发展的主航道的趋势与方向。通过这三点，我深刻的了解到了用户需求，即交钥匙工程，也就是现在所说的拎包入住、整装交付。

10年前提出了想法，4年前积累了一定的基础并进行布局，再到现如今的品类融合的关键阶段，百得胜在产品差异化上进行了很多实践与摸索，其中具体的思路与想法，这里就不做太多的扩展，在我与周总的几次“对话”中都有详细解说，期待大家的关注和了解。

所以，百得胜的差异化就是围绕着品类融合，除了在品牌基因、产品定位、用户需求上发力外，还将一如既往地为实现消费者拎包入住的最大需求而努力。

基于产品差异化，我还想再补充一点：同时面对用户与同行的时候，我们不能过多的去关注同行，而应把注意力大部分放在用户上，用户的需求才是核心，我们的关注力理应以用户为主，同行为辅，如此才能更好的去思考用户需求、企业定位与基因、行业的发展趋势。

全屋定制行业经过了20多年的高速发展，从黄金时代进入了白银时代，从蓝海跨入了红海，从高达30%的高速成长到不足10%的成长，面对现阶段的发展变化，企业应该更多的去思考如何实现用户需求、满足用户体验、赋能经销商，然后在企业核心能力范围内一步一步扩展自己的领地！

周忠：我觉得张董分析得非常到位的，百得胜通过战略和策略的差异化，形成了产品上的、区别于其他兄弟品牌的新组合，是一种很好的探索与实践。

二、谋变之渠道、入口和流量抓取

周忠：定制行业发展至今，渠道、入口和流量都发生了翻天覆地的变化，渠道多元化、入口和流量碎片化，精装房、整装等新渠道风起云涌，如何应对这些变化？我想请冠特董事长王军太先生先聊一聊，有请王董！

王军太：我觉得这个话题是谋变的核心，因为流量入口的碎片化，导致了净利润下滑。其实C端从来没有掌握在我们这些厂家手里，我们的商业模式一直都是B2B，2 C，那么C端在哪些地方？

过去C端主要分为两大类，一类是以红星、居然为首的商场，一类是以京东、淘宝为主的线上渠道。但是随着时代的发展，现在的C端已经远远不止这两种类型，并且在数量上变得越来越多。

而除了C端的变化，行业或企业之间的关系也发生了变化。在过去，在家居行业一直致力于为消费者创造美好的家居体验，而为了达成这个目的，不同的产业之间会建立合作关系，如地板与橱柜的，我们称之为“异业联盟”，这一阶段的流量资源是共享的、免费的。

但是，行业发展到今天这个程度，也就是橱柜、地板、陶瓷等多个行业都跨界进入了全屋定制领域，产业之间由合作关系变成了竞争关系。在当下阶段，流量变得更加抢手，细分到企业的流量也就变少了。也正是因为这种变化，导致了行业的增速放缓、净利润等开始下降。

所以，企业要做好万全的准备，应对这些变化，抓住入口与机遇，才能更好地发展。

周忠：王董务实地看待渠道、入口和流量抓取的问题，谢谢。下面有请谢总。

谢宏伟：其实，现在整个行业都在思考关于流量的话题，因为现在的流量变得越来越珍贵了。那站在我的角度来思考，我觉得这两方面很重要：

流量的来源。作为一家企业，你必须要思考流量怎么来，特别重要的是你必须要站在经销商的角度去思考这个问题。以前我们是依靠商场，通过设计、场景等体验去吸引流量，但是现在单纯依靠商场获取流量是不够的。一个新的获取方式就是社区营销，现在定制行业的头部品牌都在做社区营销，他们90%的流量都是来自于社区营销。然而作为第二梯队的定制企业，我们水平可能暂时还达不到头部品牌的高度，那在这种情况下，我们可以把社区营销的规模缩小一点，在我们的能力许可范围内；同时，我们还需要工作人员走出去，按照你的岗位职责进行分工，因为只有走出去，你才可以去接触到更多的用户、流量。

流量的转换。流量是很珍贵的，既然你获得了一定的流量，我们就要最大程度地将其转换为订单。如何实现流量变现、如何获客，这里有三个关键点：企业需要把自己本身变得足够优秀，有清晰的思路，产品的定位、风格、调性以及品质符合目标消费者需求。同时，不断补充产品品类，全面满足用户需求。

周忠：谢董分析得很到位，业内有一个永恒的公式：销售额=流量×成交率×客单价，成交率提不上去，空有流量没有用；你的客单价做不下去，经销商的发展空间就变小了。这些都是很重要的。

下面请陶总谈谈流量的问题。

陶齐平：布兰莎是一个相对年轻的品牌，但其发展速度是较为乐观的，在流量上的感触可能没有那么深，所以我将从我的角度谈谈对流量的体会。

首先是流量去哪里了。从整个行业的市场容量来看，每年都以百分之十几的速度在增长，所以整个家居装修装饰行业的空间并没有萎缩。那流量都去哪了？其实刚才周老师提到了一个很到位的词语：碎片化，我们现在的流量就处于碎片化的状态，使得我们难以捕捉。

目前80后的城市容量在1.8亿左右，90后在1.3亿左右。基于时代的加速发展，他们获取信息的渠道变多了，不再固定于一个方面，这让该群体变得不可琢磨和不可触及，所以我认为所有企业都需要去思考这个问题，那就是采取何种业务模式或营销手段，才能够捕捉到这一庞大的客户群体。以拼多多为例，它为什么能在短短两三年时间就上市呢，它获取流量的手段与成本非常厉害，这很值得我们去学习。

现在已经不是简单粗暴找个形象代言人、投放央视广告，流量就会主动过来的时代了。但就这个事本身而言，对像我们在座的企业而言，我觉得是个好事。原因有三：

1、从行业上看。流量获取难是整个行业都在面临的事情，所有企业都需要从新的视角，去探索新的营销手段、途径等，思考如何*局破**，从而在竞争中脱颖而出。所以我认为这是一件好事，特别对于一些后来者而言。

2、从结构上看。to C的和to B的结构上发生了比较大的变化。众观行业信息，你会发现上市企业中，C端的增长都比较少，但B端的增长速度很快，所以换句话说，我们不仅要关注C端，还需要重视B端，要在B端上进行怎样的布局，这也是所有企业不得不思考的问题。

3、从企业端上看。销售额=流量×成交率×客单价，流量下滑，并不代表收入同时下降。在过去， 60%的流量都依赖于自然客流，经销商们都不太注重于营销；但这种情况在目前市场背景下，这样的经营模式是行不通的，这时候企业的内功就尤其重要。

企业的内功就包括服务、口碑等，而这些好的服务与口碑又会促进成交率与客单价的上升，作为弥补流量缺失的重要*器武**，最终达到销售额上涨的目标。

其次，根据布兰莎统计的数据来看，30%~40%的新用户来自于老客户的介绍，所以，这又回到了企业的内功上去——把服务、口碑、产品做到最好，老客户成为粉丝，然后他们通过自己的影响力能再带动周边客户，我认为这条路是完全可行的，不仅成本低、运作效很高，还有持续性。

总而言之，我坚持认为，未来的社会的重点不在营销，而在营销之外，只要你把客户需求、客户痛点、品牌口碑放到第一位，那么我们将能够看到不一样的、全新的东西。

周忠：陶总提到非常重要的一点，就是我们不仅要关注to C的渠道，我们更需要关注to B的渠道。这里补充一个数据，即在2019年九家上市公司中，有两个企业的数据相对较高，分别是我乐和皮阿诺，它们的增长都在25%以上；这是因为他们的大众业务，即我们所说的工程渠道，在他们的业绩中占有重要地位，所以我非常赞同陶总的观点。

接下来，请唐董来谈谈关于渠道的问题。

唐斌：现阶段，流量已经逐渐分散了，销售店面的人流量越来越少，已然成为了一种常态。并且随着流量入口的转变，企业的营销模式、捕捉客户的方式都发生了转变。在这种情况下，企业应该怎么如何应对？经销商又该如何应对？这就需要企业与经销商，在线上线上等各种入口，通过不同的方式去尝试、探索。这是一个方向。

另一个方向：自建流量。中国的房地产已经到了拐点，精装房的大规模发展，二手房改造和装修也成为一个主流的方向，使得流量被被切分出去，迫使靠流量自然增长的野蛮时代成为了历史，所以我们除了进行不断的尝试外，可以通过自建流量，寻找突破口。

同时，提高成交率和客单价也是全屋定制企业的突破口之一。家居企业从衣柜、定制家具到全屋定制，不断的发展升级都是为了提高企业的成交率和客单价，这是属于企业核心竞争力的重要组成部分。另外企业的口碑很重要，它将有可能成为全屋定制行业未来流量的入口，成交率、客单价企业口碑三者联合起来，那么流量问题就能够得到很好的解决。

简言之，我们应该系统性的去应对行业渠道、流量的变化，从渠道探索到自建流量，从口碑投资再到提高成交率、提高客单价，多维度的实践，而不是单纯靠某一个点就能够去解决问题。这就是我的对渠道、流量获取的理解，谢谢。

周忠：唐董提到了系统性地去应对变化，谢谢唐董。接下来，有请张董谈谈您的看法。

张健：我们怎么定义流量，其实相当于我们怎么定义全屋定制一样，依我而言，系统性地提升流量，实际上就是提供系统的解决方案，而我们全屋定制正是这么一个提供系统性解决方案的行业。

正如周总所指出的，我乐和皮阿诺他们在to B的渠道增长得很快，在这一方面我有不同的看法。定制行业之所以存在，就在于它定制的魅力，它是建立在C端的基础上的，建立在每个用户的个性化需求上的，然后产生N多种个性化需求，由此产生了定制行业。不仅如此，全屋定制行业的头部品牌如欧派、索菲亚等，从他们的年报上我们可以得知，他们对自己to B的业务较为谨慎的，这也是我个人的想法。

回到流量的系统性提升问题上，我觉得作为家居建材装饰行业，我们面对三个主要渠道：专卖店、精装房、家装渠道。渠道的变化都是为了应对用户需求的变化，或者说随着流量的碎片化，渠道在进行系统性的自我变革，相对的我们也要采取系统性应对策略。

百得胜的渠道流量获取策略上，有两个关键字：淡定。专卖店、精装房、家装渠道，是三种截然不同的渠道与销售模式，也要具备相对应的能力；所以我们要淡定，不能贸然地跨界行动，先建立万全的应对策略。

面对中国4万亿的家居市场，无论你是哪一种类型的企业，我们都必须基于用户的需求，基于经销商的生存需求，在这样的定位基础上不断发展与进步，扩展自己的产品领域，带给消费者更好的体验，使经销商和企业发展得越来越好！

周忠：谢谢张董，您提出了另外一种想法：淡定面对流量碎片化，坚持走面向C端的驱动战略，值得我们去思考。接下来，请郑总发表一下您的看法。

郑景新：市场上流量减少，流量入口碎片化，这都是不争的事实。面对这种事实，我们应该怎么做？

首先，我认为营销是前提。消费者在哪里，我们就在哪里进行针对性营销，如房地产楼盘、商场以及线上渠道等。我们必须要尽可能地接触到消费者，加强与消费者的联系，如此才能了解到消费者的真实需求。

其次，我们要通过提高企业的综合能力，来推动客单价和成交率的提升，在这一方面，口碑营销和老客户资源都是重要组成部分。十几年来，伊仕利也积累了几百万的老客户资源，我们一如既然的维持好与客户之间的关系，每年都会进行回馈老客户的活动，借此维护老客户资源，实现老客户资源转化。

未来，伊仕利还将会加大口碑营销，生产出更多高性价比的产品，通过良好的服务体验来维护老客户，增加新客户，并且在流量入口上做更多的尝试与探索，走出自己的路。

周忠：谢谢郑总，您提到的以口碑和服务来赢取流量，这是一个长期的程，但也是有效而重要的策略方法。那么，下面请林董谈谈您对流量的看法。

林涛：我们既然选择了做经销商模式，本质上等于把衣柜经营交付给了外包。而在流量碎片化的情况下，经销商的处境比企业本身会更艰难一点，所以作为总部，我们需要主动帮助经销商解决问题。

中国是一个半国际化的市场，从最穷的埃塞俄比亚市场到最有钱的纽约市场，中国都存在；所以流量问题也存在着差异化，不同区域、不同阶段都有不同的排序与状态，不能一概而论，要分区、分段对待，正所谓“施之鱼，不如授之于渔”，适当引导经销商从基础的渠道入口进行摸索实践，然后得出结论并解决问题。

同时，我认为口碑营销也非常重要，尤其是高档产品，可谓是获取流量的核心。只有做出高品质的产品，才能产生粉丝推广效应，才能吸引新粉丝、新客户。

另外，我认为，我们可以坚持自己的产品与定位，进而与设计师、其他产业形成异业合作，在流量上产生互补的优势。科凡坚持以柜体品类为产品主体，以C端为核心导向，创造产品差异化，满足用户需求，从而获取更多的消费者与流量。这是我一直在研究的方向，希望与互相参考、借鉴。

周忠：林董提到，流量因企业而异，因行业发展阶段不同而异，它没有一个固定的铁律，既有共性的地方，也有差异的存在，企业需要根据不同的阶段与情况以应对处理流量问题，这个总结深刻且到位，感谢您的分享。

三、谋变之供应链整合

周忠：最后一个问题，谋变之供应链整合，以橱柜和衣柜为基点，全面定制面临着纵向和横向的两个整合，纵向整合上下游产业，如板材、五金、软件等，横向整合相关产业，如客餐厅、卧室、卫浴、阳台等，首先我想请百得胜张董来谈一谈………

张健：正如周总所言，百得胜在生产制造、展厅展示方面已经有效落地了，后勤管理、营销策划等方面正在逐步跟上，以全面探索和强化我们的供应链建设。第二，由于百得胜是由定制衣柜起家的，我们的发展战略要明确定制基因不变。基于定制，立足百得胜品牌实力，在衣柜、橱柜定制的基础上向门窗品类拓展，进行融合。其次，我们还在软体领域进行了一些尝试，在“轻资产、低成本”的前提下，在百得胜的能力范围内开展供应链整合。

我把供应链整合的形式分成四个区隔：第一，百得胜能够自主制造的；第二，集团自己控股的；第三，自己企业参股的；第四，来自家居供应链刚需的产品品类，譬如，今年年初与欧普照明的合作。因为随着全屋定制的发展，吊顶、灯具产品是家居刚需产品，未来在这一领域的系统解决方案向着定制发展，或将成为一大趋势，我们应该着眼于未来，提前布局。在供应链品类细分上，我们与国际顶级五金品牌萨郦奇达成战略合作。此外，在产品研发上，百得胜发布了无醛石木烯板，深化我们的产品品质和品类布局。

总而言之，按照四大整合区隔，立足百得胜的品牌实力，基于未来战略的发展趋势，以开放、接纳的态度尽可能地进行整合合作，打通前后端家居产品供应链，为消费者创造真正的一站式“拎包入住”需求。全屋定制是一个多品类融合发展的过程，全屋定制行业本身自带平台的属性；其次，全屋定制企业之间聚力合作，不断地在供应链打造上进行探索实践，加强彼此间的交流沟通，互为发展。

周忠：谢谢张总，如您所言，全屋定制产业是一种平台型产业，我认为，平台和垂直是两大截然不同的方向，平台能够做得更大，但垂直领域它是有限的。接下来，有请郑总谈谈您对供应链整合的理解。

郑景新：对于供应链问题，我是这样理解的，伊仕利坚守其核心产品不变——衣柜、橱柜，在此基础上提升产品的附加值，为客户提供更多更好的服务和价值。譬如，我们与小米合作的智能家居，将传统的家具产品与智能产品融合，提高产品的附加值，为客户提供刚需的智能家居产品。另外，我们在环保方面进行更深入的探索，将产品的品质做深、做透。后续深耕服务，让伊仕利产品的附加值得到最大的提升，成为消费者的信赖之选。

目前，伊仕利暂无向其他家居品类拓展的计划，经历了19年的市场风雨，我们仍然坚守精专的品牌发展战略，提升产品质量，深耕产品服务，提高产品附加值。

周忠：谢谢郑总，您结合伊仕利的品牌基因，独辟蹊径地解读了自己对供应链的看法，坚守产品和服务，提升产品附加值。下面有请林总谈谈您的看法。

林涛：纵观当前的行业发展形态，全屋定制企业可谓在与家装公司拼市场，在欧派、索菲亚的龙头企业的发展助推下，加速了行业洗牌。对于供应链，我谈谈两个方面的见解。

第一，在大宗基材的选择和运用上，我认为同线产品应该联手合作。譬如，共同研发和推广某种板材，让消费者对此形成一种认识，对于家具产品的认知，进而促进行业的良性发展。那么，在基材同等同质的情况下，全屋定制企业该如何打造自身的差异化？设计！产品设计大差异，价格小差异，减少价格战的恶性影响。

第二，定制行业具有平台属性，我们把高附加值的核心要素提取出来，譬如设计的附加值，消费者的需求是至上的，但我们可以影响和指导他们的审美眼光，用专业为他们提供最优质的家居解决方案。其次，我们有责任打造一批优秀的产业供应商，制造出更高品质的家居产品。

周忠：谢谢林总，您提到的其实打造产业链核心竞争力的问题，独到而深刻。接下来，有请王总发表下您的看法。

王军太：从当前的供应链形态来看，主要有三大类：第一，有相当实力的企业，它们自建工厂自主生产；第二，部分上市大公司，它们通过收购、参股等方式实现供应链整合；第三，部分企业通过OEM的方式实现更多家居品类的融合。

至于冠特是怎么实现的？我们基于自身的实际发展情况加以考虑和布局，以柜类产品为核心定位，以设计为主突破口，打造一个平台化的供应链体系，通过产品整合逐步实现全屋配齐。目前，我们取得了初步成果，把已整合的家居产品投放至网站平台上，可供客户按需选择，但该网站平台尚未对C端开发，针对经销商群体进行B2B的落地实践。我们希望通过多品类的融合，尽可能地为经销商创造更多的利润，并且通过设计，打造冠特的品牌差异化，让我们的经销商更具竞争优势。未来，随着平台的不断完善发展，有望将其打造成为业内的一个公益网站，开放共享。

周忠：谢谢王总，您希望打造一个B2B的供应链平台，我们都期待着它面向行业推出。下面，请谢总来谈谈您对供应链的看法。

谢宏伟：我认为，这与客单值、品牌调性等相关，而伊恋家居在供应链整合方面是比较谨慎的，只有具备了一定的强大实力后，才有更大的可能完成供应链的整合。在现阶段，伊恋的发力点依旧在全屋定制上，向着其纵深发展，不断地让自己变得更加优秀，再规划下一步的产业链整合问题。未来，是由产品到空间的销售模式，完整合理的家居空间解决方案是消费者的首选，我们朝着这个目标进取。

目前，伊恋家居在试水木门品类领域，也逐步在切入厨房空间领域，按照伊恋家居的实际发展情况，掌握好自己的发展节奏，一步一个脚印，精耕细作。

周忠：谢谢谢总，您提到的是实事求是，按照伊恋家居的实际情况探索性地推进。那么，下面请布兰莎陶总谈谈您对供应链的看法。

陶齐平：不管是上市公司，还是非上市公司，在供应链上或多或少都面临着问题，但供应链的终极状态是什么？这是每个家居人需要思考的问题。我认为，在营销或者需求上，它会碎片化发展，但在供应链上，它是集中化发展的。譬如，德国、日本的家居行业很具代表性，他们了解五金件哪家的加工质量最好，成本最低，对行业供应链都有一定的基本认知。其次，家居行业可以借鉴电子行业的供应链，我们大可不必什么都做，根据实情精准发力。随着时间的推移，行业的聚集程度会越来越高，发展效率越来越高。那么，行业的边界在哪里？这是一个矛盾的话题，在由单品向全屋定制转型的过程中，其边界在哪里，随着资本和人才的集中，这是无法回避的商业模式问题。

回归布兰莎自身而言，众所周知，大王椰是我们的母公司，在董事高层等的*瞻高**远瞩之下，布兰莎和大王椰是独立的公司运营体系，自由发展。若然把两朵花插在同一个花瓶里，久之必然有一支死亡；把两个不同的团队融合在一起，久之必将产生一定的矛盾。此外，在不同的阶段有不同的难度，并不是说我们找到一个公司谈合作就能够谈成的。布兰莎将在7月推出橱柜，此前我们与一些家电品牌咨询合作，大多被回绝了，但我相信这种困难终会得到解决。所以，在供应链整合上，不同的企业发展方向及其在不同阶段面临的难度都是不一样的，这是我们需要理性面对和解决。

当下，我发现业内有一个很好的变化，企业间的包容程度、合作程度越来越高了。譬如，今天泛家居圈组织的论坛活动，它提供了一个平台，提供了一些资源，让我们共享，我们是竞争对手，也可是合作伙伴。海尔张瑞敏说过一句话“在中国，没有成功的企业，只有时代的企业！”我相信，在这个包容的时代，我们每个企业都能够成长得更好。

周忠：谢谢陶总，我们愈发地认识到，在供应链整合上，它一定是规模化的、集中化的，您刚谈到说，在营销管理上是碎片化的，我认为这也是一个很重要的趋势，谢谢您的分享。最后，我想把这个结论性的话题交给玛格唐总，请您来谈谈关于供应链的问题。

唐斌：对于全屋定制行业而言，供应链整合能力将成为一个核心竞争能力。我认为，供应链整合分为两大层面，第一个层面是垂直整合能力，即供应商的整合，如何在家居企业、供应商和最后一公里交付三方上形成一个供应链闭环，这是每个定制家居企业坚持历练的“金刚钻”，庆幸的是我们生活在制造大国里，地大物博。在整合资源上，我们没有太大的限制，但如何利用资源，提升自身的供应链效率是我们面临的问题。

第二个层面，定制家居企业的横向整合能力，这考究一个企业的综合能力。正如陶总所言，它涉及到企业资源、品牌实力、平台能力等，物以类聚，人以群分，你是否能够通过自身的品牌优势吸引更多优秀供应商资源，甚至合作企业资源，与你联手构筑横向的整合能力，形成更强大的企业竞争力？它包括品类扩充、品质融合以及品类管理等，这又是一个难题。

对于玛格而言，在产业供应链上我们进行了很多尝试，发现在横向整合环节更为困难，融入程度、整合能力匹配度都极具难度，整合完成还面临着终端能源消耗的问题，终端消化能力的强弱是在供应链整合中必须考虑的，即回归到企业的垂直整合能力层面上。综上所言，能否快速完成供应链整合，供应链整合后企业能否持续良性发展，最终考验的还是企业的核心竞争力和综合实力。

周忠：谢谢唐总。不知不觉两个多小时过去了，我对论坛进行一个简单的总结。第一，“穷则变，变则通，通则久。”我们同台谋变，是为了更好地探索定制家居产业更持久的竞争力。第二，“打败我们的永远都不是我们的竞争对手，而是我们自身的谋变能力的强弱！”在这千变万化的时代，市场竞争愈演愈烈，我们必须与时俱进，才能长久立足于市场不败之巅。

最后，再次感谢七位老总今天的精彩分享，感谢在座各位朋友两个多小时的聆听，祝朋友们家庭幸福，事业有成！今天的论坛到此结束，谢谢大家！