原创声明
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本文作者刘东畅；根据刘东畅微信群分享整理
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来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）、HR经理人部落（ID：Home-R）
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文字整理：mandy辉姑娘，吕明相，胡名登
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华夏基石e洞察原创，如需转载请联系szy20121014授权，未经授权，转载必究
优秀的人都不喜欢用束缚的方式被管理，他喜欢充分的解放，充分的发挥自己的价值，自在的创新，自在的创造价值。所以管理的价值并不是去规定人，去束缚人，去管理人。
序：管理学是一个不停接近的真理
今天分享的主题分三个部分：创造、反思、超越，回顾管理学从诞生到现在的100多年就是不停的进行创造、反思和超越。
牛逼的人不停的创造新的理论或者方*论法**、进行新的实践，这个过程需要思考，为何当时会出现这些理论或实践？时过境迁，环境条件发生变化了，这些理论还能继续发挥原有的作用吗？
今天我重点分享的是管理学在百年中的发展脉络，能看得到走势。
“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问”，这句话是《管理百年》中我很喜欢的一句话，我认为管理学就是不停的接近一个真理，我们只能无限接近甚至有时发现不是原来的目标而需要另外寻找，而管理学这100年来就是不停追问的过程是发展而来的。
1、前管理时代
百年管理变迁，管理学一直在研究人与组织的关系，尤其是主要关注组织，相对对人的研究要少一些，有待其他学科深入。而管理学研究的就是人与组织的关系、组织这部分，研究现代组织怎么运作。
在管理学百年史中，我重点要提两个人：亚当·斯密、马克思·韦伯，在他们之后的管理学概念都没有超越他们的思想范畴。这两人都不是管理学家，亚当·斯密是经济学家，马克思·韦伯是社会学家，是他们两人为管理学奠定了基础。
亚当·斯密这里的主要贡献就是分工理论。他认为，人是存在自然差异的，术业有专攻，每个人有自己的天赋、特长，所以他必定是做某一块的效率最高，以这样的方式来做社会分工，会大大提高生产力。
马克思·韦伯的主要贡献就是科层制理论，他在专业分工基础上，提出了科层制，以组织专业分工的人，具体的说，就是在一个组织中，每个人都有着一个适合他的岗位，他就在这个岗位上做着他的工作，然后我再设置一个层级的体制去把这些组织起来，层层向上汇报的就是从上往下组织工作。
目前大多数组织都是建立在专业分工和科层制的基础上。
这个组织还有个特点就是要依法行政，主要通过制度来管理，而不能考虑太多的人性化。另外一个就是“永业化”（即终身雇佣制），即努力保持组织的稳定，一个岗位上的人越久，就越熟悉工作内容，工作输出就越好，那么整个组织的输出就越好。最典型的就是日本企业。
这个时代我们叫做前管理时代，通过自然分工和科层制建立了组织，而分工关系成为了组织中关系的一个象征，这是管理学的基础。
2、科学管理时代
管理成为一个学科要归功于泰勒，一个拿着秒表的科学家。
泰勒在工厂的时候遇到一个问题，工人喜欢磨洋工，为什么会出现磨洋工的现象呢？因为没有一个工作效率的评估标准，工人做得好坏快慢由工人自己说了算。每个人都想找钱多事少离家近的工作，既然没有评估的标准，工人自然就会磨洋工。泰勒找到了一个很好的方法就是时间，掐着秒表来评估工人的工作，于是建立了工作效率的标准，所有人都知道了干一件工作需要多少时间，磨洋工就没了空间，工厂主也能根据标准来制订激励政策了，计件工资制诞生了，想挣更多的钱就得做得更多，然后工作效率得到了大幅提高。来用德鲁克的话来说就是他这一套方法，让体力劳动的体力劳动者整个生产力在过去的这几十年的时间，提高了50倍。
当整个的生产效率提高之后，然后又会引发它的产量越大，它的单位成本是会降低的，所以工厂就可以更多的提供价格更便宜的商品到这个市场上，市场的需求又会进一步的提高工人还有挣得更多的工资，工人的收入也会变得越来越高，生活会变的越来越好，所以这种情况看来，看到实际上它是它不仅仅是一个科学管理的手段，还是想用这个管理的手段去改变这个世界的一个运作方式，让所有人可以过得更好，最开始是一个非常系统的科学管理。
在泰勒的时代，他的科学管理理论为经济发展作出了很大的贡献，但是从今天的视角去看，他的理念存在很大的问题，这就是德鲁克说的那句话的下半句，上半句是，在过去这几十年整个的就因为泰勒的科学管理，使体力劳动者的生产力提升了50倍，但是他有下半句就是，知识工作者的生产率在这几十年的时间之内不升反降。因为在科学管理理论中，工人只需要有效执行上级命令，不需要有思想，也不需要有太多的信息，但是在当前生产过剩的年代，需要靠创意靠创新去赢得市场获得利润，科学管理理论就要打上大大的问号了。
在当时的时代，泰勒作出巨大的贡献，一个典型的案例就是福特汽车的流水线。全世界大规模使用流水线是从福特汽车开始的，当时非常极致，整个汽车工厂大量使用流水线，生产效率飞快，导致供应商都跟不上节奏了，于是福特把所有的供应商都纳入麾下，建立了垂直一体化的大规模流水线：从左边输入原材料，右边输出汽车，那经典的T型车，然后又不断的改进流水线，生产时间从最早的200多小时到十几分钟，当时福特公司的工人工资也是最高的。虽然德鲁克并不认为福特流水线有什么提升，他认为从科学管理到流水线是必然的过程，我倒认为任何理论得到大规模的应用也是一个伟大的创举。
上面就是我们谈到的两个管理学奠基人物泰勒和福特，他们为管理学作出了伟大的贡献。同时我们也提出了反思，是之后的20年就开始发酵了。
3、献给人类的礼物-霍桑实验
霍桑实验这件事在管理学历史中被忽视了，我认为它是非常伟大非常了不起的事情。
这件事不是道德驱动，而是利益驱动，当时最好的工厂发现推行科学管理之后，生产效率一开始会增加，但是增加到一定程度后就停止不前，甚至过度使用科学管理后，工人的士气会不升反降。于是，第一次在管理中引进了实验的方法，要通过实验来了解，到底是什么方法可以提高生产效率。当时有一个观点说生产效率与工厂的照明强度有关，照明强度越高则生产效率越高，于是梅奥在一个工厂找了2条流水线，一条流水线增加了照明强度，另外一条流水号维持原来的照明强度。实验的结果让人大吃一惊，结果既不是都没有提高，也不是只有增加照明强度的流水线提高了，而是两条流水线都提高了生产效率!到底有什么鬼呢？梅奥怀疑有其他因素干扰了实验，于是又做了一些更为极致的实验，把一条流水线的灯光调到昏暗的程度。结果还是没有影响生产效率。终于找到了问题的原因，就是最主观的人身上，就是那些工人，当他们被选做实验组的时候，他们就觉得特别有光荣感，尤其是大家围着他们各种观察记录数据时，怎么着也要特别卖力些吧，自然而然生产效率就提高了。在此发挥作用的恰恰就是人性，在科勒时代要特别压抑的人性。梅奥的群体实验发现，工人中存在拉帮结派现象，大家把产量维持得差不多，既不会有特别高的，也不会有特别差的，他们会排挤拼命做事情的人。另外，在工人中有一些例如操作机床的工人，自我感觉上比清洁工、搬运工要高一些层级。这时候我们发现，在泰勒的科学管理中，存在一个非常大的变量就是复杂的社会结构和个人的动态关系。
最后，梅奥做了总结说，只要企业管理不考虑人类本性和社会动机，工业发展就免不了*工罢**和怠工的行为。
这件事情过去几十年一直不受重视，是因为最大的变量—知识管理者没有出现。德鲁克对知识管理者是有很清晰的定义：一方面会充分利用科学技术提高工作效率提高工作效率；
另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，这是最重要的特点。另外还有灵活性、知识性和创造性多方面的特征。所以对于这帮人，是不可能用重笨迟钝去要求他们的，而是必然要求他去充分发挥自己的聪明才智去创造价值。在这个情况下，所有反人性的方法就不能起作用了，用科学管理的方法来管理知识管理者，起到的只能是反效果。
所以我们不得不去思考，过去所认为的管理，对如今的生产力到底是提高还是抑制？比较可悲的是这几十年在这一块没有太大的进展。
4、管理学的桎梏
这个表格列举的是20世纪50年代发表在《哈佛商业评论上》5篇影响力最大的文章。其中第4篇文章《绩效评估功过论》，大家最近都在讨论绩效，争得不亦乐乎，到底是KPI好,还是OKR好,或者说绩效考核没有用，说绩效考核已经过时了。看到这篇文章，原来50年代的时候就在争论这个问题，结果60年后我们还在争论这个问题。所以管理学真的是在进步吗？为何争论的问题和五十年代的差不多？
甚至我另外一个朋友曾经把一本1933年的民国时期的一本人事管理的书拿出来一看，其中的内容真的是和现在人力资源管理差不多，什么人才测评，绩效管理或者面试选拔等内容， 然后放开来看，现在大体上还是按着那些方法来做。
这么几十年，我们看着好像没有什么，而官方管理学却不停产生一些新的东西，好像感觉我们一直在前进，一直在百花齐鸣的样子，但是事实到底是什么样子的呢，后来我又找到一个表格。
这个作者特别有心，他把他可以找到的很多管理学的名著都列出来，用特别的方式列出来，这个表格分成左右两边，左边表格是放A观点的文章，右边B观点是文章，我们发现几乎两边的文章的观点是几乎相反的，但是他们却同时被认为管理学的名著或者管理学的经典。
看第三行最左边可能有一部经典著作叫作《和平王国打造一家没有派系之争没有恐惧，没有商界其他陋习的公司》，而右边却说要利用冲突把组织冲突变为组织协作的战略和实践。
再下面左边说我们要靠评估管理，右边却说我们要靠激情管理。然后看最下面，左边说我们要思维有定式，而右边却说我们要跳出思维定式。
而最右边的那个更经典，是我们大多都听过的基业长青，企业永续经营的准则，而不知道大家有没有听过另外一本管理学的经典著作《蓄意的失败，为什么组织生来就要面对失败》，这里你会发现这正反完全不同截然想法的观点居然同时能被认为管理学的经典或者名著。我们还没有办法去分辨到底哪种是对的，或者哪一种对我们是有用的。
那大家不会觉得这几十年的管理学过的挺悲哀的嘛？但是我们也看到一些希望，确实有一帮人发现了这个问题，并且努力的去解决它。
5、硅谷的反叛——人才
当然我们就首推硅谷，硅谷真的就是一个经典的反叛者。它不停的去反叛过去的商业定律，反叛过去的定式思维，它也在反叛过去的管理，比如说人才管理方面，如果大家到最近Google最近出了两本书，一本是《How Google Works》中文简体版叫做《重新定义公司》，另外一本是他的人力资源VP写的《Work Rules>，现在简体中文版也出来了《重新定义管理》。
在这边提到一个很有意思的就是他的人才标准是什么， Google 说最好的人才是“Smart Creative”。对比英文版本，台湾版本和中文简体本，其实英文版本表达的很清楚，简体版翻译为创意精英，并不是很准确，而台湾版本翻译的很好叫做智慧创作者，完整体现了这个字的特点： 他认为很好的人才是什么？第一，他要有智慧很聪明，smart. 第二要creative有创作力，要能创新，能够实践创新，就是会创作者，也就是说人要越聪明，越有创造性越好，我们就要这样的人，整个人才的标准和过去是不一样的。
那还有一个呢，就是我以前总是认为人才是在企业中是怎么分布的，是正态分布的，按照韦尔奇的说法就是活力曲线，中间是一部分人是一大批人，前面的人是很厉害的，后面的人是不行的，所以我们要不停把后面的人不停的淘汰掉，激励前面的人，照顾中间的人，促进组织的不停发展和提升。在硅谷中说，其实要激励的是前面的人而不是中间的人，他们的人才使用看法是优秀的人可以当十个甚至上百个平庸的人才使用。
就比如说我们仔细的观察程序员这个职位，你会发现一个很好的程序员可以代表几十个甚至上百个程序员使用。好的程序员他写的代码很好的，很简洁很清晰很好的解决问题，然后没有任何bug，也不需要后面的人去测试什么的就可以直接使用，同时你也可以发现一个平庸的程序员，他写的东西有可能只有他自己看的懂以外，有可能自己都看不懂，别人更看不懂，而且还有一堆的bug，还很复杂很混乱。还需要一堆人围着他测试，更改和优化。随后会发现他一个人浪费了一个组织的很大能量，所以他认为人才就应该是幂律分布，就是最好的人才为组织创作了最大的价值。就是二八原则。20%的人创作了80%的价值。就应该把组织80%的资源拿来激励这20%的人。而不是像原来的正态分布的那样把最多资源都拿去去激励中间的那一部分人。这样的才能真正的达到一个人的贡献和他的收益平衡对等。
包括像人才的激励，我们之前总是说用物质激励，怎么去设计绩效工资，设置奖金。但是各国认为最好办法就是你首先保证他没有后顾之忧，就是让他过的很好，然后去调动他的内驱力，就是发自内心的喜欢这个工作。我觉得这个工作很有意义的，我才能够发自内心的热爱这个工作，产生一种发自内心的一种热爱才能够是产生出最大的价值，这个专门有一本书叫做驱动力就是提出的这个问题。
而人才的获取，以前就感觉就是雇佣，但是雇佣并不是一种很好的方式，其实是一种相互欺骗。员工总是在面试的时候说我会很忠诚，会待很多年，但是有更好的机会的时候就会选择走人，同样，老板在面试的时候允诺给员工很多的空间和很大的平台，但是公司效益不好的时候就会选择裁人，因此硅谷认为雇佣是一个相互欺骗的东西，对双方并没有很大的约束力。
那怎么办的呢，硅谷就说我们搞一个创新吧，就叫联盟制，就好像球队一样，球员和球队的关系，球员和球队的合作，在这个任期，我这个赛季我和球队合作，但是这个任期一过就会转会，但是在这个任期我会尽可能的发挥我的价值，帮助球队赢球，拿到奖杯。我球员个人的价值也会提升，那以后转会，我也会拿到更高的薪酬。作为球队，尽量用最好的球员进行合作发挥更好的价值，我并不要求你一定要在我这里做，那就是说在这个赛季我们合作一起拿到更好的成绩就可以了。《联盟》这本书就是阐述这样一种关系，这种关系以后还有可能会变更，变成像Uber这样的关系，也是有可能的。
6、硅谷的反叛——组织
来看组织这一块，组织可能有什么样的变化，硅谷认为过去的自上而下的决策机制其实有很大问题，因为你很难保证你的决策不会出错，但是你的角色是自上而下的，你的错误有可能就是致命的。例如我们看到很鲜明的例子，例如诺基亚，就是坚决不搞智能手机，坚决不用安卓系统，结果就时机丧失了，或者柯达一样，就是坚决不这么快进数码市场，尽管那时候我的技术已经很成熟的了，我感觉还可以挣钱，我的利润很高。结果就这么一等机会就错过去了，所有用这种自上而下的方式做决策很多时候造成很多致命的问题。
这也是为什么《创新者》里面说，一个管理完善的企业最容易面临这样创新的种子进行创新的问题，越容易被颠覆，这是因为这套机制把整个公司的资源全部往一个人或者几个人的角色上去服务。但是他在面临一个外部不确定的世界的时候，他就会发生问题，因为判断就可能是错的。
所以谷歌这样的公司为什么给员工20%的时间做自己的事情，它希望能够反其道而行，就是不要自上而下的决策，而是自下而上去驱动企业的战略，可以让大家去想有什么项目可以去做，然后发现一些有前途的项目，公司开始投入资源进行孵化出来，很多谷歌有名的项目就是这样孵化出来的。这样有可能是个项目八个都失败了，但是有可能那两个是成功的，而这两个成功的就有可能弥补8个失败的，甚至创作更大的价值利润。
这种情况下信息传递必然是透明的，Google他们公司所有文件默认的都是透明的，因为大家相互透明的情况下，才能充分发挥公司的资源，去充分发挥我的价值，去创造去思考。
包括管理的思想， Google也在建立整个数据挖掘团队和分析的团队，靠实践领导力模型，他不是找一个咨询公司然后买两个模型然后拍板定用那个，他是真真正正用数学的方式包括调研变量分析，去看什么样的素质能带出最好的团队，然后他能计算出这些特质对于影响这个团队绩效的，一个关系的强弱都能用数据分析出来，最后总结出八个，优秀管理者的特质然后排序看那个最重要，哪个不重要。这个是以前靠自学而诞生的这种逻辑中进行管理。这在之前是很难的，但是Google 做到了。
包括决策速度，之前为了怕出错，所以角色设置的很慢，经过步步审核，避免出错。但是这样目前的情况，会是流程走完的时候，机会也错失掉了。因此我们发现现代心理学是一个再造的过程。
7、未来管理学的推测
在这个基础上，我们不妨大胆对管理学未来的发展趋势做个推测，到底管理学怎么走，外部环境的不确定性，复杂性，快速变化不断加剧。这不光是企业面临这个问题，所有的组织都面临这样的问题，世界被互联网这个东西联系起来，整个世界的复杂度和不确定性也大大增加。
而人才环境这块来说，也有很大的变化，去一些高度发达的工厂，发现主要是几个工程师在那里把机器人调整好指令，让它们工作。低端人才会被技术替代掉，甚至之前不可能被技术所替代的。例如编辑，刚开始发现机器人写的那个新闻稿感觉很烂。就存在侥幸心理，结果后来发现和人写的没有什么差别。
从另外一个角度看，高端人才竞争却是在加剧，因为只有优质的人才才能应对这种不确定性和复杂的变化，与其不停的去修改流程修改政策不如找一个这样能够直接面对复杂变化的人才。但是优秀人才竞争也在加剧，越是优秀人才越不依赖组织。这样的情况话，企业如何活进行管理。我们可以看出一些趋势，之前是靠年资，靠经验占很大的比例，但是未来随着复杂性不确定情况下，经验就没有占什么优势。企业对人的评价会从经验过度到能力的评价。
第二方面，用人的仰视，我们之前是用什么样的人做什么的事，喜欢用人的当前的价值，以后我们会不会变成一个藏富于民的主旨。最近有一本书《重新定义团队》，提出了一个很有意思的说法，之前我们都是岗位管理人，但实际上真正发挥作用的并不是岗位而是角色，岗位自律度比较大，但是我们并没有想到用角色管理人，但是我们忽略了对人的管理失效就是忽略了角色这个问题。应该从角色这个层面去思考管理的问题。包括组织这一块，有可能变成一个平台，这种平台话的组织就是一种组织形式，由自由人自由的组织在一起。
最后对管理的定义，现在是越显性越好，恨不得让别人看不出来我们企业用了什么管理方法。但是对管理来说，优秀的人都不喜欢用束缚的方式被管理，他喜欢充分的解放，充分的发挥自己的价值，自在的创新，自在的创造价值。所以管理的价值并不是去规定人，去束缚人，去管理人。而是一种隐形的东西让人去很愉快的工作，一切都是很自然的，让人感到很大的乐趣。而是有一天去掉以后，才发现它的存在的价值，原来我们环视需要这样一个机制这样的一个管理。这才是度管理的最大的褒奖。
8、管理学的魅力
所以我们看里管理的过去的发展和反思，包括我们看如何去超越过去一起发展以及未来，其实管理学的发展才刚刚开始，管理学和客观环境都是息息相关的，而且真理是相对的，这种方法在这个组织管用，而在那个组织可能就不管用，这种情况下在其他的自然科学的学科中是不可能出现的，例如物理学，定义出来就是是放之四海而皆准，谁也不可能去挑战它，而管理学就是可以去挑战的。
第三个是客体的复杂性，管理学是研究人和，人和组织的关系的，无论是人还是组织，都是最复杂的，很难说我达到真理，而只能是不停接近真理，在未来已然有很多空间可以挖掘，因为客体也在发生变化。整个管理学随时随地都可以说创新，而其他的学科，像自然科学，它把这个科学挖掘到一定程度，创新是比较难的。管理学可以*翻推**前人，正因为如此，才有强大的魅力，可以不断创新。
总结：管理上没有最终的答案，只有永恒的追问
那我们还是回到整个管理百年这本书里面我最喜欢也是最经典的一句话。这种管理上没有最终的答案只有永恒的追问。所以这是我觉得我们对管理最好的一个态度就是我们不要被任何的学说，任何的大师，任何的经验所说服，我们还是可以不断的去探索管理的边界，这个我觉得才是管理最有意思的一点，而不是照本宣科的把自己框定在各种金科玉律里面。
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