最近与很多企业朋友交流，大、中、小企业的都有，大家普遍都对未来的经济环境持悲观的态度。从市场面，互联网大厂纷纷启动大规模裁员，大家尚可理解为国家对平台垄断的强监管与人口红利见顶，国家重点扶持硬核科技企业的战略。而近日，美的集团高比例“裁员”的传闻在有关社交平台闹得沸沸扬扬，美的作为家电制造业的龙头企业，数字化转型的标杆企业，也开始收缩了，这就足以引起我们的高度重视了。

美的的战略水平之高，在业界相信是无人质疑的。这次调整，显然是美的基于战略预判所作出的反应，这个预判可以给很多企业做非常有价值的参考。

在美的的方洪波回应中，我们看到几个关键表述：

“美的只在 非核心业务收缩、优化人员，其他人员没有动。”

“To C业务要转型升级，结构优化，加强海外。同时 坚定地向To B业务转型，加大投入，越困难越要坚定。“

这里我解读就是，之前很多探索、创新性业务，ROI不理想的要砍掉，但核心业务继续强化核心能力。

这里又再次提到ToB业务转型，而且我们回忆之前互联网大厂的转型策略中都提到了ToB转型。

在这个大趋势中，质量人应该做出何种反应，才能逆势增长呢？

1、成为多能工，从产品质量管理到质量运营

企业效益不好的时候，通常的组织优化策略是：管理和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位则越细越好。

质量岗位，通常定义为职能岗位，质量最大的优势在于对企业运营全局性的理解，对业务流程的理解，可以考虑将聚焦点从产品质量管理到运营管理的质量，设置质量BP岗，尝试整合此财务与人事的部分职能，人、才、运营职能整合，更有利于质量运营工作的展开与价值的呈现。

2、聚焦过程，而不是流程

这点很好理解，企业效益好的时候，还可以做一些没有直接效益产出的东西，比如，大的体系框架建设与管理创新。环境不好，所有的资源都要投在刀刃上，配置到有直接投入产出的地方。

所以，质量人员，头脑里面要少一些，规范性、体系贯标思维，多一些效能思维。

在很多质量人员思维里，认为QA重点是为了保证规范性，其实这个认识是有所偏颇的。

研发产出，有3个主要的要素：

流程通常被认为是 流程-技术-人员 这三个重点的一个点素。

流程其实就是我们常说的程序，那么流程是产品成本、进度、和质量的确定因素么？显然不是。我们只关注流程执行的规范性是不够了。

而我们常说的过程，其实是一系列为达到某既定目标的思维、态度、条件、实践；包括了工具、方法、资源和人。

因此，过程是一个维系　流程、人员、技术这三方面的总体。

流程就是我们常说的程序。

过程是目标驱动的，是以绩效为目标的；

而流程是任务驱动的，是为规范任务的步骤的。

过程的目标在于 提高项目效能（投入产出） ，不是在于规范行为。

重视输出实物多于步骤，而且包括所有成功所需的条件、因素、技能、履历、质量指标。

这个误区我觉得在软件QA这里表现尤为突出。

最近宋老师开设软件质量基础能力提升训练营时，有同学问到一个问题：为什么我们流程执行规范度都很高了，但是研发觉得没价值呢？产品质量也没有明显的变化。

在很多软件QA眼里，所谓流程执行规范性，通常是来源于某个体系的要求，比如：CMMI或者ASPICE的要求。

但是大家要理解，CMMI与ASPICE，这类体系，他更多的是从理想模型出发的，比如，每一级成熟度，要求在项目与组织层面需要执行哪些实践要求。但是，大家要注意，这是一种普遍性最佳实践，但是在具体的项目场景下，并不一定需要满足这么多过程实践要求。另外，即使符合过程实践的要求，也并不一定项目的产出就一定质量高。因为，前面已经提到了，CMMI与ASPICE强调的是what to do也就是说，只提出要求，但具体如何做（how to do），才是影响结果质量的关键。

那么我们如何来确定，满足要求的过程真正有效呢？这需要试点和多个实例的验证，在确实证明有效的情况下，按照这个流程去执行，成功概率才会提高。

在制造业，大规模生产环节中，因为重复性程度高，所以，保证流程执行规范与符合性，就可以保证结果的质量。

但是，对于软件而言，每次的软件的生产过程，其实都是一次创新性的过程，而且每次产出其实都是不一样的，因为，同样的产出，对软件开发是没有意义的。

就会导致，即使流程执行规范合规性很高，可能也得不出重复性高的成功率。

因此，如果仅仅还只是拿着检查表去对照审查的方式去做质量保证，结果可能与预期会有很大差距。

因此，QA要多从过程角度思考，以达成目标为导向，能识别本项目的成功因素，包括：条件，实践，人员，操作程序、资源。如果QA任由能够整合资源，协调项目干系人，共同达成目标。这才是业务人员更需要的质量专业价值。

3、减轻对速度的焦虑，好才是目的

C端，在市场增长时，速度优先。在市场空间见顶，进入饱和增长时代，就必须考虑，做的产品或服务要足够好，才可能提升售价和毛利，实现增长。

对B端客户，其实对产品质量要求更高，因为在C端是面向市场群体，即使损失一部分客户，也影响不大，而对B端，首先B端采购决策链很长，获取B端客户本身就需要很长的时间，同样失去一个B端客户成本也是很高的。

B端客户更关注的是对自己业务的真实价值，是不是能降本增效，提升企业的运营效率？另外，在客户业务流程中，如果产品质量不达标，对客户生产会产生较大的影响，因此，对B端客户，对产品质量权重的考虑就会更大了。有时候，交期迟点，只要产品真的好，客户也可以接受。

因此，被互联网思维以快取胜思维所影响的质量同学，在B端可能要回归质量初心，我们要交付客户满意的产品和服务。

最后，还想啰嗦一句，所有的管理动作，包括质量人经常会做的度量，都是有成本的，对业务过程都是有影响的。在追求效能的时代，质量人也要更多思考，我的这个管理动作有价值吗？而不是体系要求，规范性要求。

时代的一粒沙，落在每个人身上都是一座山。面对未来持续恶化的经济环境和不确定性的人生，我们每一个质量人唯有坚定面对，祝福所有质量人一切顺利，逆势成长！

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美的裁员50%？从方洪波回应中，我们质量人可以解读到什么？