2015年9月，美道家（中国互联网+上门美容模式的先驱）进行了外部合伙人的现场选拔。
首次开放100个城市合伙人名额，一个城市竞选一个合伙人，成功者就能掌握美道家当地城市的运营权，坐拥当地所有客户资源。
那么，美道家是如何与外部合伙人合作的呢？
1.成立省级直营公司，美道家控股51%，省级公司合伙人最多占股49%。
2．省级公司合伙人必须多倍溢价出资，即美道家1元/股，而外部合伙人则需要大于1元/股出资。
在这次外部合伙人“占山为王”大会上，美道家“圈地运动”再次升级，现场引发众多企业家的追捧。第二次会议当天，二十几个省级最大合作股东（49%以内）全部确定，美道家当天实现吸资上亿元。
美道家就是通过外部合伙人的方式来完成快速扩张的典范。
2016年3月，万科北方区域CEO毛大庆离职，创办优客工场。
他说：“虽然不再于万科内部担任管理职务，但我与万科的情谊将永远不会割舍。接下来，我将继续以万科外部合伙人的身份，为营建万科新的生态系统贡献自己的一份力量。”
这是万科历史上首位外部合伙人。海尔CEO张瑞敏提到外部合伙人的价值时，曾说过“世界是我的研发部”，强调“人才不为我所有，但为我所用”的观点。
这就是乔伊法则所说的：最聪明的人永远在企业外部。
要说明的一点是：这里所说的股东合伙人与事业合伙人主要是指企业的内部合伙人；
生态链合伙人主要指外部合伙人，例如企业的供应商、经销商、客户、投资人、离职员工及拥有一定资源的提供者。
那么生态链合伙人有什么特点、在实务中应注意什么呢？
一、生态链合伙人操作便利性
用股权来进行产业上下游的收购与整合，其实总有些经销商不愿意被别人整合，但是自身又达不到整合别人的规模。
例如白酒行业掀起的经销商联盟抱团模式，但这种组织仍然是松散的。
如果引入合伙人制度，做好前期评估并制定好游戏规则，那么这种联盟对于中小渠道商的资源整合才有价值。
例如，著名的泸州老窖外部合伙人制度，将上游品牌资源、下游渠道商资源、供应链资源以及营销团队整合成一个有机整体，成立与每个个体都相关的合伙人平台公司，从而打通了整个产业链资源，共同铸就一个生态型的平台企业，改变原来上游只想压货、压利润，下游渠道商只想要政策支持的博弈局面。
如今，上下游以及营销团队都是一根绳上的蚂蚱，自然而然地减少了上下游的博弈。不但如此，有了共同的价值目标，合伙人制度整合上下游资源之后也解决了上下游距离远、机制对市场反应慢、库存周期长而抛货乱价等酒业顽疾。
二、生态链合伙人注意事项
在实操过程中，生态链合伙人也有潜在的风险，最好以合伙企业的形式存在，尽量避免直接给注册股份的方式。
假如供应商成为股东合伙人后，按照公司法的规定它有查看企业财务报表的权利，于是企业产品定价和策略、利润的空间、采购的底线等都会暴露无遗。
除了这些以外，笔者认为外部合伙人制度的落地还应该聚焦如下的问题。
1．外部合伙人的经销商和非外部合伙人的经销商之间客观存在责权利的区别，如何平衡这两者的利益，很可能影响经销商的积极性。
2．外部合伙人进货成本低，出于对短期利益的考虑可能不会进行市场推广，反而直接低价销货，这是否会对公司产品市场价格体系形成干扰？
3．外部合伙人模式大大调动了经销商和销售人员的积极性，但从另外角度讲，是否会带来经销商盲目扩张的冲动？