不同于老一辈钟爱菜市场，中青年一代更爱逛超市。
齐整的货架上码着油绿的新鲜蔬菜，鲜肉区包着分割好、标明了部位的猪肉，水产区有各式的鱼虾贝类供人挑选，还可以让店员清理干净后带回家……这些熟悉的场景和画面勾勒出了生活的气息，超市已经不知不觉成为现代人生活的一部分。
然而在一场疫情的催化下，人们熟悉的购买方式正在被颠覆：传统外资超市纷纷撤退，本土超市财报数据令人担忧，会员制超市在国内暴露扩张野心，看似稳如泰山的商超巨头们背后有着怎样的腥风血雨？
“过江龙”vs“地头蛇”
相较于传统的菜市场，超市如今虽已被大众普遍接受，但它却是正儿八经的“舶来品”。上世纪90年代，中国放开了外资企业进入零售业的限制。得益于这项政策的放开，1995年，中国第一家外资超市家乐福落子北京。
“滑着旱冰鞋的小伙儿，满场子跑着给顾客服务。没有那‘虎视眈眈’的保安盯着，小货车可以推到店外，导购小姐温柔接待。除了肉食部一些叫卖声有点吵闹，没别的毛病。”当时的文章描述了老百姓稀奇又赞叹的心态。可以想象，紧挨家乐福的几个购物中心、本土商场所受到的强烈冲击。燕丰商场为应对家乐福，当即下调饮料、方便食品、洗涤用品等1000多种商品价格。
一场零售业的腥风血雨自此拉开了帷幕。
随后的两年时间里，各路连锁超市争相涌入中国。德国的麦德龙、荷兰的万客隆、美国的沃尔玛、台资的好又多和大润发都是在此时进入中国大陆并大肆跑马圈地。
家乐福在北京站稳脚跟后，将经验、模式快速复制推广，迅速占领中国一二线城市。在2003至2006年的3年间，家乐福门店数以每年16家的速度递增。值得一提的是，加入WTO后的中国在2004年彻底放开外资零售业，外资超市进入了迅猛扩张期。
截至2010年，家乐福门店数达到219家，覆盖地域也从2004年之前的14个省市区拓展至23个省份。这也使得在相当长的一段时间里，家乐福在外资零售业始终保持门店数第一，成为中国市场上名副其实的大卖场巨头。
新颖的商品陈列、先进的促销手段、一站式购物，这些在今天看来十分普遍的管理模式和经营机制，在当时却让国内零售业大开眼界。
超市里成排的购物车、包装好的冰鲜、在开放透明的区域现场制作面包等场景，在当时吸引了很多消费者。除了花哨的促销方式、新颖的贩卖模式，外资超市最吸引人的是低价。来自荷兰的万客隆，1996年在广州开张时，将原本计划投入的1000万元广告费，直接用于降价补贴。和其他商场相比，其主力商品的售价均降低20%-30%以抢占市场份额。同是1996年进入中国的沃尔玛，更是将低价策略定为其长期的营销手段，提出“天天平价”策略，力求在价格上做到业内最低。如果消费者在沃尔玛采购的商品价格高于其他商店，将退还差价。
外资超市产品价格上的优势除了强大的自有资本和全球性采购、议价能力高以外，当时针对外资企业的税收优惠政策，也给了外资超市更大的降价空间。
在外资超市大举进入中国时，此时的本土超市尚处于“襁褓期”：1994年，从美国斯坦福大学学成回国的*文中张**在北京开了第一家物美超市；1995年，“铁娘子”李彬兰从华润万家的前身万佳连锁离开，在深圳创立新一佳；同年，在福建做啤酒代理的张轩松和张轩宁兄弟俩，尝试着开设了一家100平方米的小超市“古乐微利”，到1998年，两兄弟将超市开到福建永辉大厦下面，故取名“永辉超市”。
在巨大的实力差距背景下，一批实力较弱的本土超市纷纷“倒下”。以1997年为例，北上广深等城市各有10家以上比邻洋超市的当地超市倒闭，当时212家大型商超中有119家首次出现利润下滑。对内资超市企业来说，外资竞争对手除了给他们带来巨大的竞争压力，客观上也激励了他们努力提升自身经营水平。
外资商超从神坛跌落
2004年-2010年间，外资超市集经验与资本双重优势，强势扩张。根据相关数据统计，光是排名前三的外资超市就占据当时31%的市场份额。
但本土超市无时无刻不在积蓄着力量，希望在零售业巨变中找到自己的位置。他们通过观察和学习改进原有的业态结构和经营组织方式，甚至还从家乐福“挖”来管理人员，以至于家乐福一度被誉为零售界的“黄埔军校”。
“青出于蓝而胜于蓝”这句古话又一次得到了验证。
在外资超市停留在原有管理经验时，本土超市则在模仿学习的基础上结合本土特色尝试更进一步的探索。华联超市发扬“小而全”特色，把调味品和南北货放到入口处最显眼的货架上，使顾客能在最短时间内买到生活必需品。而不像在家乐福，买一瓶酱油也要上到二楼，在偌大的货架中寻找目标，再到收银台前排长队结账；永辉超市摒弃了一般超市主营服装、日用品、家电的模式，创造性地建立起以生鲜为特色的超市和连锁店，并将选址定在居民区、次干道及城乡接合部，瞄准定位以家庭主妇、上班族为主要客户群，避免与巨头正面冲突。
2012年起，国内商超开始大步赶超外资超市，同时电商登场。以永辉超市为例，2015年，京东入股永辉超市；2017年，腾讯也战略入股永辉超市。在两大互联网巨头的助力下，永辉超市的市场份额从2012年的1.9%上升到2018年的4.0%，而沃尔玛从7%掉至5.1%。据管理咨询公司贝恩统计，6000平方米以上的大卖场市场份额连年下滑，从2014年的23.6%下降到2018年的20.2%。此消彼长之下，家乐福代表的外资超市的份额明显被本土超市和电商蚕食，而几个点的市场份额，就已经足以让部分外资大卖场陷入亏损境地。
2017年和2018年，家乐福中国占家乐福总营收的比重分别为5.14%和4.9%，而亏损金额却分别占到了26.53%和13.13%。家乐福中国对于家乐福集团而言，成了一条亟需切割的“后腿”。
2019年6月24日，苏宁易购一纸公告，以48亿元的价格收购家乐福中国80%的股份。在苏宁易购完成对家乐福中国的股权收购不久，2019年10月11日，麦德龙集团、物美集团和多点Dmall联合宣布，物美收购麦德龙中国80%的控股权。半年内，两家外资商超巨头被中国公司收购。
此外，来自中国台湾的乐购超市在2014年被华润创业收购，135家门店全部改名为“华润万家”。相比“*身卖**”的家乐福，沃尔玛以持股9.91%为基础，选择拥抱京东。同样，阿里入股大润发和欧尚的母公司高鑫零售，成为国内最大线下零售业上市公司的第二大股东。
外资超市陆续退出中国，留下来的也寻找本土企业合作，从1995年到如今二十几年的时光里，外资商超从神坛跌落。
会员制超市的逆势扩张
随着国民生活水平的提高，消费者的需求呈现多样性发展，超市也呈现出差异化、多元化的经营业态。会员制就是其中一种。
对于超市而言，购买频率不高、金额大、忠诚度高，这样的消费者属于“优质顾客”；购买频率高、忠诚度高、品类多、累积购买金额也很大，这是“经常顾客”；还有一部分消费者专门购买DM商品（快讯广告商品），这是“特卖顾客”。据调查研究表明，超市购买金额前50％的顾客贡献了超市销售总额的90%，而剩余50％的顾客购买额只占总销售额的10％。
会员制超市就是基于顾客差异化为前提，实施差异化营销。美国仓储会员制超市Costco、山姆等的特点是用户需要预先支付定额会员费，成为会员后才能入场消费，其针对的是中产阶层的消费者，属于“优质顾客”。
2019年8月27日，Costco在国内的首家门店——上海闵行店正式开门迎客。开业当天上午，店内人流量达到3万余人，数小时卖出16万张会员卡（会员卡299元/张/年）。下午1时，因超负荷运转，接受公安部门建议暂停营业。与开业的火爆不同，Costco在国内的扩张相对低调和谨慎，在浙江省发改委公布的“2021年浙江省重点建设预安排项目名单”中，显示Costco将进驻宁波。据了解，未来Costco还计划在上海、苏州、杭州、深圳、广州等5个城市开设新店。
沃尔玛旗下的山姆会员店也在进行低调扩张，计划在未来两年内新增9家至14家营业或在建门店，到2022年底，中国山姆会员店开业及在建的门店数量将达到40至45家。国内盒马鲜生旗下的盒马X会员店今年也将新开10家门店。被收购的家乐福中国，近期也宣布要做会员店，选址上海市中心，预计今年四季度将开出首店。
无视外资商超的节节溃退，仓储会员制超市加紧扩张，它的魅力究竟何在？
以Costco为例，它是全球第一家会员制超市，会员数超过9700万，年营收1500亿美元。会员黏性极强，复购率超过90%。Costco有着极强的供应链，坚持商品毛利率不超过14%，为会员精选高性价比商品。如果某款商品的毛利率超过了14%，就必须呈给董事会报批。从某种程度上来说，Costco是一家服务公司，收取的会员费是进入卖场的门票，优质且低廉的商品是消费者获得的服务。Costco成功走出了区别于传统零售商以赚取差价为主的盈利模式之路，追求长期会员增长是公司的主要商业策略。
“付费会员制模式能够锁定客群，但这与我国消费者多样化、多渠道购物的消费需求并不相符，且在互联网经济快速发展的背景下，我国消费者已经养成了‘免费’的习惯，消费渠道选择多样化，缺乏‘忠诚度’。从这一点来看，Costco的客群不可能像在美国那么大，只能满足少部分中国消费者的需求，目标顾客群具有极大的局限性。”上海商学院教授周勇告诉《浙商》记者，“但我国人口基数大，即使是一小部分消费者，如果商品和服务独特，还是具有很大的发展空间。”
零售业站在十字路口
从改革开放后10万温州永嘉人背井离乡奔赴全国各地，1万多家大大小小的“永嘉超市”落地开花，到1995年各大外资超市蜂拥进入中国抢占市场、迅速扩张，永嘉人和外资用脚投票证明了超市的投资回报属性。当时的永嘉人口口相传“开超市能赚钱”，很快永嘉农民纷纷变身超市小老板，夫妻店遍布全国。
据国家统计局披露，2020年全年，我国社会消费品零售总额高达39.2万亿元，一个巨量的消费市场蕴藏着无限潜力。中国人的钱包鼓了，消费的需求变化了，不同层次的消费者需求各不相同。
时代的车轮滚滚向前，“不适者”必然惨遭淘汰。无序野蛮扩张的永嘉超市以及逐步撤退或“*身卖**”的外资商超，都是因为原有的经营模式不再适应消费习惯的变化。当前，本土超市虽在与外资超市的肉搏中迎头赶超，但面对生鲜电商的崛起和社区团购的凶猛来袭，不论是更加积极主动地与互联网新零售联姻，还是积极发展细分业态，都走上了因地制宜的自救之路。
快速的生活节奏和不断更新的消费理念，细分的“小而美”业态层出不穷：大超市日渐式微，但便利店崛起了；社区迷你店成效不佳，但精品超市抬起了头。此外，山东的家家悦、四川的红旗连锁等区域零售超市也在力图寻找自己的位置，采取抱团经营、共同开发自有品牌、共同制定标准等一系列措施。
新旧交织，零售在中国变得空前复杂与多样，但也充满着前所未有的想象力。新零售在超市领域的革新已经初步完成，但远未结束。（《浙商》杂志 编辑 崔妍）