商业模式，简单来说，就是公司通过什么途径或方式来赚钱。说得复杂一点，就是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源，形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务，因而具有自己能复制且别人不能复制，或者自己在复制中占据市场优势地位的特性。
现在有一种非常普遍的观点，就是认为轻资产的商业模式是好的，重资产的商业模式不好，以致不少创业者都去追求轻资产的商业模式。
那么，真的只有轻资产的商业模式才是好的吗？
大家认为轻资产模式比较好的典型案例有可口可乐，可口可乐只负责制作神秘配方的浓缩液，然后将其出售给瓶装厂商，再由瓶装厂按照一定比例制作可乐。除了生产浓缩液，可口可乐还承担产品的市场营销活动。虽然可口可乐也承担部分产品的生产，但与其合作的数百家瓶装厂，大部分是不由可口可乐公司所有或控股的独立企业。可口可乐的轻资产模式，摆脱了生产端的"重资产"，推动了公司规模的迅速扩张。
还有笔者的老东家华为公司，他的组织结构是哑铃型，营销和技术两头大，其余部门包括制造和供应链的人都比较少，自有工厂主要是负责新产品的验证和小批量试制，大规模生产一般外包给第三方工厂完成。这也是一种比较成功的轻资产模式。
那么是不是成功的公司都是轻资产模式呢？显然不是这样的。
Wind公司，一家独立的可口可乐瓶装商，主要负责生产、推广及分销可口可乐的主要产品，同时也销售自有品牌。该公司属于重资产模式，但在过去的28年，可口可乐股价上涨了16.1倍，Wind股价也上涨了15.8倍，相差无几。
京东，最显著的特征就是自建物流、拓展全品类自营商品等"重资产"的模式，但是京东物流的极速服务和自营商品的优良质量现在已经成为很多消费者选择他的重要因素。正是这种"重资产"模式造就了他现在的成功。根据京东对外发布的2018财年第二季度财报，京东集团净收入达到1223亿元人民币，已经连续九个季度盈利，同比增长31.2%。
马云在接受彭博新闻社采访时也表示，阿里巴巴在发展到目前的规模后，必须采用重资产策略，大规模投资打造基础设施，以确保自己的竞争优势。
重资产商业模式比较成功的典型案例还有盒马鲜生，侯毅面对媒体采访时表示："要把生鲜做好，重资产是最佳模式。从采购、研发、门店、运营、物流、配送，我们全部自营，这样才能确保品质"。
那么，到底是重资产模式好，还是轻资产模式好呢？
在我看来，商业模式本身并无优劣之分，不同企业处于不同的业态，同一个企业处在不同的发展阶段，都需要找到适合自己当前的商业模式。如何判断商业模式是否适合企业当前发展？我认为主要考虑以下三点：
第一：如何让资本创造更大的价值。
如果轻资产模式能够创造更大的价值，就考虑采用轻资产模式；如果重资产模式能够创造更大的价值，就考虑采用重资产模式（当然也要量力而行，逐步发展）。为什么大家的印象中，重资产模式不好。其中一个原因也是制造业当前普遍低迷。比如在主板挂牌的1891家制造业上市公司中，很多都是多年净利润低于2%，甚至连续亏损多年。但是我们也看到不少白酒上市公司的资产利用率就很高，他们也是属于重资产模式。
所以不管是做轻还是做重，最终都要回到商业的本质上来。商业的本质，很重要的一点就是让资本创造更大的价值。
第二：如何更好的产生规模效益。
在很多行业，重资产意味着规模效益，缺少资产规模，意味着你很难成为行业巨头，比如机械制造、钢铁、电力、能源等。还有比如，笔者现在所从事的无人智慧零售，没有足够的店铺，也很难产生规模效益。
重资产模式不利的一面就是规模复制会比较慢，经常有很多朋友向我建议，可以采用店铺加盟，可以把供应链外包，没有必要将资产都搞成自己的。这些建议不绝于耳，当然非常感谢，但是企业在不同的阶段有不同的发展策略，不能一概而论。
比较典型的反面案例是凡客，凡客利用互联网进行销售，不建工厂，将全国的衬衣厂家连接在一起，充分发掘他们的库存和生产能力。这种模式听起来很轻，蛮好，工厂解决了库存，凡客也不用建工厂，生产过程成本几乎可以忽略，渠道靠互联网，也解决了很多服装企业因为自建店铺、柜台太多而形成渠道重资产的情况。这种模式，销售规模很快就有了，但是生产品质保证不了，物流资产因为也是依托第三方，快递品质控制不了。结果，模式崩塌了。最终，像麦当劳、无印良品、优衣库这样既有重资产的后端生产基地和前端销售卖场，又有轻资产加盟和伙伴系统的混合资产模式，真正实现了规模化扩张。
孚利购有自营的哇塔智慧商店，也有加盟的哇塔智慧商店；有自己的供应链体系，也有外包的物流体系。我们为什么要自己去经营店铺，我们为什么要自建仓库和供应链体系呢？原因是我们认为智慧零售还是一个新生事物，我们必须亲力亲为去探索，并摸索出一条成功的道路，成熟稳定地确保商品品质和运营效益。只有我们能够确保把优质的商品连续不断的及时供应给我们的消费者，并且能够给消费者带来很好的购物体验。我们才有可能逐步做轻，并可能实现快速复制。而且我们认为供应链才是新零售的核心竞争力和关键所在，我们会将智慧供应链的建设作为一个长期的战略目标。路，还是必须一步一个脚印，踏踏实实地走，好高骛远容易摔跟头。
第三：如何更好的构筑核心竞争力。
重资产也好，轻资产也好，这不是关键，关键是这些资产是不是能够形成企业的核心竞争力。如果构建核心竞争力必须以资产为依托，那加大资产投入力度就是一种战略性选择，就像京东对于物流基础设施系统的投入，形成了典型的重资产模式，以致多年不能产生盈利。但是投资机构力挺、市值不断上涨，其主要原因就是投资机构认为电子商务最终是资产的对决，缺少重资产的电子商务就是一个线上购物网站，根本不值钱。
大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。这种大量聚集高级人才，建立具有核心竞争力的技术研发能力，其实也是另外一种意义上的"重资产"，华为就是典型的人力资源"重资产"，现有18万员工，大部分都是中高级人才。
在笔者看来，除非有祖传秘方，否则初创企业还是重一点好，做得太轻，容易被模仿；重一点，苦一点，累一点，做的人可能少一点，说不定还能坚持成长到足够的体量，从而可能找到一条轻型的快速发展的道路。等企业长大了，资金雄厚了，也可以和马云一样，再考虑采用重资产策略，以确保自己的竞争优势。
其实世间没有完美的商业模式，也没有一成不变的商业模式，只有最适应环境的商业模式。商业模式的竞争，本质上是一种自然选择的过程。谁更适应环境的变化，谁就能生存下去。恐龙比乌龟更强大，但恐龙灭绝了，乌龟还一直在繁衍着。世间存在着无数的商业物种，企业在各个方向做着布朗运动。总会有一些企业洞察到环境的变化，成功地适应了这种变化，并从那些失败者的手中抢到市场。
虽然商业模式可以成为企业的加速器，但是商业模式不可能成为"护城河"。如果把企业看成一个可清算的资产，那么企业的品牌、产品（服务）、专利技术、渠道、市场规模等统统都可以变现折钱出售，唯独只有商业模式，在中国，没有人愿意为它花一毛钱。因为商业模式说白了只是一个Idea，不管多好的Idea说出来就不值钱了。商业模式必须附着在相应的技术、产品或者服务上，才能产生价值。
可口可乐的"原浆+装瓶厂"模式是如此简单，但他的成功依赖于对品牌和渠道的持续高额投资。介绍华为模式的书籍充满了书店，但他的技术、产品和服务，你不可能一下学得来。模式虽然重要，但是如何实现这些模式才是最关键的。
商业模式的本质就是如何通过为客户创造价值，从而为自己收获价值。商业模式最核心的三个组成部分：价值创造、价值交付、价值收获。价值创造是基于客户需求，提供解决方案；价值交付是通过资源配置，活动安排来创造及交付价值；价值收获是通过什么方式盈利，如何构建持续的盈利方式。
所有的商业活动都是围绕价值而展开，坚守价值理念，找到适合自己的商业模式，苦干实干，才是走向成功的根本之道。
（本文作者李颖悟，孚利购商学院院长、智慧新零售双创学院院长、诺莱仕游艇会高级顾问、湖南高马溪茶业高级顾问、省市级领军人才、长沙市区块链技术联盟副会长、广东省物流与供应链学会顾问委员会委员、深圳安化商会执行会长、安化县经济建设促进会深港分会执行理事长，新零售专家、双创导师、原华为十七年技术专家，专注智慧零售、智慧供应链的研发、实践和双创教育）