连锁运营大亨，50万连锁企业的成长充电站！

大家好，要么做连锁，要么被连锁。我是连锁大亨。

在竞争激烈的餐饮行业中，想要崭露头角，需要掌握太多的技能。比如营销、管理、经营等等，但仅仅拥有这些技能是不够的，还要我们的产品和市场好，服务跟得上，因此需要建立生产链，优化产品，做大做强。

但是当餐厅开到10家门店的时候，就会发现管控不了，这个时候再往上大规模增加门店数就很困难了，近年来虽然资本过热使得很多餐饮品牌大规模开店，开到全国各地，看起来好像很厉害的样子，其实这是在揠苗助长，是很不健康的。

这样做的后果就是虽然店开出来了，但是很难盈利，一直处于亏损赚吆喝之中，实际情况并不能持久，就会关店，就会成为我们连锁界常说“开关公司”。连锁经营需要完善的管理体系，以及品牌的塑造，通常一个餐饮品牌成长起来往往需要十数年时间。

喜家德是一个卖水饺的餐饮品牌，靠着5款水饺产品，十五年的发展，喜家德现在已经发展到超过500家门店，8000名员工，怎么塑造搭建连锁体系，实现真正连锁经营，而不是靠着堆资金堆出来一个品牌，喜家德的经验可以给我们以启发。我们今天从三个方面给大家带来对喜家德的深度剖析：

• 连锁模式选型、定位
• 三加二模式，只卖5种水饺
• 完善的人才梯队体系

连锁模式选型、定位

现在的餐饮连锁店往往在出名了之后，选择在全国各地开分店，然而这是有风险的，最大的风险就是口味的问题。我们都知道四大菜系各有各的风味，比如粤菜偏甜，比如湘菜偏辣，这就是地域的不同造就的口味的不同。

在短时间内把一个品牌辐射全国，虽然能够迅速提高知名度，占据市场，但是却会因为品控问题、管理问题以及供应链等问题限制连锁店面的发展，影响品牌的口碑。

因此，一个餐饮品牌如果不对各个地区进行前期的调研、探索，无法因地制宜的做出改变，就盲目的在全国进行开店的话，业绩上的滑铁卢是必然现象。

好在喜家德及时发现问题，把开店战略聚焦化，以直营店为主的形式，在黑龙江、辽宁、山东这三个地点重点推进。在聚焦之后，果然无论从产品的品控到各个店面的经营情况都出现了好转，初期的70多家店就开了起来。在战略改变之后，喜家德在销售额上做出了30%的增长，是一个不错的成绩。

三加二模式，只卖5种水饺

一般情况下，大部分的餐饮门店都会在品牌打出去之后，不断的推出新品来增加顾客新鲜感，追求最大的利润。但是喜家德却坚守这5款产品不动摇，只以5款产品打天下。

从表面上来看，喜家德确实放弃了不少赚钱的机会，稍有的产品种类窄化了自己的市场。但是以目前喜家德的经营状况来看，聚焦5款产品是非常聪明的做法。

喜家德作为一家快餐类餐厅，翻台率是非常重要的一点。如果把饺子做的很丰富，无疑会让顾客产生一种选择困难症，顾客不知道自己想吃哪个产品，增加了点单的时间成本，无疑是降低翻台率的一个因素。同时还节约了选择成本，精简了供应链，提高了产品的加工流程，保证上菜的速度。其实肯德基和麦当劳也就是做的。

喜家德除了与肯麦有这些共同点之外，而采用了特有的3+2模式，吸引了更多的顾客。

我们都知道喜家德是有5种水饺，但其中只有3款是固定款式，还有两款水饺会根据店面所在的城市不同、季节不同而改变的。比如山东开拓市场考虑当地人爱吃白菜，就会采用白菜馅水饺，北京人喜爱吃茴香就会采用茴香馅水饺。

这种做法一方面保证了喜家德的特色与固定性，也不会对产品线、供应链造成压力。另一方面又会因为做出的改变，保证了口味的多变形，满足了不同顾客对于水饺口味的不同需求。这在餐饮行业是十分重要的东西。

完善的人才梯队体系

采用“358”合伙人机制。

3 就是 3％ ，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股「 身股 」收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

首先所有排名靠前的店长可以获得3%的干股（身股）收益，这个3在这里虽然是3%的分红。背后是喜家德拥有完善的考核机制和管理体系，一个庞大的公司，如果没有有效的运营机制，很难做到公平、公正的。所以这个3%除了考核外，还有对应的评价标准、明确的店长岗位，公开的排名考核机制。同时这也是一个动态的激励，这个排名是全国排还是全省排还是按区域？又或者是按季度、年度？都是要衡量的关键点，是是否获得激励的变量。干股（身股）的方式也表明了不用出资只是分红，结合上面的分析，不难看出，这3%的变量，符合考核条件，才有机会享受不用出资的分红。

5 就是 5％ ，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「 投资入股 5% 」。

这个5%背后所体现的主是店长的培养体系，包括培养方式、师徒制、培养周期、店长工作的标准化、流程化等。如何验证培养的新店长成功，都是一套体系和文化的打造。什么样的条件才是符合标准的，这些标准又是什么？这些存在的规则必须是前提，如果没有这些前提，5%就是空话，重要的是可能会激励了一批人，激怒了一批人。还有就是培养新店长，培养几个是标准？周期又是多长？总部会给店里提供什么支持手段？如何成为小区经理？这些问题都是5%获取的前提，如果不能确定或者定好规则，这又是个虚的。同时达到这个标准后，才有资格在新店投资入股，这说明喜家德的考核机制是很严格的，这个时候体现的激励是实际出资的，这个投资有可能会超出他的工资收入。如果因此造成了工作上的懈怠又该怎么处理？那么退出机制是必要考虑的。比如店长离职，违法违纪等股份怎么处理。

8 就是 8％ ，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「 投资入股 8% 」。

其实8%是在上面5%的基础上提炼出来的，也就是说马太效应，你前面做的越好，后面就越好。这里还存在对于区域的划分是如何界定的，区域经理的职责又是什么。培养店长的周期会有多久，投资入股的出资及对应的收益等，如何退出还是必要考虑的。

最后的20 ，就是 20％ ，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店「 投资入股 20％ 」的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。

正是因为喜家德这种以培养人为主要标准的机制，避免了很多连锁企业扩张时没有足够的人才问题，因为店长与新店长之间的利益相关，也规避了“培养徒弟，饿死师傅”的情况。让店长更愿意把自己的所长教给新人，为了他的股份还得着急多培养人才。内部的人才输出才是支撑企业持续发展的关键。

注重品牌形象的提升

虽然肯德基、麦当劳已经是炸鸡类快餐的领导品牌，但是我们还是会看到它们会时不时请一些明星代言、搞一些快闪活动来博人眼球，达到保持活跃的状态，不至于让老龄化侵蚀。

在品牌形象的维护与提升上，喜家德更注重文化上的培养，加深人们对饺子文化的认知，以及对喜家德的品牌文化的认知。由此，喜家德在大连建立了国内首家饺子博物馆，用这样的方式来达到文化传播，加深品牌认知的目的。

不得不说，这样的方式确实是比较新鲜的做法，能够迅速的得到人们的关注。

从一开始的盲目扩张，到如今步步为营，喜家德已经开出了500多家的直营店，这样的成绩离不开对于产品、市场的钻研，与对品牌文化传播上的坚持。其实，很多餐饮品牌之所以会走上下坡路，就是缺乏钻研的精神，或者说懒得在产品、经营上下功夫。在这一点上，喜家德无疑起到了示范作用。也非常值得连锁企业借鉴学习。

好了，更多连锁资讯干货，请关注连锁运营大亨。

欢迎留言交流，转发给更多需要的人，50万连锁企业的成长充电站！