近年来中医药产业发展势头大好，全国各地竞相探索中医馆模式，一时间漫山遍野。另据分析人员表示，预计2020年基层中医市场规模可达1880亿元，民营中医馆、中医院的市场空间巨大。但随着中医馆数量的增多，竞争压力也顺势而起，经营方式的探索成了中医馆最热门的话题。
如果仅从数量来说，北京的中医馆数量或许堪称全国之最，每天走访三家中医诊所的话，那么需要走一年——这还只是北京的一个城区。 如果从中医馆的运作模式来说，北京的中医馆则不如南方灵活，大部分医馆以诊疗、开方为主要业务，在养生等方向上的探索尚无明显迹象，包括业界大佬同仁堂在内。金象大药房是北京乃至全国最早涉足国医馆业态的企业。经过多年的发展，金象国医馆取得了很多成绩，形成了自己的品牌，但同时在发展中也遇到了诸多问题。
面对问题，最好的应对方式就是有针对性地做出改变。也正是依靠不断的改变，金象国医馆才一步步走到今天。
01遭遇困局，找出原因
金象国医馆开业之初，可以用火爆来形容。但由于多种原因，辉煌没有能够持续恒久，几年后优势尽失。尽管金象在不断改变，寻求新的突破，但问题仍然存在。
金象国医馆所遇到的经营困局，是由多种原因造成的。金象大药房总经理咸辉指出：“因为北京的医保政策，很多患者虽然在金象国医馆看的病，开的药方，但却不会在金象抓药。再有一方面的原因在于老中医、名医本身的一些特点，比如不愿意改变、难达成共识、缺乏现代化的营销意识，与门店的互动差一些等等，使得门店很难按照自己的规定去要求老中医。甚至还有些老中医，只追求看病的效率，缺乏与顾客的有效沟通。还有一个层次的原因是，做中医专家的传统门诊，即将老中医、名医请来，然后维护好关系，使其长期坐堂的经营模式已经缺乏吸引力了。当然，这是许多国医馆共同面临的困境。但是，金象国医馆的经营问题更主要的还是在自身。
“医馆方面没有专门的管理人才，毕竟做药和做医是两回事，管大夫和管营业员是不一样的两个层次。”咸辉表示。现在的国医馆，管理者大多是店长出身，或者就是店长本人，他们可能对中药饮片了解得多些，与老中医的关系比较不错，可是却缺乏专业系统的管理经验。
这就造成了国医馆对大夫的管理不到位，门店与医生之间缺少沟通，缺少激励，很难有营销上的有效互动，结果形成了名医虽然坐在这里，对医馆销售拉动却很有限的局面。这样一来，门店对老中医便渐渐失去了兴趣，而老中医则继续按照旧有的模式坐诊，最终形成了恶性循环。
02模式探索
为了改善国医馆的盈利状况，金象在经营模式上做了不少探索。2012年，西单金象国医馆推出了一个项目，针对白领和商务人士制定套餐计划，包括诊脉、针灸等全方位的中医服务；西单店还在药店健康卡的基础上，推出了国医馆的好运卡，即医疗储值卡，针对白领、青少年等不同人士提供一系列医疗项目，以养生调理为主，由连锁的大客户部进行对外推广；此外，还在医馆内引进了同仁堂健康药业的系列滋补养生类产品，借助大夫引导销售。
不可谓不殚尽竭虑，但市场反响平平。高丽秀表示，养生类产品的市场机会、企业经营能力都已具备，但如何将需求引导进入药店国医馆，可以说是零售管理的一个新课题。她总结了其中的几大原因：
一是大夫观念。中医大夫虽然在医馆注册，但实际并不隶属于企业，多处出诊，企业提出的要求大夫未必能完全去做。“大夫的观念比较难转变，他的观念是治疗而不是养生，因为治疗才能体现他的医术，才有口碑相传。”高丽秀说。
二是消费者理念。北京各类中医馆众多，消费者选择药店中医馆的主要原因之一，是对其配套的中药产品的信任，养生类需求则往往通过其他渠道满足。高丽秀认为，这其中可能还有南北消费者的观念差异，北方消费者往往认为中医就是治病的，所以，7家金象国医馆的运营模式基本仍是诊断和开方。
03两大调整
由于北京市卫生局对诊所数量的控制，近年已很少有新增诊所名额，金象国医馆的复制受到制约。内部转型方面，由于上述市场需求的局限，中医馆养生类产品的开发举步艰难，而加强中医服务项目如推拿、针灸等，则受限于经营场所面积。
在种种不利因素下，金象国医馆选择走特色化路线，赋予每家医馆以差异化定位。2013年，金象国医馆将迎来两大变化： 一是将台湾医馆扩充到两家。春节后金象大药房总部楼下的怀仁堂国医馆将重新装修，改造为台湾医馆，中医大夫八成来自台湾。还将引入一些特色中医，如美国回来的脊椎科中医大夫，以加强高端治疗。高丽秀认为，台湾医馆的强项除了医学能力外，其服务氛围更为人性化，且服务能力更加全面，例如国内中医往往是单科，为一名患者提供系列服务需要几名大夫的参与，而台湾大夫全科能力较强，可以一个人做几个项目。
二是地安门外国医馆的扩容和调整。该馆位于后海附近，游客众多，其现有100多平米场所将扩充到700多平米，二楼的300平米将重新设置国医馆，与某名老中医合作，作为其出诊和带教的工作室。同时，该馆作为中华中医药学会的学术交流点，会有很多名老中医定期做学术交流、并开展消费者健康课堂等活