股市与实体经济正在上演冰火两重天。
6月的股市依旧火热，指数在5000点展开了激战，牛市特征不改，然而，此时的实体经济则发展缓慢，不断遭遇下行挑战。
然而，这在矽亚投资主席Bob Gogel看来，当前的经济增速放缓，实体经济低迷则是中国企业弯道超车的好机会。
500强企业如何应对金融危机
以2009年的金融危机为例，根据Bob Gogel的总结，我们看世界500强公司的表现：
2009年，当经济放缓时，世界五百强公司的表现是，首先有77%的公司会进行裁员;
第二步，高管层会向所有业务部发出一个商业备忘录，提醒大家要把各自的预算削减15%，以达到一定比例预算的缩减，所以72%的跨国公司都会选择全面成本的压缩;
第三步，还有65%的世界五百强公司更关注运营资金的管理，获得一些应收帐款，缩短应收帐款的日期，应付帐款的帐期延长;
第四步，他们还有一个选项变更其供应商的选择，尤其与供应商重新商谈一个条款;
第五步，最后一项是减少可自由支配的支出，例如广告的支出或者在培训的项目上的支出减少。这是09年针对五百强企业经济下行，尤其09年经济危机之后，企业可能在下行过程当中首先会做的五项事情。
从收入增长的措施方面来说，他们可能会首先进行一些产品收入增长的措施执行：
第一，49%的公司会对产品价格进行调整，从而削减销售量下降对他们的影响。
而38%的五百强跨国公司会进行收购和拓展新业务，例如在本土、欧洲、美国展开企业的收购，或在其他方式上找到一些收购的资产进行海外扩张，从而对冲本土市场萎缩所带来的压力。
第三，加大产品的研发，从短期的角度来讲，确实可以给你带来一些收入，但可能要三到四年的时间才能够收回成本。
还有24%的公司会变动一些销售激励机制，给销售团队有更多的激励措施，从而让他们更多的推动在客户端的销售。
最后只有15%的公司会在市场营销上面投入更多，这是错误的。
Bob Gogel的观点：经济放缓时企业要逆势而为
然而，在Bob Gogel看来，如果企业要做大做强，就要在整个经济下行过程当中反其道而行之，在市场营销上面、企业品牌形象打造方面着重下力，到经济回到增长速度时，就会获得领先的市场地位。
与西方不同的是，中国目前并没有撬动裁员的杠杆，在中国裁员非常困难。所以除了裁员还必须通过其他手段，来保住盈利能力，比如控制薪酬和薪资福利的成本。某一个时间点，劳动力成本可能会在中国不断的提高，到达一定临界点之后，中国劳动力成本没有竞争力，到这个临界点后，把产能进一步转移到泰国、越南等等，那些国家的劳动力成本可能比中国更低，但有必要控制那些人力为导向的企业薪酬成本。另外也讲到营运资金管理，所以对于管理层来说的工作之一就是要能够制定一些高管层的激励措施，高管层非常重视营运资金，因为大多数的高管可能仅仅关注了利润。如果在银行没有现金流，这个时候何谈利润?所以要针对管理层出台一些激励措施，让管理层能够有更好的现金流，所以在实现销售之后，有足够的现金，来控制这样一个应付上面的周期，然后缩短这个应收帐的周期，这是比较重要的。
另外，对于全面成本削减，还有预算冻结的方法，通过这种方式能够更好的控制钱流出的情况，更好的了解资金去向。
还有可自由支配的相关支出的降低，这也是比较重要的决策。采取这样的措施可能会对品牌带来影响，尽管短期内可能会节省一些资金，但是在未来会对业务带来影响。所以这是最难管理的一个元素。虽然在短期内能够得到利润，获得短期立竿见影的效果，但会伤害到公司长远的未来，所以在这方面，减少可自由支配收入支出方面，到底对哪些可自由支配收入进行减少，大家必须要非常的谨慎。
在西方，特别在经济下行的时候，企业还会做的一个大的举措就是并购。总体有两种类型的并购，首先在相关联领域的一些并购，例如银行收购保险公司，之后可能会有多元化，进入一些新的业务领域。另外一种类型的并购，那就是通过行业并购扩大规模。
以美国西南航空公司为例，在经济下行的时候，他们做了两笔收购，首先他们也是希望把自己航线扩展到纽约，收购了纽约一个航空公司，也收购了亚特兰大的一个航空公司，这两个收购都使得西南航空之后大获成功，这两笔收购都是在经济不景气、下行的时候实现的。
除了并购以外，企业还有其他的可能的战略性的举措。在经济不景气的时候，很多公司专注于降低成本，但似乎忘了，如果运营方面实现一些改善，也能够带来非常好的影响。还有部分公司抓住经济下行的时机，加大在研发领域的投入。一方面可以满足现有客户的需求，通过加大研发的投入，可以在当前的产品组合中进一步的提供更多的价值。
正如我所强调的，提高营销支出的有效性和效果，如果能够做到这一点，也会对营业额带来积极的影响。同时还要注意到供应链的管理，包括原材料的交付，到最后成品的交付。例如把产品交付给经销商或者终端客户或者是其他的客户等等，整个供应链的周期也需要进行一些管理。如果把供应链进行合理的优化，很可能会达到15%、20%，甚至25%的成本削减的效果。
产品研发也是比较不错的领域，而且很有增强空间。现在全球一些优秀的企业，如3M。3M在1981年的时候已经比其他工业化的公司更早的在研发上面投资重金，用到产品的开发过程当中去。在2007年到2010年左右，这么多跨国公司当中，整个期间的增长，只有3M唯一一家可以获得正的增长。所以可以看出3M自身可以成为行业板块的优势。长期的投入产品的研发和技术的创新，确实是能够使企业在整个经济下行的过程当中存活的一个法宝，并且在经济回复正常增长的时候，能够更多的从中盈利。
同样的例子在亚马逊也可以看到，2008年亚马逊也经历了经济的下行，当时亚马逊非常激进的给予大幅度的折扣，并且提出非常得力的免费运货的服务，整个经济危机当中，也进行了一些产品的提出和创新。
供应链层面来看，美国零售企业彭尼公司，他们的运营边际率，在整个经济衰退之前和之后比较，前后下降了12.68%的营业利润率。所以当衰退期来临后，他们引入了一个电脑系统、IT系统，能够进行一些预测，包括一些销售的库存周转的管理。在这个经济危机，2002年到2006年之间，在第一次美国经历了这样一个经济危机，1990年代的经济危机之后有怎样的增长?从图中可以看到对于供应链的改善，对于业务层面的人士来讲也是重中之重。
最后一个例子，关于怎样做才能够影响到未来的业务发展的态势。技术发展的层面来看，需要跟踪业务圈子当中技术发展的动态，技术发展的角度，实际情况。必须要确保知道竞争对手在做什么，业务现在面临何种技术革新，包括这些客户如何在不同的市场区域对技术有不同的理解。所以通过技术的扫描可以观察自身供应链，其他各方参与方在做什么，这里面有两个非常关键的要素，是必须要做的。
经济危机是不是已经结束了?可能中国7%已经是一个危机了，在2015年、2016年的时候中国经济还会继续高歌猛进，再维系几年。但我们总是要做什么?不管经济上行还是经济下行的时候，我们总要做什么?总要选对目标，并且能够花很多时间去深入理解，最有价值的客户是哪些人，需要换位思考，从客户角度理解他内心真正想要什么，这时候客户忠诚度是一个关键因素。
2015年、2016年之后，客户的忠诚度是短期的。不管之前跟这个客户有多长的合作历史，在新的经济环境下面，他们更多的关注质量，如果质量做得不好，他马上会走开。这时候无论是质量、价格，我们必须做得更好，维护客户忠诚度。
第二个需要做的，是关注核心业务，不光在经济下行的时候，经济上行的时候也要关注核心业务。很多时候我们对核心业务早已厌倦，因为我们在这个业务当中已经饱和，我们希望做其他的业务，跳出已有的圈子。对于一些并购业务来讲，是需要展开尽职调查的，这些尽职调是由第三方外部的调查公司来展开，这时候新业务的收购是远离你的核心业务的话，要非常审慎，有时会反其道而行之，会损伤到你的核心业务。
宜家，一方面可以降低运营成本，改善供应链，与此同时在右边可以增加产品的数量，并且赋予员工决策权。关注核心用户群，包括一些新购房者以及中产阶级的消费者，这里面不是高端奢侈品牌，也不是这样一个品牌的定位，宜家针对那些年轻的新购房者和中产阶级消费者，他们家庭成员数量不断的增加。宜家更多的关注这样一个群体，并且非常高兴维护这个群体，长期为他们进行服务。
所以这个时候还要确保客户的细分，分辨哪些客户能给你带来最多的收益和利润。另外还需要进行品牌的绩效管理。例如BP石油在墨西哥湾发生的生态灾难，那之后BP的品牌形象也是一落千丈，降了好几个百分点。当BP醒悟过来已经为时已晚，发现自己的企业形象在线上，在网上，通过网络的平台，包括脸谱网、推特网，已经损毁得一无殆尽了，大家的指责，最终把BP公司的品牌形象一落千丈。所以公司当中必须进行线上、线下品牌形象的监控，实时动态的观察品牌的形象水平，即便大家都已经做了这些相应的战略举措，但还有几个需要放眼未来，未雨绸缪的。
第二点，大家必须要适应在一个新的竞争格局当中来进行企业的竞争。针对业务的出口和海外的并购，如果在这个过程中稍有不慎，就会重蹈欧美企业的覆辙，尤其当这些欧美企业在进行资产收购的时候，他们不理解当地的文化、不理解商业的准则，不理解当时所进入的市场，中国的企业也会重蹈欧美企业的覆辙，在投资上面遭受重创。
同时还需要适应新的产业结构，每个新的产业结构，尽可能细分每一个板块和每一个结构，随着时间调整进行一些变化，包括整个行业结构变化的节奏也在不断的加快。
最后加强风险管理，从财务机构角度来讲，需要能够理解风险管理。
这方面最好的例子是摩根大通，摩根大通当时在这样一个危机之前，能够留存三百亿美金作为缓冲基金应对可能产生的亏损。所以你可以看到它是非常审慎的风控的管理，整个行为管理来讲也是进行了很好的处理。因此可能在危机发生的时候，全世界范围当中摩根大通也是独善其身的企业之一。
最后希望企业在经济放缓的过程当中能够未雨绸缪，为未来打好基础。