带团队成长是个苦恼，这个苦恼也属于职场里的很多普通员工。他们上进，很努力，于是业绩出来了，老板一看:“啊，这个年青人真不错，如果多些人也像他(她)一样出业绩，那我的企业不就飞起来了?”于是这种业绩型的员工有很多机会升职带团队。
可是，会自己做业绩的人，就会带着别人做业绩吗?如果真这样，那我的同事和熟人中就不会有那么多人在外企干了十来年也只是个一线小领导了。
如果你也处在带不动团队成长的困惑中，可以借鉴下面的例子。
※案例※
这位朋友是做产品配送的，一年的经营额以亿计，但是他这么大的业务量在他服务的企业管理层里也只是个小角色。他很清楚:“要想成为大角色，就必须把团队的运转效率提上去;因为企业里有个职场密码:升职三级跳。”
大家都差不多的情况下，谁要想升职，就要做得比同事更专业;要想连续升职，就要显示出培训团队的能力;带团队后还想继续升职，就要做出比其他团队更有效率，更有章法的事情来。如此构成职场里的升职三级跳。
靠个人的成绩，这位学员很顺利地完成了升职三级跳的第一跳;接着，在没有锻炼出培训团队的能力前，他就开始了升职三级跳的第二跳。
本来他该很美的，自己出业绩可以拿个提成，现在还可以拿整个团队业绩的提成了，这可算是个人收入史上质的变化，这里面带来的感觉类似于“有成就的商人”心中常流动的感觉。他的女朋友也因此多了骄傲感，爱他的能量多了几分。
可是他带了团队后，却是苦恼多过成就。接着他说:“我自己做业务业绩总是不错，可是我的团队成员的业绩老是上不去，我好苦恼。”是啊，他是该苦恼。不能让团队整体出业绩的人是很累的，再升一级也是很难的。
后来他改变了工作方法，团队就带出了战斗力，接着几年下来，他也从小团队小领导升为大团队的大领导。那他是什么做的呢?
他的办法是那么普通和简单，只是采用了一个名字叫“互助小组”的办法。例会上，他的团队成员不再是坐在下面竖起耳朵恭听领导“念经”。成员们看上去都很忙碌，每个人都在纸上写啊写，写不出来的也露出一些苦思苦想的表情。
接下来，他就把机会给了先写好的那个人，请他把写在纸上的心思讲给大家听。有什么想法呢?哪一步困住自己啦?想听听同事哪方面的经验?
这个人每讲一点，他就请其他成员给这个兄弟做“智囊团”，大家一起点评他拜访客户的思路与步骤中需要添加和反思的地方。
他和我说:“我的团队有一个成员，想法很多，思路也很齐整，可是就是出不来成绩。采用了互助小组的办法后，我才明白她最大的问题在哪里？原来她很想有个人陪她一起拜访客户，不然打电话、上门时都很容易在心里产生斗争。这样的员工你让她怎么学习，怎么被激励都没用，最实在的就是找个业务成熟点的人陪她走一段。你猜怎么样，她身边多了个人壮胆，她的其他优点全冒了出来，也会设计工作思路了，见了客户也会愉快交流了，业绩一下子就上去了。"
很多人都可以带团队做业务出业绩的。之所以业绩上不去，就是因为这人的思路还没打开。所以有了互助小组，他就会豁然开朗。团队中有的人业绩上不去，比如本案例中提到的他团队里的那个她，是因为她能力虽然不错，可是心里藏有疲劳感，这时候有个老业务陪一段，她心里的疲劳就不会再干扰她，于是其他能力就跟着释放出来了。她的能力释放出来后，他对我说:“我很看好她，等她能自己独立做业绩了，我就给她成立一个业绩小组，她是那种能带团队的人。”
这个案例很值得普通员工借鉴，这里多学点东西相当有好处，因为:
我看到相当多长着很有气质和志向脸的人，工作好几年都坐不上基层管理的位置，即使坐上了也成绩一般。于是毕业十年内薪水和职位双双陷入瓶颈中，这真是个既普遍又让人遗憾的现状，所以必须想办法突破这个现状。
突破这个现状很难吗?其实也不难，只是很多人成了基层干部后才发现管理没那么简单，自己的素质根本没准备好，团队杂音很多，团队成员问题很多。
在我这儿做过咨询的一位大小伙就遇到这种情况。开始他以为管理十几人的工作团队很容易，可是好多人心里并不服他，于是团队的工作效率上不去，导致大领导在“领导层晨会”上时常点他团队的名。
这样熬了半年，他开始改变工作方法，团队的工作效率一下子就提升了不少。他的做法相当简单，只是启动了团队成员的“记忆力”，每天中午休息前十分钟或下班前十分钟，他会要求大家填表:我今天做了哪些工作细节?我今天比昨天多了哪样新想法?我从同事的工作状态中发现了什么值得学习的细节?
每天早上工作前五分钟，他也让成员填表:今天我有哪些工作必须做?今天我的工作状态怎么样?以前出现的小问题还会不会再出现?
表格被及时收上来后，他的有针对性的工作内容就多了起来。
比如，有些员工每天早上填写的表里都说自己工作状态很好，可是工作起来后，他眼里看到的是“要活不死”的态度。于是他就把工作态度作为主题拿出来，放在例会上去讨论，这样讨论多了，团队的整体状态就比以前好了一些。
又比如，员工填写的工作细节等栏目的内容不一样，他也会把它拿到例会上去讨论，结果大家的工作细节有了互补的机会，于是团队的整体工作素质就比以前提升了。
再比如，员工填写了同事在工作上一些优秀的细节，于是他就把这个内容拿到例会上去讨论，请一位他欣赏的员工出来，让大家现场来说这个员工工作细节上的优点。于是这样的例会形式就等于集合员工之间的智慧给员工自己上了堂培训课。
大领导对他做的这些很欣赏，让更多的部门领导来学习。
我分析了他打开工作局面的原因，应该符合这条职场理念:“领导，就是那种能把大家的优点进行激发和把缺点进行互补的人。”
我也分析了大领导把他的工作方式进行推广的原因，这里也有一条职场理念在起作用:“越大的领导越喜欢看到员工不只是烦人的灵感专家，也不只是烦人的空想大王，而是招人喜欢的助手。所谓助手有这么一个特点------有利于实战的工作思路很多。”
初入职场的人，如果工作态度和能力能迅速被高管欣赏和认可，这是一个认定他的工作是否出质量的一个很有用也很有力的指标。如果有干实事的高管有启用他做其工作助手的想法，这就完全说明他的工作出质量了。