库存和利润之间真是相爱相杀，库存不足影响销售，库存积压增加成本，而且往往是爆款商品总是缺货，库存一大堆的却卖不动。
但是很多老板却最关心的是销售额和回款，很少关注库存，一年下来算账的时候，什么*款贷**、现金、待收款，最后一句很多老板非常熟悉的一句话：“今年赚的钱都在货里了”。
库存这个东西可以是天灾也可以是*祸人**，我最早做渠道销售是卖摩托车，当时每年的摩托车销售的任务增长幅度都很大，整个行业都是这样，行业计算销量基本都是按照生产来计算，每年都要最求高增长，车其实大部分都在商家的仓库里，商家为了能够销售出去，有的市场甚至是赊销，可想而知渠道非常的脆弱，再加上08年金融危机，销量急剧下滑，无论你再出什么政策，经销商也无力压货了，因为经销商也自身难保。
后来我到饰品行业的时候正是国产服装品牌（主要是运动品牌）最难的那几年，大范围的关店，其实当年渠道这个生意本质上是买卖的库存风险，我们俗称的压货，服装更新换代很快，新品很多，为了拿到更高的折扣，商家就得压货，日复一日，年复一年，库存越来越大的时候，扩张也越来越快，电商的冲击，经济放缓，就像房间里的大象，大家都知道他的存在但是就是没有人说出来，最后只能被动的接受关店。
那么怎么防控库存的风险呢？这里有一个概念就叫库存周期，我还是以饰品店的库存周期来计算，我见过的很多店针对库存的管理比较弱，爆款经常缺货，积压的商品发现的时候就一动不动，想退货的时候也没有办法退货（过季、过时或者氧化），库存周期是这个产品的总的库存数量÷每个月销售数量得出的数值就是这个商品的目前的库存周期，通俗的讲就是这个商品现在开始一个都不进，多久能够卖完。我在给这些老板做数据分析的时候发现，最长的商品库存周期是一年，某个商品的库存就是24，万假设这个商品一个月销售2万（中等规模的店面一般一天销售额在2万左右），并且有单品断货还要补货（浮动的库存更大），换个角度来讲就是这个24万一年没有流通，没有创造价值。如果能流通一遍那么按照毛利50%算，至少赚了12万的毛利，有的老板会说这个货都是厂家铺的，但是这个货占用的是你的版面和你的仓库，如果换做其他的商品销售会更多，另外这个钱你也是要还的。这只是一个品类的商品，如果以全店的品类计算下，真是一身的冷汗。
这个时候有的商家就讲了，那我把库存周期都控制到一个月，或者时间更短，真的有极端的老板说过这样的话，我当时给他讲，这样更麻烦，一个是整个公司的工作量会暴增，总是再统计上报补货，采购，最重要的就是店面始终处于缺货状态，直接影响店面的生意，也没有办法陈列出量感，给人很萧条的感觉，消费者选择空间不大，造成消费者的流失，这个是无法挽回的。
所以库存周期必须合理，这个需要店面人员和采购人员做好沟通和链接，一般常规的商品保持2-3个月的库存周期，爆款商品和当季商品适当放宽库存周期，采购同事也要和厂家进行沟通，按照厂家的节奏调整自己的库存周期，实际上厂家是帮助零售店分担库存风险的（当时饰品店基本上不能压货了），始终保持2-3个月的库存周期，平时零星的补货，针对滞销商品及时的促销消化，因为库存是个动态的不能一劳永逸，是一个任重道远的事情。