马云曾经说，“我花时间最多的，是研究国内外企业怎么失败的。”
叱咤风云的马爸爸，对失败的警觉性无以复加得高，他像个老妈子一样反复强调：“失败的原因都差不多，就是那四五个很愚蠢的决定。但是每个人都认为，那个错误是别人会犯的，我怎么可能会犯。但是，你一定会犯，即使提醒过你，你还是会犯。”
马爸爸最愚蠢的四五个决定是什么？等着他自己出书吧。不过，在此之前，咨询领域巨头麦肯锡公司，已经通过庞大的数据库研究，给出了自己的答案。
作为一个高管，最重要的工作是什么？
大多数人会理所应当地认为，当然是制定一个所向披靡的发展策略，带领公司和团队迈入人生新巅峰啊！
这个答案没有错。就像特朗普要让美国再次伟大一样，光辉伟岸正确。但是，在特朗普有机会施展自己的推特治国奇才之前，他最需要的，是美国人民的选票啊。
得人心者，得天下。政治家如此，企业家也一样。
让那些努力工作的员工，能够得到长期的雇佣，而且感觉每天都有进步，是企业高管得人心的最重要手段之一。
麦肯锡多年的研究项目表明，一个人，如果觉得自己所做的事非常有意义、而且这件事能够获得持续的进展，那么这份工作，就会像爱情和蛀牙一样令人难以自拔。
金钱能使鬼推磨，能推动一个好员工的，是工作本身提供的源源不断的价值感。
员工在工作中，会产生源源不断的小情绪，麦肯锡认为，这些小情绪至关重要。当它们大部分是偏向正面的时候，员工就会更健康、更有创造力、更有效率，也会更忠诚。所以，工作成果固然重要，但“只要出活怎么都行”的思路已经过时了。员工需要感知到工作的意义和价值感，只有这些东西，才能够不断创造出积极情绪，从而心甘情愿地为企业挥洒热血。
麦肯锡曾经调查了来自世界各地几十家不同行业的669名各级管理人员。管理者们被要求回答一个问题，以下哪个因素，对员工的促进作用最大？1，激励；2，认可；3，明确的工作目标；4，人际支持；5，不断获得进展的工作。
结果，只有8%的管理者认为工作进展是最重要的动力。简言之，大部分的管理者都没有意识到，对于员工来说，在有意义的工作中不断获得进展，是一件多爽的事情。
对此，哈佛商业评论却毫不客气地指出，基本上，各级管理者，都在通过五花八门的方式，有意无意地破坏着下属的价值感，进而影响他们的工作情绪。
这些措施包括：无视下属的工作及其想法的重要性，在项目即将完成的时候从团队里踢人，频繁地改变目标、让下属觉得自己的工作永远见不到曙光，等等。
而对于公司的最高领导人，相对中层领导者，他们对员工造成直接伤害的可能性不大。然而，所谓位高权重，是CEO的一个喷嚏，就能让全公司感冒。工作的目标感、成就感，以及众志成城的行动力，这些需要被篆刻在企业DNA中的东西，必须来自高层。
四 个 陷 阱▲▲▲
为了更好地理解高层管理者的角色，麦肯锡最近重新研究了海量的客户数据。通过对这些数据的分析，他们总结出了高管经常陷入的四个陷阱。这些陷阱在很多公司中都有出现，而且有些公司掉入的陷阱不只一个。
只有极少数的公司高管，成功地避开了上述四个陷阱。这些天选之子的存在表明，企业高管是有可能让员工一直做有意义有价值的工作的，虽然做到这一点，需要随时保持高度的警惕性。
接下来，我们会着重介绍这四个陷阱，一如马云爸爸所言，它们是无数人中龙凤的领导者，左躲右躲都没绕过去的四个大坑。
1陷阱一：甘 于 平 庸
你问一家企业的领导人，你们甘于平庸吗？大多数人会说，怎么可能！他们会背出一大串高大上的宣传口号：我们要做XXX领域的乔布斯！
然而，理想很丰满，现实很骨感。落实到具体决策上，很多管理者的决策风格往往是非常保守固执的，有意无意地，他们会全力守住目前的胜利果实、把无功无过当做最大目标。创新？卓越？都是是传说中别人家的孩子，过过嘴瘾就算了。
麦肯锡在一家著名的消费品公司的管理层中反复看到了这个问题。新管理团队上任以来，员工的工作情绪迅速恶化。在麦肯锡研究这家公司的三年里，它节节退败，最终入不敷出，被自己曾经的“小弟”收购。
理论上，这家公司的每个业务团队都有自主运作的权限，可以支配一定份额的公司资源，用于产品的创新和研发。在工作的年度报告中，仅前五句话，“创新”这个词就已经反复出现了三次，管理层的决心，不可谓不大。
然而，麦肯锡从公司中收集到的数据却表明，在实践中，公司高层最关注的，实际是如何节约成本。他们一再否决业务团队的产品研发申请，而且告知他们在任何时候，应该把降低成本放在第一位。因此，产品的创新和研发项目被一拖再拖，始终处于任务清单里的最后一位。最终，这种经营理念的伪善，让这家公司付出了巨大的代价，正如公司的一位长期产品工程师所描述的：
“今天我发现，我们团队最近几个月的工作重点，仍然在节约成本上，而不是开发新厂品。但是，成本已经被压缩的低得不能再低了，再降一分钱都已经十分困难，而这却是我们现在唯一被允许做的事情。为了降低成本，产品质量已经受到了影响。而我们眼睁睁地看着竞争对手正在以极快地速度推出新产品……我们不再是行业的领导者了。我们变成了小跟班。”
雇员开始觉得自己的工作失去了意义，而他不是孤例。在麦肯锡的研究中，其他65名该公司的员工都觉得，他们在为一家平庸的企业作者平庸的工作，而曾经，这家公司让他们感觉如此自豪。在麦肯锡收集数据的三年里，不断有员工离开，包括一些最优秀的人才。
很多公司都会陷入到平庸这个陷阱里面，在麦肯锡的研究中，这种甘于平庸的领导风格以不同的形式出现，一如温水中的青蛙用不同的姿势游泳。
不同于上述这家说到做不到的日用品公司，另外一家化工公司，高层管理者则是对风险表现出极端的厌恶。公司的一名研究人员说：
“使用新技术的提议又被搁置了。我们已经积累了足够的实验数据，但是主管们对他们要承担的风险和责任感到不安。我们对这种阻碍毫无办法，整个研发团队、包括我自己，都沮丧极了。”
另外，这家化工公司的领导们也一再无意中表示，尽管他们拥抱创新和前沿科技，但是他们真的、真的更愿意平凡。
2陷阱二：东张西望的战略多动症
优秀的管理者像一只猎豹，他们不断审视公司的外部环境，以寻求影响下一步战略的蛛丝马迹。竞争对手在干嘛？新的市场需求是什么？全球经济形势如何，会对未来的融资和销售策略产生什么影响？对于下一步该采取什么行动，他们灵感爆棚、千钧一发。
理论上，这种状态非常好。
但在实践中，麦肯锡看到，太多的高层管理者自以为是猎豹，但实际上只是不停掰苞米的熊瞎子。他们频繁启动新计划、然后又放弃，以至于在战略战术方面，他们表现的像个多动症。他们往往既没有耐心来考察计划是否真正有效，也没有耐心在转变战略的时候，向员工充分解释原因。
前文提到的日用品公司，不幸也掉进了第二个坑里。公司CEO渴望时刻剋拥抱最近的战略趋势，所以其他高层对每个项目的关注时间都较短。这个问题在产品线级别的决策中表现的极其明显，而且一路延伸影响到了公司战略。整个公司沉浸在焦躁的氛围里，仿佛一眨眼，就会错失掉一个机会。
一个老员工如是说：“每个季度与高层一起进行产品审查的时候，总是在不停地更换方向。一会是喷水拖把、一会又是窗户刮板。产品更新问题一直被排在后面。指南针确实一直在指北，只不过我们在不停地转动底座。”
在麦肯锡研究的另外一家公司里，不停地战略转换源自高层内斗。公司高管花了几个月的时间制定了新的市场战略。而且，这个战略被不同的副总裁推向了不同的方向，员工们每天忍受着车裂般的痛苦，军心涣散。一位项目经理在工作日志中写道：
“我们的目标早已经不是为客户服务，而是在公司的政治斗争中下赌注。每做一个行动，都要小心翼翼，照顾到各个方面的利益。每天都像是在走钢丝。”
如果管理层没有统一的行动方向，下属乱成一锅粥，是再正常不过的事情了。
3陷阱三：团队合作混乱无力
还记得老式黑白喜剧片里的那些笨蛋警察吗？他们笨手笨脚、行动不一致，经常彼此碍手碍脚、撞成一团。很遗憾，很多公司的高层管理团队也是这样。
有些闹剧是因为所有人都太想有作为，而有些闹剧是因为有人想行动，而另外一些人不想动。例如，在开篇提到的日用品公司里（很不幸，它第三次中招了），高层管理团队建立了一套极其复杂的矩阵汇报系统，让很多职能部门（如采购和销售）很难协调配合，从而使汇报数据长期充满了不确定性，催生出很多仓促而又不得要领的分析。
用一个老员工的话说：“最后一分钟了，给重要客户的产品报告竟然还在修改。我们并没有仔细考虑整个流程，而是像盲人摸象一样不停地尝试新组合。同时，我们在一些方向上花费了太多精力，结果却是，那个方向早就没人做了。”
公司接二连三的管理困境让人震惊，但它绝不是唯一一个让员工一团乱麻的公司。例如，在一家高科技公司，一位工程师描述说，研发团队试图推进新项目，但是市场营销部门和研发部门的目标产生了冲突 ，新项目一直无法顺利执行。到最后，营销人员甚至都不来参加会议了，即使是一些非常重要的会议。
当一个组织缺乏协调和彼此支持的时候，连维持一个共同目标都十分困难，有谁能相信，他们能做出什么好产品呢？
4陷阱四：不合理的大目标
先定个小目标，比如赚它一个亿。国民公公王健林都这么说了。
管理大师吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）鼓励各组织制定一个“庞大的、毛茸茸的、大胆的目标”（英文缩写为BHAG），换言之，这种像抠脚大汉一样引人遐想、散发诱惑的目标，往往具有强大的情感吸引力。大的、上升到价值观层面上的目标，也更容易激发员工的是使命感和价值感。
举个栗子？比如，谷歌的，“收集全世界的信息，为全世界所用”。
然而，小脚穿不了大鞋。对于大多数公司，浮夸的声明就像政客的竞选口号，看上去很美，但没有任何意义。
虽然这种错误并不像上述三个那么常见，但麦肯锡的研究认为，这个陷阱足够诱人，也足够危险。
麦肯锡的数据中有一家这样的化工公司，它设立了一个足够大的目标：所有的项目都必须在业界造成原*弹子**般的颠覆效果。而且在项目启动后的五年内，每年都至少能产生一亿美元的收入。是不是足够诱人？
但实际上，这个目标像天上的月亮，跟员工的日常工作毫无关系，仅供仰望。它没有明确说明实现这个目标公司具体要做些什么，也没有提供一系列的实验和结果来保证它的实现。最关键的是，员工根本不care。他们中的大多数人的目标，是要为客户提供价值，而不是改变世界。和柯林斯和波拉斯的意图恰好相反，这个错误的感动美国的目标，摧毁了员工的使命感，和日常工作中的小确幸。
如何避免陷阱▲▲▲
对于高层而言，发现这些陷阱已经很困难了，而避开它们更加困难。尽管如此，在麦肯锡的研究中，还是有一家开挂的幸运儿。这是一家生产防风雨服装和其他应用涂层织物的公司，麦肯锡采访了它的负责人，马克·汉密尔顿。接下来是一些干货总结：
1，与员工沟通时，你是否提供了足够清晰的目标？这个目标是够与团队的能力相匹配？它在哪里可以发挥最大价值？
哈密尔顿和他的团队认为，改革执行过程，比盲目地改革产品，要重要的多。因此，他在所有公司的会议上都谈到了流程创新，并带领整个组织坚定地支持它。这种一致性帮助每个人理解公司的目标，甚至对它感到兴奋。
2，你能从员工的角度考虑问题吗？
据我们所知，最好的执行官，会牢牢记住他们当下属时的感受。这样，他们就会从员工的视角理解，自己给他们造成了怎样的影响。
汉密尔顿说，“记住你在战壕里当小兵的那些日子。如果有人让你做一些连他自己都没考虑清楚的事，这对你有多大意义？你能有多坚定？”
3，你是否有一套预警系统，当上级的策略与下级的执行程度严重不符的时候，能够及时察觉？
好的管理者，应该像杀毒软件一样，及时发现系统的问题。在汉密尔顿看来，高级管理人员有责任识别和清除阻碍工作完成的系统性障碍。
定期审计、衡量市场营销、销售和采购等部分的协调性和流程的有效性，可以帮助管理人员发现这些影响员工工作的痛点。
有人觉得，汉密尔顿的公司经营得好，是因为市场大环境有利于公司的发展。但麦肯锡相信，即使在经济不景气的时候，高管们也能提供为员工提供恰当的目标感和价值感，进而挽救整个企业。
想想2000年，施乐新任命的首席执行官安妮·穆尔卡希面临的情况，当时公司濒临破产。她拒绝了顾问们提出的申请破产的建议，因为它会给一线员工发出令人沮丧的信号。她说：“我要做的是，让我们的员工相信我们正处于一场可以取胜的战争中。”她是对的，她的信念帮助施乐度过了四年艰苦的奋斗，最终取得了成功。
作为一名高管，你已经站在了一览众山小的位置，你的高度决定了企业的高度。但每一个目标，都需要积跬步以致千里。你将激励你的员工完成这个过程，一路上，你会和你的员工一样，收获作为一个领导者的工作意义和价值感。
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