中国土木：
聚焦主业深化改革
加快海外高质量发展
文 · 刘为民
中国土木工程集团有限公司 *党**委书记、董事长
《国资报告》杂志2022年第4期
中国土木工程集团有限公司（以下简称“中国土木”或“CCECC”）是中国铁建股份有限公司（以下简称“中国铁建”）重要海外平台公司，成立于1979年6月。前身是铁道部援外办公室，上世纪六十年代末为统筹建设坦赞铁路而设立，是我国最早进入国际工程市场的四家外经公司之一。近年来，中国土木深度融入“一带一路”建设，先后实施了海外首条采用中国标准建设的铁路——尼日利亚铁路现代化项目、中国企业在海外建成的首条高铁——土耳其安伊高铁、海外首条全产业链输出的电气化铁路—亚吉铁路等项目。
面对百年未有之大变局，中国土木认真贯彻国务院国资委和中国铁建国企改革三年行动决策部署，聚焦企业海外业务高质量发展需求，强化创新驱动，着力建链强链补链延链，在海外疫情依然严峻的形势下，2021年完成营业额231亿元，创历史新高。
聚焦主业补链强链，提升海外市场竞争力
中国土木成立以来，尤其是*党**的*八大十**以来，始终积极对接国家战略，紧跟国家对外合作的新方向，积极对接各国政府发展规划，深度聚焦当地急需、优先推动的项目，紧跟建筑行业结构调整、业态更新、技术升级的时代大潮，围绕清洁能源、绿色基建以及智慧交通、智慧园区等境内外新基建项目，培养新的业务增长点。面对新的国际局势，我们努力做到看清大势，补足短板，争取发展主动权。
土耳其安伊高铁二期，中国企业在海外成功实施的第一个高铁项目。
设立企业智库，提升主业前瞻开发能力。 为强化海外业务智力支撑，通过整合内外部专家资源，组建了系统内第一家企业智库——中土研究院。该院充分研判国际形势、行业趋势与市场需求，围绕企业发展痛点难点找对策，并与蓝迪国际智库、商务部研究院等4家国家级智库开展战略合作，与中信保、中国进出口银行等金融机构建立稳定的深度研发合作关系，形成一批具有前瞻战略性的研究成果，为公司海外市场决策提供了强大的智力支撑。
打造投资平台，完善链条拉动主业增长。 以强化资本驱动、带动主业发展、助推转型升级为思路，整合集团房地产、股权投资、能源矿产等内部资源，组建中土资产分公司作为集团投资管理平台，对境内外市场基础设施、房地产、能源、股权等投资和资本运营业务进行专业化管理，形成以承包带动投资、以投资促进承包的融合开发模式。先后推动系统内海外首个轨道PPP项目—哥伦比亚波哥大有轨电车、哈萨克斯坦白钨矿、江门人才岛等一批重点项目落地，拉动工程新签合同额239亿元人民币，有力促进了主业发展。
开辟运营业务，推动主业链条高效协同。 为打通全产业链条，开辟海外轨道运营业务，组建了中铁建轨道运营有限公司，通过建立健全运营管理体系，自主研发轨道运营全生命周期成本（LCC）模型、轨道运营模拟仿真系统，编制科学的海外线路运营方案，增强了对主业的技术支持力度，提升了主业发展能力，逐步打造海外铁路、轻轨项目国际市场运营品牌。截至2021年底，中国海外第一条“投建营”全产业链的亚吉铁路单月运营收入突破1000万美元，综合运营成效持续向好，对沿线经济的带动效果愈发明显，得到当地政府和各方的广泛认可。
创新机制全球选才，激活海外发展原动力
不改革没有出路，改革不快就没有主动权。中国土木大力落实国企改革三年行动，不断将改革推向深水区。改革的主体是公司，主角是人。人才是公司最重要的资产。中国土木将“能干有为的人有位”和“有贡献的人有回报”作为改革方向，真正构建“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的长效机制。
创新市场化用人机制。 积极探索实行职业经理人制度，率先在中土资产分公司、中土哥伦比亚分公司试点推进，通过多种市场化路径遴选行业精英，由集团公司领导层及内部专家共同面试确认引入高端人才，招聘职业经理人2名，取得了良好示范作用。有针对性提前培养专属毕业生，在中国铁建统筹下，从部分重点院校提前选拔通外语交流、懂国际经营、会工程管理的复合型在校生，为国际化业务提供优质人才储备。
推动人才国际化双转变。 通过海外精选、跨文化管理、合理授权等措施，大力推动中国土木外籍员工团队“从普通型向高端型、从属地化向国际化”的转变。在产业链前端，公司充分发挥外籍高端设计管理人才在语言、技术、文化方面的优势，派往阿联酋、坦桑尼亚等第三国多个重大项目从事设计管理工作，在技术支持及高效沟通方面发挥重要作用。公司外籍员工代表公司直接向非盟代表团汇报非洲铁路网规划方案，受到非盟评审专家高度认可，充分展示了CCECC国际化品牌形象。公司在阿联酋铁路同一项目上聘用了来自欧美、亚洲27个国家和地区的外籍技术、商务管理人员和施工人员，国际化员工比例达到96%。
实现业务考核精准化。 建立分级分类、“一国一策”的差异化境外单位考核体系，根据经营规模、发展阶段、主营业务等因素将所属单位分为境外一类、境外二类、境内一般、勘察设计、投资管理等七类，每个类别在不同基本运营类指标基础上，分别设置个性化的战略引领类和管理类指标，体现出不同的考核导向和管理要求。通过差异化、精准化考核，合理拉开管理人员薪酬差距，同职级负责人之间的绩效薪酬差距最大可达3.8倍，激发了各级管理人员干事创业的内生动力。
分类管控强化监督，增强海外业务控制力
海外业务监管具有特殊性。中国土木始终坚持“管业务必须管风险”，树牢底线思维，立足“大风控”，积极防范各类风险，有效统筹发展与安全的关系。
突出分类管控，防范化解风险。 为规范境外运营，确保境外国有资产安全，着力强化企业境外合规管理和风险管控，突出“分类管控”“一域一策”，将全球市场划分为欠发达、发展中、准发达和发达等四类地区，按年度明确十大风险，逐一研定管控措施，动态识别和精准应对海外风险，助力海外发展行稳致远。通过全方位的风险管控，中国土木近三年未发生境外重大风险事件。
破除监督藩篱，构建大监督体系。 为进一步强化对海外业务的监管，深度整合企业监督资源，打造“六位一体”的大监督体系，推动*党**内监督、职能监督、境内外派驻监督、境内外专设岗位监督、群众监督、下级对上级监督六项监督体系贯通融合。目前已制定、修订大监督管理制度20余项，构建了监督成果共享、问题整改和问题线索处置协同的工作机制，有力破解了境外监督资源匮乏的难题，为加快企业治理体系和治理能力现代化提供了保障。
强化*党**建引领，建强海外队伍。 坚持*党**建工作深度融入经营工作，在海外项目上与中资合作单位及我驻当地使馆等开展联合*党**建，确保境外*党**组织全面过硬。2020年以来在尼日利亚拉伊铁路、埃塞俄比亚亚吉铁路等5个项目同8个中方合作单位组建了联合*党**组织，与使领馆开展联*联学**建活动近30场。通过*党**建引领，锻造了一批境外队伍的“主心骨”，推动海外重大项目在新冠疫情重压下加速推进，带动海外经营逆势增长。
通过深化改革转型升级，中国土木有效克服了海外疫情对人员管理、供应链管理的严重影响，企业海外业务发展质量不断提升。 2021年，中国土木实现新签合同额1048亿元，同比增加49%；营业收入218.15亿元，同比增加20%；净利润8.33亿元，同比增加17%；全员劳动生产率92.28万元/人，同比增加9.9%。公司新签合同额在商务部对外承包工程业务排名中稳居前列。
通过持续推进国际化变革，CCECC的海外品牌美誉度、行业地位不断提高。 近年来，我们先后获得境外鲁班奖、国优奖16项，ENR全球最佳工程奖（国际工程权威奖项）5项。其中埃塞阿瓦萨工业园和尼日利亚阿卡铁路同时分获ENR年度工业类全球最佳工程奖和轨道交通类全球优秀工程奖，成为首次同时荣获两项殊荣的中国企业。多次获得所在国元首或政府首脑亲自颁发的“杰出贡献奖”，持续保持行业权威协会对外承包工程企业信用AAA等级评价及社会责任绩效最高等级评价，始终处于行业领军地位。
通过强链延链，创新项目实施模式，中国土木高质量实施了一批有国际影响力的工程项目。 在埃塞俄比亚和吉布提，中国土木在开展亚吉铁路建设与运营业务的基础上，同步参与沿线工业园区的建设与开发，所推动打造的亚吉铁路沿线经济走廊，被列为第二届“一带一路”国际合作高峰论坛联合公报中“由互联互通带动和支持的经济走廊”的第一个项目。在尼日利亚，中国土木实施的西非第一个“铁路+轻轨+航空+公交”空地一体、互联互通、高效便捷的立体交通项目，使阿布贾成为通向西非的枢纽，相关案例获评中国企业海外形象建设十大优秀案例。随着国际竞争力的提升，CCECC已成为当地受尊重的优质公共产品提供商。
生活从不眷顾因循守旧、满足现状者，而将更多机遇留给勇于改革创新的人们。进入“十四五”的深化之年，中国土木将以习*平近**新时代中国特色社会主义思想为指引，以变革谋发展，用创新赢未来，在新发展阶段推动实现更高质量发展，以优异的成绩迎接*党**的二十大胜利召开。
end