“整个环境中的一点扭转都会给行为带来极大的变化”

“意志力是一种可耗尽的资源”

“含混不清的目标是改变的大敌”

“过度分析反而让精力白白浪费”

以上几句话源于行为心理学家希思兄弟创作的《瞬变》，封面上的“How to Change Things When Change Is Hard”大致概括了整本书的内容。在强仔的安利下，阅读完这本书，希望之后对于自己变得更好有更多的逻辑与方法支持

下面是整本书的思维导图

《瞬变》整本书的结构非常简单明了，希思兄弟从影响改变的三个要素出发，每个要素给出了三种解决方案，下面的文字主要是主观感受和文章内容摘抄。

下面是主观部分

看完整本书，结合之前的经历，最大的感受是环境对人的影响太大了。从大的社会层面来说，每一代人的“代沟”，所处的社会环境不同占了很大的影响因素；而对于每一个个体而言，个人主观的自律可能远远比不上环境触发的改变，“孟母三迁”大致如此。

另外一个书中介绍的之前没有接触到到的点是，“意志力是一种可耗尽的资源”，面对较大的问题时，谁都知道大方向如何，但是更需要做的是将目标拆解。在这里，我联想到的是OKR目标与关键成果法。对于执行层来讲，只给大方向，不说明目标的了leader——我觉得就是耍流氓

最后一个给我感触比较深的点与上一点有关联，有些问题都知道有问题，通过数据说明的问题并不会有直接以震撼的形式把问题展现出来的强烈。作为一名具备判别能力的成年人，与其用一些冷冰冰的公司条例，不如想一些可以让人从感情上认同的方式来处理问题。

意志力是可以耗尽的，但是人的情感是可以被影响的。明了直接的方向，不断被激发的激情与创造力，宽松而开放的环境，这三点叠加组合并且不断迭代。从这个角度也不难理解那些成功的创业公司为何天天都像打了鸡血一样了

下面是读书笔记

关于改变的3个事实：

• 看似人的问题，实则情境问题

• 看似懒于改变，实则精疲力竭

• 看似心生抗拒，实则方向不明——想要他人改变，必须先指出明确清晰的方向

改变的三个基本事实

• 指挥骑象人。看似心生抗拒，实则方向不明——必须要提供清晰明确的方向：1%脱脂牛奶案例。

• 激励大象。看似懒于改变，实则精疲力尽——骑象人不可能靠强迫来让大象长时间服从，因此必须从情感面入手，让大象愿意配合你，一同上路：萝卜饼干案例，手套塔案例。

• 营造路径。看似人的问题，实则情景问题——我们把情境（包括周围环境）称为“路径”。路径营造好后，即使不考虑骑象人和大象，改变都会更容易发生：电影院爆米花实验。（医改实验）

想要改变，往往意味着修改已经自然而然形成习惯的动作，而改变习惯则需要骑象人小心监督。期望的改变越大，消耗的自我控制力便越多

如果你说服了同事的骑象人，却没能打动大象，那么同事就只会知道前进方向，而不会产生前进动力。或许他们的骑象人能够暂时驾驭大象，掌握主动，但是我们知道，这样的改变无法持久。

骑象人：会思考、会分析，会规划蓝图。弱点：倾向于原地打转，喜欢再三考虑，反复分析

——不愿意改变的原因之一，过度思考有没有效果

（一）指挥骑象人

1.找到亮点

寻找亮点，也就是再问：“怎么做才有用？怎样才能多做一些？”不幸的是，现实生活中，很少有人会提出这么浅显的问题。我们反而会把更多的注意力放在问题本身：“哪里出了问题？怎样才能解决问题？”

在寻求改变时，我们的骑象人不应该聚焦问题，而应该聚焦对策。如果你是管理人员，不妨问问自己：“我花在解决负面问题的时间，和分析成功案例上的时间，两者比例是多少？”

2.制定关键举措

当面临的选择越来越多，我们将不堪重负。选择不再带来自由，反而会削弱自由，甚至可以说压制自由。

指示清晰明确，便能消除抗拒

为改变捉襟见肘的财务状况制定的四条原则：一、保障收益增长；二、减少预支成本；三、重快不重优；四、物尽其用

3.指明目标

目标非黑即白，长期关键目标与短期关键步骤结合起来

（二）激励大象

1.找到感觉

人们碰到的大多数改变，变量并不那么清楚，未来更是模糊不明。大象因为改变带来的不确定性而抗拒改变

人们推动改变却告失败，常常归咎于他人对某事缺乏了解。事实上，改变失败，往往不是理解方面出了问题。

几乎所有的成功案例中，改变发生的顺序不是分析→思考→改变，而是看见→感觉→改变。（是不是某种程度上论证路径的重要性）

为什么只玩过游戏的冰山一角，也可以有效改变患者行为？——可以从营销学的角度来考虑这件事。我们可以用简短的电视广告来改变观众的行为，靠的不是释放信息，而是塑造一种认同感：我要是也买辆宝马，就会变成这样的人；我要是也那样度假，就会变成环保人士

2.缩小改变幅度

已经走完一段的长途旅程，似乎比从头开始的短途旅程更加振奋人心。因此，鼓励人民采取行动的办法之一，就是让对方感觉自己举例目标越来越近了

要让一头不情愿的大象迈开脚步，你必须缩小改变幅度

缩小改变幅度的方法之一是闲置资源投入量，另一个方法是设定小胜利

你选定的小胜利应当具备两个特点：其一，它们具有意义；其二，它们“触手可及”

3.影响他人

当人们面对选择时，倾向于依赖两种决策模式中的一种，这两种模式分别是结果模式和认同模式。结果模式假定我们每次做决定前，总会衡量成本和收益，做出能让满足感最大化的选择；这种办法注重理性和分析。认同模式的决策过程，人们其实是再问自己三个问题：我是谁？现在处于什么状况？像我这样的人在这种状况下该怎么做？

假如你想发挥最大潜能，必须具备成长心态

（三）营造路径

1.调整环境

一些环境不可能自然演化出正确行为，这些需要领导者有意识地重新营造路径。只要稍微调整一下环境，正确行为很快就会出现

伤害预防专家在分析如何尽可能减少意外伤亡的过程中，通常使用的简单框架工具为哈顿矩阵（Haddon Matrix）。哈顿矩阵帮助人们系统性地梳理问题，重点思考意外的三个阶段：事件前，事件中，事件后

2.培养习惯

环境对我们产生的微妙作用之一，就是强化（或者淡化）我们的习惯

行动出发扳机一定要足够具体、足够明确，才能中断人们在日常生活中的意识流

3.召集同伴

不论有意与否，我们显然都会模仿他人的行为。尤其在感觉环境陌生或者情况不明的时候，我们更是想要观察别人怎样做。而变化了的情境，无疑让人倍感陌生。因此，如果你想要改变，就不得不密切关注群体暗示