——甘肃科源集团工程公司实施经理层任期制契约化改革
今年，是推动国企改革三年行动的攻坚之年、关键之年。日前，甘肃科源集团工程咨询公司（以下简称“工程公司”）举行了经理层成员任期制与契约化签约仪式，进一步激发了企业活力效率，推动了企业高质量发展。
经理层任期制和契约化管理改革是国企改革三年行动的“标志性改革动作”，牵住了国有企业三项制度改革、深化企业领导人员管理体制改革的“牛鼻子”。当前，工程公司初步形成了自上而下的市场化、同质化管理模式，全面深化改革迈入了新阶段。
细化“任务书” 让人人头上有指标
经理层成员作为企业的领头羊，是企业发展的重要驱动力，这场针对“主席台”的改革意义非凡。
今年7月份，该公司通过“选将+揭榜”完成了中层管理人员“去行政化”“契约化”改革，通过“去身份”和“待改进”激发了员工干事创业热情。此次经理层任期制与契约化改革，将充分激发经理层成员的活力和创造力，打造企业运营管理新生态。
作为首批施行经理层成员任期制、契约化的单位，成功与否、成效如何，关系全局。为了促进经营目标高质量达成，工程公司执行董事与经理层成员签订了任期经营业绩责任书，细化了任务书，设定了目标值，将指标分为“关键业绩指标”和“关键任务指标”。
任期关键业绩指标以经营目标实现为主轴，以利润目标实现为基础，结合不同业务板经营特点和利润率，对两个核心指标“营业收入”和“利润总额”进行分解；而任期关键任务指标则包含了应收账款回款率、资产负债率、人工成本利润率、当期净流动资产增长值、企业资质建设、人才梯队建设、企业改革改制等七项具体指标，让人人头上有指标，人人肩上扛责任，推动改革部署全面高质量落地。
打破“大锅饭” 促进分配机制深变革
推行经理层任期制与契约化改革就是要打破“铁交椅”“大锅饭”，按市场规律对经理层进行管理。
“干得好就激励，干不好就调整，实现职务能上能下、收入能增能减”科源集团董事长表示。
为了实现“干好干坏不一样”，工程公司对经理层的薪酬分配模式进行了调整，根据业绩及绩效贡献进行薪酬匹配，采取“团队考核”制，严格按照契约规定进行考核，考核结果与薪酬挂钩。对未完成年度利润目标值的，扣减利润绩效年薪；连续两年经营业绩考核结果不合格、任期经营业绩考核结果不合格或者经考核认定不胜任不适宜继续任职的，按规定进行解聘、免职或转任其他职务。
“业绩升，薪酬升，业绩降，薪酬降。破除平均主义和‘大锅饭’，能否坐得住，契约说了算，干得好不好，指标说了算，收入多与少，岗位价值和工作业绩说了算。”工程公司负责人说，“让每位经理层成员看得懂、算得明，真正体现业绩是干出来的，薪酬也是干出来的价值导向。”
跳起“摸高” 促进质量效益双提升
事业成败，关键在人。为充分激发经理层的主观能动性，推动企业实现高质量发展，工程公司建立了“摸高”机制，按照“跳一跳、摸得着”的原则，结合企业发展战略、近三年的历史业绩、行业对标情况等，分档制定富有挑战性的考核目标，不同目标档位匹配相应的考核计分与薪酬分配机制。
该公司在确定年度利润目标值的同时还设定了超额利润分红相关计提规则，利润目标值的设定既充分考虑经营贡献度系数，同时管理难度系数。
“让经理层人员不仅仅盯着是否完成目标，而是去高质量超额完成目标。”该公司负责人表示。
当前该公司确立了三年具备上市条件、五年实现综合甲级院的战略目标。今年1-10月份，该公司所经营的几大板块业务应收创历史最好水平，其中设计业务收入同比增长733.21%，监理业务收入同比增长41.42%；检测业务收入同比增长25.94%。
“我们将通过持续深化改革，摒弃‘小绩则满、小富即安’的思想，树立‘跳起摸高’的价值取向，在新的制度体系内持续做强做优传统项目，积极拓展新业务、培育新业态，有效实现营业收入、净利润、科研、技术方面的全面突破，促进企业发展质量和效益的同步提升，推动战略目标实现。”工程公司负责人表示。
作者：赵文丽 王昕月
编辑：安子
审核：震震