阿里巴巴，组织发展部门并不叫OD（Organization Development），而叫P&OD（People and Organization Development）POD部门包括了以下功能：人员发展，组织发展、员工关系、管理与销售培训……感觉不像想象中的OD。
阿里OD具体做什么，我们先看一个工作说明书：
理解业务战略，把握业务节奏，通过组织诊断、团队学习、绩效创新等，催化组织能量、推动战略落地。
能应用现行管理实践的专业理论、方法、工具，为内部客户提供专业解决方案，实现组织能力全面提升。
根据组织发展需求设计人员成长路径及人员培养方案，有效制定和实施人才发展计划并跟进实施。
设计和开发多元的学习形式（包括但不限于课程研发、沙龙设计、引导技术等），实现人才成长，促进业务和组织目标的达成。
整合公司培训资源，搭建专业的讲师团队体系。
感觉还是GET不到阿里OD的工作精髓吧？
接下来重点分享一个原阿里资深组织发展大山老师分享过的“阿里巴巴OD的五项修炼及孤独九剑”，通过以下内容，你应该看出来阿里OD与腾讯和京东OD还是有不一样的的区别的。
1、阿里OD的五项修炼
（1）提神醒脑-确保方向一致。阿里巴巴在业务探索方面，采用的是战略共创，目标通晒。在业务总结方面，它实行的是项目复盘和集体复盘。
（2）健身增肌-追求持续发展。阿里首先做人才的盘点，然后再做干部与管理梯队的建设的管理三板斧。
（3）通畅经络-保障高效有序。阿里的做法，在组织设计方面紧贴战略，优化升级，在组织激活方面，激励体系的搭建与优化。
（4）修炼心法-实现文化落地。阿里在文化打造方面提升团队凝聚力。推行政委体系，推动业务实现与文化的落地。
（5）望闻问切-系统思考问题。作为组织诊断的利器，韦斯伯德的“六盒模型”以其浅显易懂的方法而为人所熟知，是一种简单而实用的组织诊断工具和评估模型。
2、阿里OD的孤独九剑
第一剑：全局思维——望闻问切
六个盒子本身不是阿里原创的工具，在上世纪70年代由韦斯伯德提出，从六个维度去对组织发展中存在的问题进行诊断。
2010年六个盒子引用到支付宝，后来得到广泛的应用。在阿里有一句话叫做“无论业务怎么变，六个盒子跑一遍”，六个盒子是站在业务的视角和整个经营者的视角去看问题，而不是单一从HR的角度看问题。
作为OD，需要更关注的是团队以及个体层面，只有和业务更好的联系起来，才能做好业务搭档的身份。
第二剑：战略协同——面向未来
在面向未来的情况下，阿里会通过共创和通混晒的方式去促进战略的生成和落地。
对于战略，说小一点，就是一个业务的取舍，就是做什么，不做什么？行业的竞争对手在做什么，不做什么？我们到底在哪个行业？我们竞争对手是谁？我们的产品优势是什么？我和我的团队怎么去布局？这都是战略。
每一个人都有自己的战略，其实它的定位，放到公司层面，就是集团有集团大的战略，这个是相对宏观，那对一个小的团队，就聚焦做什么？哪个是我们团队的核心？那个不是核心？这些都是战略，是一个取舍的过程。
第三剑：团队反思——面向过去
在面向过去的情况下，阿里会通过业务复盘和群体review的方式做总结和沉淀。
战略在实施的过程中会遇到很多的问题，这就需要进行反思和复盘。阿里的复盘有着他本身的特色，既看局部，又看整体，复盘更完整；除了谈事，还要谈人，有点儿非理性；沉淀经验，落实行动，团队共成长；明确标准与原则，建立共识。
第四剑：人才盘点——健身增肌
阿里在每年的四五月份都会进行人才盘点，马云就人才盘点说过：手里有牌，心中不慌。
阿里的人才盘点跟很多其不太一样，很多公司是HR在做人才盘点，盘点完以后呢，呈现给业务leader或者公司的经营负责人。而在阿里，是HR提供工具和方法，让业务leader去盘。因为业务leader要做好业务带兵打仗，缺什么人？业务leader是主角，HR作为配角。
盘点分为四个流程：
人才盘点：先由各级主管、HRBP去做人才盘点，会给业务主管一个表格和框架给。盘完以后逐级汇报到上层。
人才分析：由OD和HR负责人做，做出人才盘点的报告。
人才策略：基于人才盘点报告，做出一个人才策略，不同层面会有不同层面的策略。
人才发展：基于人才策略，定出人才发展方针，进行实践，确保人才的动态流动和平衡。
第五剑 干部培养—管理三板斧
三板斧不仅解决业务上的问题，还能在培养管理能力的同时进行管理对焦。三板斧根据管理者的层级分为腿部、腰部、脑部三板斧课程。
基层三板斧是指招聘和解雇、建团队、拿结果，是任务的落地和执行层面，是从做事到做人的单一模块；
管理三板斧是指懂战略、搭班子、做导演，是从战略到执行的转化，是资源协调和整合的多模块组合；
高层三板斧是指定战略、造土壤、断事用人，是定方向和做决断的层面，用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。这就是阿里各个层级三板斧，其实是九板斧。
第六剑：激励体系——快马加鞭
阿里巴巴能持续取得高绩效的关键因素就是在做绩效时把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合，形成了阿里巴巴独具特色的绩效体系。
当然，阿里巴巴的价值观考核最重要的功能其实不在于考核本身，而在于价值观的传递和强化。尽管价值观考核占绩效考核的50%，但在实际执行中，阿里巴巴几乎不会因为价值观考核分数低而直接开除员工，除非是越过了道德底线。
阿里除了比较硬的考核，还有比较软的激励体系，比如阿里的激励体系中比较重视：
第一，定级别与薪酬。
第二，年终奖金。
第三，股权、期权。
第七剑：组织进化——通畅经络
在组织进化方面，阿里组织上有三个特点：
快：没有最快，只有更快
变：没有最终，只有最新，阿里有一条价值观叫做拥抱变化，整个市场在变，你就要做出相应的改变。
软：柔韧弹性，灵活可变，保留一定的弹性。
OD在这部分的工作，主要涉及四个内容，文化、结构、流程，人才四个维度。
文化：从绩效驱动到使命驱动
结构：从金子塔型到网状结构
流程：从复杂长线到灵活弹性
人才：从劳动密集到知识共享
第八剑：文化打造——使命驱动
许多公司都提使命感、价值观，但价值观很容易流于形式，最终企业文化成了墙上的文化。阿里巴巴企业文化生生不息的“秘诀”在于：虚事实做，实事虚做。
阿里巴巴“虚事实做”最狠的一个做法，就是在2003年把价值观和绩效考核结合起来。阿里巴巴集团的价值观“六脉神剑”，包括现在各个子公司的“子橙文化”，都有非常明确的行为描述。
文化到底是什么？通常会在落地的时候分成四个层面去搞：
第一，精神层。
第二，制度层。
第三，行为层。
第四，展现层。
第九剑：政委体系——赋能成长
政委体系的灵感来源电视剧亮剑和历史的天空。阿里当年的发展特别快，尤其区域的管理上遇到一些问题，这个时候，阿里将一些很懂业务的人派到区域做政委，这些人对人比较敏感，政委体系很好的解决了当时区域上的管理问题。
阿里政委最基层为“小政委”，分布在城市区域，与一线业务经理搭档，上一层是“大政委“，与大区经理搭档。政委在用人、组织文化方面有一票否决权，对于业务线的决策有制衡权。
OD在政委线的作用，主要体现在平台给予政委赋能，给予专业的组织诊断、帮助政委去解决复杂度比较高和个性化，助推业务成功。