TCL集团踏上“双+”战略转型之路，以及迈向全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团的同时，原TCL集团CFO黄旭斌对于如何实现财务转型、主动适应和迎接集团战略转型、构建财务的智能未来，早已规划了转型蓝图。

明确财务定位，推进组织变革

现代财务人员已经不再是简单的账房先生。尤其是对TCL集团这种千亿级的企业，已经迈过了核算型财务和管理型财务等阶段，正步入智能财务阶段（智能财务=战略财务+人本财务+生态圈财务+数智财务）。财务人员已经深度参与企业经营的每个环节，对企业也越来越了解，也具备了各方面的能力。如在大数据时代，财务应该掌握的新“五力”，即推动力、洞察力、控制力、牵引力、影响力。

在组织变革上，积极推进财务组织体系和职能的变革，核算职能上移，构建财务共享服务中心；管理服务职能要下沉，更加贴近业务，成为业务伙伴的决策支持中心。构造财务共享服务中心，建立“数据银行”，最终建立起专业智能的分析体系。要用通俗易懂的业务语言呈现业务结果，并作出未来的经营预测，真正实现业务与财务一体化的融合与运营。

转移工作重心，建立四大资金池

财务工作的重心将从核算过去转为管理未来，意味着需要尽快从基于历史数据的传统财务全面转向基于未来预测数据的现代财务。具体来说，需要做到“4个预”，即预算、预测、预警、预案。事前预算要算赢，抓住赢的机会；事中实时跟踪，滚动预测，分析偏差原因；发现异常立即预警，并提前制订预案，及时补救以达成目标。

此外，在资金管理方面，TCL集团需要建立四大资金池：内部成员企业资金池、银行额度资金池、生态圈伙伴资金池、产业资本池。

成本管理：增加战略成本、控制显性成本、关注隐性成本，特别要做好销售费用、研发费用和质量成本管理，提高费用投入产出效率。

税务管理：更多地开展事前筹划，探索建立全球税务风险（价值）地图，创新开展架构与商业模式类税务筹划。

风险管理：关注商业信用风险管理、预付款管理、存货风险、合同风险管理，汇率风险和国际化风险管理。抓好重大专项风险的管控，组织各产业持续完善内控和风险管理措施。