编者按：20年来，江苏新合作常客隆作为一家县级城市的区域零售商，面对国际、国内连锁超市的*攻围**，直面竞争、创新谋变求发展。通过“以大博小”、“以小博大”走出县级城市区域零售商的创新之路。全零售时代，常客隆又率先开做生鲜电商，走出一条县域零售商互联网突围之路。
11月4日，常客隆董事长包乾申荣获2016年CCFA中国连锁业年度人物。《商业观察家》专访包乾申。
文/颜菊阳
十里青山半入城，常熟城的虞山脚下有超过300家茶馆。每天早晨六点，常客隆董事长包乾申都会准时出现在这里。爬山，跑步，做操，然后把茶谈生意。1年365天，无论风霜雨雪，只要人在常熟，这就是他每一天的开始。
“我就是坚持。”包乾申说。
从一个30年前走街串巷的“货郎担”到今天成为年销售超过40亿的“市场老大”，包乾申靠的也就是这份从不曾停下脚步的坚持——坚持创新谋变。
2011-2013年，常客隆连续三年斩获中国连锁经营协会零售创新奖。
“货郎担”到“市场老大”
包乾申的零售之路始于供销社的“货郎担”——走街串巷把油盐酱醋、种子农药送到农民手上。当年，他23岁。
那是上世纪90年代，个体户和外资企业逐渐崭露头角，曾经鼎盛一时的供销社趋于衰落。
“供销社不行，生意根本做不过人家”，偏离主角的供销社经常遭受此类冷言冷语。这让包乾申很不服气。
在一片质疑声中，1995年9月，包乾申主导开出第一家小超市，包乾申是超市经理。
后来，包乾申去到上海，受到启发，发现做连锁超市才有发展。1997年，包乾申开了一家大型超市。当时包乾申想尽一切办法想消减中间环节，但被领导扣上了“捣蛋”的“罪名”。
尽管如此，包乾申还是坚持自己的想法。事实证明，降低商品流通环节后，商品价格降低，超市开业后，非常受老百姓欢迎，他挣得了创新发展模式的第一桶金。
2000年，国内外大型超市开始进驻县级市市场。包乾申反其道而行，向常熟市供销总社提出企业改制申请。企业其时160万元的债务，他一口揽下。
包乾申开始改造整合传统供销网络，将触角伸至农村，率先抢占农村市场。并坚持厂商直进，以“卖真货”赢得常熟老百姓的口碑。
2004年，141家常客隆超市已遍布江苏省。同年与全国供销合作总社新合作商贸连锁集团合资组建江苏新合作常客隆连锁超市有限公司，以新面貌重新亮相。
常客隆从最初的一家仅有30多人、不足10家门店的负债企业，逐步发展成为集购物广场、超市、便利店、药店为一体的连锁超市集团，经营网点总数1023家，2015年实现销售40亿元。
一个老旧体制系统，在包乾申的带动下，慢慢又步入正轨。
三次创新三次突围
常客隆连续斩获的三个创新奖，其实是成就常客隆模式的三次重要的突围——进城（进校）、下乡、上网。
在一个县级市里面，当周围两公里内是沃尔玛、大润发、麦德龙、TESCO、欧尚等外资零售巨头和上海世纪联华和农工商超市等外埠零售巨头“合围”之时，作为一家本土企业怎么办？
这是当年常客隆遭遇的生存现实。
包乾申的应对战略是反其道而行之——即“以小博大、以大博小”的网点布局。
“以小博大”指在城区，当大润发、沃尔玛、麦德龙等进入常熟时，常客隆选择在其周围开出小的社区店、便利店。并且深入到学校、社区。
2005年11月，新合作常客隆第一家南京校园超市在南京交通职业技术学院开业。常客隆在校园市场抢得先机。到2008年，常客隆超市对常熟、兴化等地的校园实现全覆盖。
一个城市的校园超市全部是一家企业开设。这在中国不多见。这也成就常客隆的第一个创新成果——“超市进校园”。
在沃尔玛、大润发进入常熟时，常客隆在常熟市内主攻便利店。当时，可的便利店已进入常熟，常客隆就将便利店开在可的旁边。两年下来，可的便利店关掉一半。再三年，可的便利店店铺在常熟只剩个位数。而常客隆的便利店覆盖整个常熟。
在农村，常客隆则先入为主，抢得先机，率先开出3000-5000平方米的超市和卖场，“以大博小”，抗衡外资零售巨头的下沉。
2010年，在常客隆1万2千平米的卖场路口300米不到的位置，Tesco开了一家2万平米的新店。外界当时很为常客隆担心。包乾申积极应战，对常客隆卖场进行升级改造，调整商场定位，做全员培训，改变经营方式，将生鲜由联营改为自营。
通过不到两年的对峙，到2012年7月，Tesco关闭门店，退出常熟。常客隆获得阶段性的胜利。
不到半年，开发商又引进海玛特。通过半年努力，海玛特也被迫撤退。在常客隆面前，两家世界品牌都遭败退。
第二次突围是常客隆的“下乡”。这使得常客隆摘得“村企挂钩双赢零售”创新奖。
当年，常熟本土超市万丰超市在常熟市内开店，常客隆就“下乡”去开农家超市。第一批农家超市曾1年之内开了24家。
常客隆的“下乡”，不仅是把门店开到农村，还包括把农村资源挖掘与常客隆实现共赢。
这源于包乾申的“特殊”身份——除了担纲常客隆董事长，包乾申还兼任常熟董浜镇里睦村*党**支部书记。
在中国零售业，这或许也是首例。
包乾申帮助农民成立农民专业合作社，在保证产品质量的同时，把当地的土特产品进行包装，增加附加值，并直接将蔬菜从田间送到超市销售，打造“曹家桥”品牌，走品牌化发展模式，实现真正意义上的农超对接。
他还帮助村里建设7000多亩现代化蔬菜基地、智能化育苗中心、曹家桥农副产品交易中心和冷链物流公司，构建起育种、种植、批发、零售和配送一条龙服务的蔬菜经营模式，大大提高农民的种植效益。
里睦村也因此成为常客隆的生鲜商品以及自有品牌商品基地。比如和当地的养殖专业户合作开发一款叫“二花脸”的黑毛猪，猪肉的销售价格是普通猪肉的三倍，但依然非常畅销。自行开发豆制品、鸭血糯、叫花鸡等很多农副产品品牌以及工业产品品牌，在常客隆超市，这成为差异化的特色农副农特产品，包乾申还将此实现礼品化、品牌化。去年，常客隆又结合区域特色，打造了中国沙家浜螃蟹网。
常客隆第三次面对的发展挑战是互联网电子商务的来袭。
常熟地处东南沿海城市，经济发达，淘宝、京东等早已长驱直入，分流线下店的消费。2012年，常客隆就开始研究电子商务，创办家易乐电子商务，终端搭建社区e店、乡村e店、生鲜直投社区店等解决生鲜O2O进社区的难题，这也成为包乾申突围电商*攻围**的第三战。
实体零售企业涉足电商困难，投入大，而且是亏本也不赚吆喝，但常客隆涉足电商的模式却显示“四两拨千斤”的应用效果。为何？
一家企业能否取得突破性发展，老板变革的魄力是最为重要的。常客隆做电商的模式选择来源于包乾申的决断力。包乾申说，生鲜有半径，生鲜电商只能是区域性。因此，常客隆做电商没有做一般的日用品杂货品的B2C电商，而是选择做生鲜品，和部分粮油。
其次，则是在于常客隆对常熟城区甚至是乡镇市场的渗透式密集布点的网点优势以及自建物流的基础。“互联网很热，但是再热热不过家门口，再近近不过面对面。”包乾申说，亲近社区是常客隆的优势。
2013年6月，第一家家易乐生鲜直投社区店在中南世纪城投用。至今，全常熟市已有超过120家直投店，会员数量超过6万。2016年上半年，常客隆电商实现销售7000多万元，其中家易乐项目实现1200万元。
包乾申表示，今年电子商务的增长应该在45%左右。增长主要来自家易乐。家易乐现在日均订单在2000单左右。
“只要有社区就要布点，小箱子是大卖场的功能。”包乾申解释其布局的逻辑在于一个是消费需求使然，一个是劳动力成本上升的要求，用技术代替部分人力将成为未来趋势。
除了亲近社区，包乾申开始拓展更多业态，以体验来对抗电商——2015年，常客隆在常熟开出第一家社区购物中心项目。1个9.2万平方米的商业综合体。
最初，项目规划70%的零售、服装、家电业态，30%的比重是餐饮和娱乐。
“双11”那天，照常每天听广播的包乾申听到阿里“双11”一天的销售已超过517亿元。
听到消息后，包乾申立即召开设计公司会议，宣布要调整购物中心业态配比，将比重翻过来——餐饮娱乐休闲等比重要达70%。现在，对于一个县级市场而言，星光天地的创新几乎与一线城市的消费趋势接轨。
到现在，常客隆“多业态、多元化区域发展”的战略愈发明晰——从大卖场、便利店、购物中心、生鲜加强型超市到社区e店，多业态互补发展，互为犄角的布局，让常客隆犹如在常熟城构筑起对手攻不破的“铜墙铁壁”。
“死守”大卖场没有出路
但，包乾申从来不认为可以安枕无忧。
“今天商业企业成功了，不见得明天成功。现在的商业业态、商业模式每天都在创新，都在改变，企业要有忧患意识。”包乾申经常告诫企业员工，对于新生事物一定是要有耐心地去做。
国内只要有新的门店开出来，包乾申都会带上公司采购部、领导班子去参观学习。
发展到今天，包乾申说，从竞争对手身上学到先进的管理模式是常客隆应对竞争的主要方式。“怕也没用，必须直面竞争，狼肯定要来的。”
未来呢？中国的零售业何去何从？未来的常客隆要怎样走？是包乾申反复在思考的问题。
包乾申认为，“死守”大卖场没有出路。“必须实施去百货化、去服装化、去家电化，加重餐饮化、娱乐化比重，比如引进儿童乐园等，大卖场要向购物中心化转型。
两三年前，常客隆就停下大卖场扩张的步伐，取而代之的是开设更多生鲜加 强型超市和便利店，以及购物中心。
此外，包乾申正在常客隆大刀阔斧推行的创新还包括“合伙人模式”、中央厨房项目以及门店的升级改造。
在常客隆常熟总部门店，从年销售1亿元到现在过2亿元。虽然未来发展空间变小，但可以看到常客隆门店积极的商品结构的调整和升级。比如健康生活馆进入超市，超市去家电化，仅保留小家电。婴童品类主题化，开成卖场里的专卖店。比如服装、纺织品等区域面积已经大为减少。门店推出针对当地喜宴风俗的“办喜酒送喜卡”，将以往政府公务消费禁止后的延伸出大众消费需求。
而在星光天地的常客隆第一家精品超市，主打进口商品，并大力引进与年轻人接轨的微商流行零食商品进店。
常客隆的便利店的改造也提上日程，包乾申准备用三年的时间将常客隆便利店改造成中国一流的便利店，并且包乾申在构思将便利店做成激活80后、90后创业的合伙人模式。
内部管理上，做超市20多年的常客隆从管理模式、企业结构改变、部门设置到人员有效控制、成本核算等也开始了全面改革。
财务部、采购部等都施行公司化运作，减少费用开支，采购毛利率、估值、采购成本等方面都按照公司化来做。物流中心也是按“计件制”，发一箱多少钱，一件两件多少钱，效率大大提高。
而在企业内部，包乾申正在全面进行人事制度改革，实行合伙人制度，充分释放劳动力以求发展。
五年前，作为苏州市人大代表，包乾申在第一次去苏州开人大会时对苏州的便利店可的、华润VANGO、全家做了一个探访。他发现能活下来的只有实施了合伙人制度的全家便利店。人代会结束后回到常熟，包乾申首选两家门店试点“合伙人模式”。
第二年，再去苏州开人代会的时候，包乾申发现，那家可的便利店关掉了，铺面开了家服装店。华润超市也关了，新开了家药房。只有全家便利店在经营。
回到常熟，包乾申在小业态店全面推开“减员增效”改革。新策行进两年后，包乾申又将“减员增效”进一步深化到“合伙人制度”——门店的整个经营管理权下放店长，店长持大股、员工持小股，常客隆总部仅负责统一配货、统一管理以及食品卫生、食品安全的检查。一家便利店店长当时年薪能到20万元。
改革效应几乎是立竿见影。常客隆便利店员工积极性和服务态度都得到提升。店长从以前的只关心销售，转变到全方位对门店负责——关心商品毛利到门店水电费等所有费用成本的控制。
最近两年，国内实体经济下滑，但是常客隆的销售利润没有下降。包乾申说，“合伙人”制度产生的效益是贡献主因。
利人者胜。谋新者远。对于包乾申而言，实体零售的创新无止境。下一站，他正在想把“社区养老”装进常客隆。
商业观察家
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