美团当下的总体经营情况
美团的战略发展沿革
第一阶段（2010-2013）：团购同质化厮杀阶段
团购的兴起源于美国的Groupon，Groupon成立于2008年，上线7个月就实现盈利，并融资1.4亿美金，顿时在中国出现5000家模仿者，疯狂融资、疯狂补贴、疯狂开站，美团即其中之一。
1、团购的本质： 发现了当时线下商户的本地化推广需求， 这类商户在流量集中的PC时代没有钱在门户网站和搜索引擎上做广告。
而团购的生意，就是将这类商家高昂的线下推广成本，一部分让利给消费者，一部分变成商家的利润，剩下成为美团自己的收入。
2、团购模式的缺点： 商业模式过于简单和轻量化，极易被模仿； 美团虽然在“千团大战”中最终生存下来，但一直在思考新的增长点和护城河。
第二阶段（2014-2016）：以T型战略（一横一纵）探索业务边界
为了让自身与餐饮类商家的联系更加紧密，由“到店”的团购业务衍生出了“到家”的外卖业务，借此围绕“Food”纵向挖深护城河，并尝试通过借道一次性餐具供应、餐饮ERP……向餐饮产业上下游延伸。
同时，美团在横向品类方面做了大量扩张，不断探索业务边界，如酒旅、电影、景点门票……过程中也放弃了很多失败的产品，比如实物电商……
最终形成的“T型战略”的模式布局，即围绕本地生活（LBS）拓展流量池：横轴是流量入口的宽度，场景越丰富，流量来源越多；纵轴是频次，频次有高有低，餐饮是池塘中心频次最高。
第三阶段（2016-2017）：业务整合与组织优化
经过大量的新品类探索之后，美团对组织架构进行了整合调整，战略重心开始向餐饮、酒旅、到店综合三条核心业务线。
1、外卖→餐饮：外卖业务升级为餐饮新零售事业群，陆续孵化快驴（商家供应链服务）、闪购（闪送到家）、小象生鲜等，丰富打法。
2、发力酒旅: 找到了被携程、饿了么所忽视的同城低端酒店市场，快速抢夺酒旅市场份额，并内部孵化榛果民宿等业务；
3、团购→到店综合：依托团购根基，从内容侧整合大众点评，不断探索细分服务行业，将流量渗透到更多低频业务领域，比如家政、丽人、亲子等。
这段时间，美团注重推动内部协同：基于底层LBS系统打通“商家公海池”和统一的用户画像数据库，推动内部各业务线降低获客成本和流量复用。
第四阶段（2018-2020）： “Food+Platform”模式定型
美团进一步强化餐饮的中心地位，决心利用餐饮的高频刚需势能，辐射和带动其他业务。
B端：延展商家服务业务链
①成立“快驴事业部”，打造专为商家服务的进货平台。提供包括米、面、粮油、餐具、纸巾、一次*用品性**、打印机、酒水饮料等相比市面价格更低的产品及进货服务。
②以“SaaS收银”做数据入口，向商家提供餐厅数字化改造、金融小贷等服务，并成立“馒头直聘”帮助商家解决人力问题。
C端：扩品和提品
①扩品，主要由“闪购事业部”探索，利用骑手运力，将平台品类从餐食延伸到商超、便利店、医药、鲜花绿植等；
②提频，主要由小象生鲜、美团买菜等业务来探索，提升用户的消费频次，让骑手的利用率更高。
美团当前组织架构
2020年，美团最新调整组织架构，聚焦服务用户商户的本地生活服务，将组织调整为两大平台、两大事业群、两大事业部。
美团到家业务的基本运作逻辑
1、“到家三要素”
美团的到家业务是从“餐饮团购”→“餐饮外卖”→“多品类到家”一步步发展起来的，从开始启动外卖业务后，美团到家业务的基本逻辑始终没变，始终围绕“供给”、“流量”、“履约”三大要素完善业务模式与组织管理。
2、“到家三要素”的应用（美团到家的底层订单流是如何运转的？）
3、数据透视“到家三要素”
（1）美团内部业务评价的核心指标
① GTV （原价交易额）
与GMV相近，但没有扣除退货、订单取消等一些收入的抵减项。
② 非异率 （非顾客原因导致的订单异常的比率）
非异率是美团自创的一个综合用户体验指标，将商家环节和配送环节的所有问题做了归集；该指标有更复杂的分解，美团内部有一个专门的数据团队会根据当下运营管理的侧重点不定期更新非异率的计算规则。
“GTV”和“非异率”评价一个城市经理或一个业务开展好与坏的核心指标。
（2）美团是如何用数据指标衡量“三要素”的？
GTV从B端视角来看，可以衡量“供给”，即：单店产出×交易商家数；
GTV从C端视角来看，可以衡量“流量”，即：交易用户数×消费频次×客单价；
美团到家业务的组织架构与管理逻辑
1、到家业务的整体架构与运作逻辑解读
①美团每个BU标配标配四类部门：业务、商业分析、产品、R&D（研发）
②每条业务线都分为总部和一线，各业务线的总部团队垂直管理各自的一线组织；（没有区域平台或者区域公司的概念）
③每条业务的总部团队负责经营规划、制定对应的激励考核方案，一线根据总部制定的规则开展工作执行；
美团总部与一线的分工相对明确。 总部就是做商业分析，制定一线业务人员PK竞赛的游戏规则，并将规则进行算法设计在系统中实现；一线根据规则做执行
2、美团的区域组织架构与运作机制
美团将全国市场分为SABCDEFG七级，分别对应超一线、一线、二线、三线……县、乡镇，对不同层级、不同类型的市场或商圈，由不同的组织进行商户的拓展运营、骑手派送站点的管理。
3、美团组织内的关键岗位与管理模式
（1）没有区域公司，美团是如何管理本地化业务的？
美团总部各业务线直接管理分布在各地的员工，很少牵涉横向交叉管理，以业务发展部为例：
需注意的两点：
①对某一商圈的商户引进与运营、市场落地推广、周边用户服务，只会由一个BD全权负责；BD工作压力较大，对个人能力的要求也比较全面；
②BD向上晋升发展的成长路径非常明确；
（2）美团对管理干部是如何进行管理、激励和培养的？
过去十年美团高速发展，业务整合变动距离，人员流动很大，确实存在很多干部培养、文化传承方面的短板；但相对于其他一些新生的互联网公司，美团还是较早的意识到管理与人才队伍培养的重要性。
可能由于前美团COO干嘉伟的原因，目前美团的人才体系几乎照搬阿里中供。
（3）美团对BD人员是如何进行管理、激励和培养的？
遍布全国的“地推”是美团组织体系内最最关键的角色。
（4）美团对骑手是如何管理和激励的？
美团没有自营骑手，完全通过搭建平台整合劳务外包公司和众包社会运力来执行配送订单履约。
（5）美团对配送加盟商（第三方劳务公司）是如何管理和激励的？
除了引进第三方劳务公司解决专职运力问题，美团对平台上的众包骑手也会安排一个挂靠商，目的主要是为了从法律上将美团与骑手进行隔离。
美团到家业务的收入与费用成本控制
1、美团到家订单的分成结构是怎样的？
2、美团到家业务的收入支出结构是怎样的？
（1）美团到家业务的收入、成本、费用的科目划分
关于红包补贴：烧钱时代过去后，当下美团直接向用户的补贴投入已经非常少了，通常是为了扶植一些自带流量的高品质独家商户。
目前美团单均补贴已经降到了2%以下，而商家在红包上的主动投入已达到了单均20%；
（2）美团到家事业群的内部核算规则
外卖和配送各自作为独立核算的事业部，有各自的收入和支出，相互间执行内部交易；
3、美团的盈利如何实现的呢？
2019年Q2美团首次整体盈利，Q4外卖业务第一次盈利。美团谋求盈利的整体策略：快速做大规模、抢占份额，而后在其中寻找控制费用成本的空间。具体包括以下3种关键动作。
关键动作1 ：借助技术手段，提升骑手调度与路径规划的精准度，推动配送环节的降本增效；
关键动作2 ：利用高毛利业务（如酒旅），摊薄研发管理费，形成正循环；
关键动作3 ：借助大数据标签画像对C端用户和B端商户不断分类分级。在确保规模份额增长的同时，面向C端用户，细化分析用户忠诚度，精准调低平台补贴或引导商家投入补贴，培育高潜用户；面向B端商户，做高度差异化的佣金扣点的收取策略，培育高质量商户；
【案例】美团是如何进行毛利控制的？
2012年团购大战，美团为了“活下去”，提出要在年底实现月度盈亏平衡，为此制定战略目标：平均抽成（TR值）要达到4%；
（TR值——即take rate，平台从用户支出中获取的比例，包括交易佣金、营销费用等）
在具体执行方面，美团针对不同商家设计了多达1000多种TR值，来确保总体TR值目标精准可控；
那么这1000多种毛利控制方案是怎么来的呢？
美团到家业务是如何提升B端（供给侧）运营效率的？
总体思路：
Step1-将蜂窝、商户细化分类分级
Step2-将分级数据转化为指标算法
Step3-开放数据工具进行B端赋能
Step1-将蜂窝、商户细化分类分级
1、蜂窝（商圈）分级
（1）根据客观属性分类分级
①基本属性评估维度
②根据数据统计进行归类定级（示例）
③数据加权整理后完成蜂窝客观属性认定（示例）
（2）根据商家运营属性分类分级
美团明镜系统
2、商家分级
（1）商家分级的基本逻辑
①交易贡献维度。美团发现商家的交易贡献基本遵照“二八原则”，即80%的交易额是那些头部商户创造的，10%的交易额是由腰部商户创造的，最后10%的交易额又是由尾部商户创造的。故以“交易额”为基础融入“交易天数、复购、非异率、评分等”辅助指标，来进行商家SABC评级的基本认定。
②品质潜力维度。美团认为当下交易贡献大的商家并不一定有品质可言，例如一些小吃、麻辣烫；一些口碑评价好的商家也不一定当下就在美团平台有很好的销量，故借助“大众点评” 的内容数据，在SABC的基础上丰富了“品质/非品质”的认定。
（2）商家分级的数据模型演示
3、蜂窝/商家分级可以解决哪些问题？（示例）
①南京市的XX蜂窝的美团市占率、GMV、变现率具体是一个怎样的情况？
②山西路的XX麻辣香锅商家近期的运营侧重点、调整点是什么？
③新签XX商家对增长的意义？重量or重质？
【案例】美团系统基于蜂窝&商家的 分类分级数据 对某BD人员的 动态考核调整 和 运营指导
注：交易系数是一个用于调节不同商圈在当下节点运营侧重点（注重品质提升？or注重转化率？）的系数
Step2-将分级数据转化为指标算法
1、基本原理
GMV=公海商家×在线渗透率×在线营业率×在线动销率×商家单均价×单商家订单量
2、拆解运营诊断指标
基于GMV增长的总体目标，诊断各个城市各B端供给指标存在的问题。
3、针对不同数据诊断结果对应的BD的落地动作
Step3-开放数据工具进行B端赋能
现阶段美团直接给商家现金补贴的情况已经很少了（除非特别自带流量的商家），更多根据商家在美团平台的表现给予激励，结合商家的增长需求给予赋能支持。
1、判断商户是否为健康商家
2、赋能手段
美团到家业务是如何提升C端（流量侧）运营效率的？
1、用户运营的整体逻辑结构
2、美团拓展付费会员的常用方法
3、美团如何通过补贴提升用户转化？
（1）美团对于补贴的分类
（2）美团红包补贴的基本方*论法**
（3）美团红包补贴的应用案例
18岁的Tony，归属在XX大学的校园蜂窝内，喜欢在下午茶时段点茶饮，单均消费超过60元，红包满减全都用上；
系统推断：这可能是学生组团喝下午茶的场景，对补贴机制熟悉，有消费意愿，未来可成长为高潜力用户；
运营策略：系统判定这是一个优质的种子用户，会经常定向给Tony推送“分享红包”，激励Tony帮助平台拉新用户。
