库存是什么？有人说，库存是负债；也有人说，库存是商机。你同意哪一种说法呢？
从会计和财务的角度看，库存 是一种资产，一定周期时间需求的安全库存是必要的，但是，过高的库存和较低的库存周转率，占用大量的资金，增加了仓储 费用、产品拣选时间和大量的劳动力成本，定期或不定期的盘点，也会占用更多的时间，最严重的是，高库存会对企业的现金流会造成巨大的压力。
两种库存
其实，这两种说法都对。
也就是说，库存有两种。
一种叫 安全库存 ，是为了缓冲需求、计划、生产和供应波动的主动式备库，目的是提升及时到货率，增加客户满意度，为企业赢得更多商机。
另一种叫 呆滞库存 ，是因预想之外的波动产生的被动式库存，如客户突然取消订单、物流没有及时提货、设备突然出现故障、原材料不齐套等等，造成浪费、增加成本。
显而易见，针对这两种库存，我们需要采取不同的策略。
对于安全库存，我们需要计算合理的水位和存放地点，过多会产生浪费，过少会丧失商机。
而对于呆滞库存，我们要从需求、计划、物流等维度对它进行持续消减。
库存为何高起？
尽管很多企业把降低库存或是零库存提升到了战略高度，但是库存总是反复，不是缺料，就是库存高企；不是无法交付，就是库存积压报废。库存过量有很多原因，归结起来，导致过多库存常见的原因有：
只考虑直接采购成本
如果一个零部件的年度需求量为200件，供应商的报价提供三种方案：A方案MOQ 200 pcs，单价90元；B方案MOQ 100 pcs，单价95元；C方案MOQ 50 pcs，单价100元。A方案全年直接采购成本为18000元，B方案全年直接采购成本为19000元，C方案全年直接采购成本为20000元。很多企业会选择A方案，理所当然地认为买来的库存作为资产，根本不考虑库存管理费用和资金成本，也没考虑零部件切换和升级的风险，低价格采购最终可能导致高运营成本。
担心潜在的销售损失
生产计划的制定，源于销售部门的销售预测，销售预测的准确性，直接关系到整个供应链的成本。销售往往不是卖不出去产品，而是害怕有市场需求时没有产品卖，同时，销售预测在大多数的情况想可能过于乐观，他们更希望有丰富的产品种类和数量来获取更多的销售机会。很多工程机械企业在今年年初对国家新型城镇化的预期过高，害怕失去争夺市场的机会，第一季度备了大量了整机和零部件库存，结果第二季度国内整个行业非常悲观，库存也相当“壮观”，各大企业纷纷减产或是停产。
客户取消订单
在现有的信用体系不完善的商业环境里，尽管违约的风险在逐年降低，但是客户取消订单的情况也是屡见不鲜，尤其是一些不具有法律效力的口头约定、合作意向或是备忘录。另外由于很多不可控的因素导致订单取消，都会造成整个供应链环节的库存积压。
需求和库存管理体系不完善
很多企业的需求计划不是基于客观的需求，而是一种感性的决定：原材料价格便宜，多买点；零部件交期较长，多买点；运输风险大，多买点……订货周期没有滚动需求预测的支持，也不采取不积极措施管理库存，对库存周转率、老库存消化意识度不高，对质保期较短的产品也不实施先进先出(FIFO)，甚至不为产品和零部件进行ABC分类。
供应商的表现不良
供应商交货周期长，采购方不得不备足安全库存来弥补供应商交货问题，以应对缺料风险；供应商提供的MOQ过高，尤其是独家强势供应商，采购方不得不以MOQ数量订货；供应商的质量、交付不稳定，采购方不得不提高库存数量来承担供应商的责任。
产品设计变更或废止
库存不仅仅包括成品库存，也包括半成品库存、原材料库存、委外加工库存以及经销商(代理商)库存。很多产品由于功能缺陷、政策变化或是市场需求变化而不得不进行设计变更、产品升级或是产品废止，都会在原材料、半成品、成品等环节产生库存。
道理讲完，我们需要进入更深的层次，了解库存高起的主要成因。
在需求端， 销售预测不准确与客户订单频繁变动是确定安全库存水位时考虑的主要因素；
在物流端， 近期普遍出现的运力不足以及运输时间增长问题，都会导致库存呆滞；
在供应端， 材料不齐套、生产大于或小于计划、生产节拍不稳定都会导致安全库存增加或出现呆滞物料；
还有一些其他因素也会导致库存出现，如产销协同决策机制失调、无法预测未来库存、小批量多品种、安全库存设定过于保守、系统刷新太慢都会造成库存不准或库存过高的问题。
综合起来，如下图所示：
（▲库存高起的原因）
那么问题来了，既然我们已经知道库存的分类和产生的原因，应该如何降低库存呢？
先别急着“大干快上”，我们要通过恰当的分析方法找到库存的主要成因，再 “稳、准、狠” 的把库存降下来。
言归正传，下面介绍这个用来降低库存的五步分析法。
五步分析法
第一步，我们需要评估哪些成因对库存的 影响大且改善的空间大 ，这就需要对成因进行分级分类，如下图所示：
（▲成因分级分类图）
其中，严重度是指问题发生的几率或与行业标杆的差距，衡量改善空间的大小。
影响度是指对绩效指标的影响，包括商机、库存金额、库龄和呆滞存货占比。
大中小可以套用ABC原则。没有影响就空着，这是个隐藏维度，后续会讲。
第二步，将影响度放在横轴，严重度放在纵轴，就可以 画出以下矩阵：
（▲影响度与严重度矩阵图）
输出的结果是贡献度优先级排序，如下图所示：
（▲贡献度优先级排序图）
第三步， 降低库存需要投入资源和时间。 所以，除了考虑对降低库存贡献度的大小，我们还要考虑解决问题的复杂程度。
因此，我们需要评估问题的改善方向、难度与时长，如下图所示：
（▲需要评估的问题）
其中，难易度的大小可以从投资的额度、能力的要求等维度评估；时长可以划分为3个月内解决（短）、4-12个月解决（中）、12个月以上解决（长）。
其中还有一个隐藏的维度，就是难度过大解决不了，后续会讲。
输出的结果就是：
（▲复杂度排序图）
第四步，将贡献度放在纵轴，复杂度放在横轴，生成 降库存策略矩阵 ，如下图所示：
（▲降库存策略矩阵图）
其中，我们将不同的降库存机会分为优先、速赢、战略和非关键这四个象限。
毫无疑问，优先是指容易达成且成绩较大的降库存机会，我们当然要优先去做；速赢是指虽然成绩较小，但是可以快速完成的降库存机会，我们放在第二位去做；对于需要较大投资且长期努力但是能够获得较大成绩的机会，我们视为战略机会，放在第三位去做；至于投入大、周期长、产出低的降库存机会，我们可以最后去做或者放弃。
除了这四个象限，大家还记得那些没有出现问题的机会吗，即影响程度为零的机会，虽然它们现在没有造成库存问题，但是将来供需情况如果发生很大的变化也有可能出问题。
因此，我们需要设定相应的绩效指标，用来监控这些机会，以便及早制定措施。
对于那些没有解决办法的问题，我们只能放弃，可以归类为瓶颈。
至此，我们完成了对降库存机会的分级分类分析。
最后，第五步，我们需要从绩效指标、责任人、投资等角度对库存成因逐一 制定改善方案并定期监控 。（改善方案并不孤立，而是与需求管理、计划管理、供应管理、全面质量管理、精益生产等都相关。）
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