第一、影响车间生产效率的主要因素。
1、设备与技术投资。
2、技术应用因素
3、工作环境
4、工艺流程的标准化程度
5、公司内部制度流程是否顺畅？
6、工作方法是否适当？
7、产品质量。
8、员工的绩效（激励制度）。
9、设备故障因素。
第二、提高车间生产效率的方法深度分析。（按照上述九个方面逐一分析）
（一）设备与技术投资。
投资在最合适的设备和技术上，能有效提高生产率。新设备和新技术是最有效提高生产率的方法之一。
例如，某企业通过引进无轴传动的凹印机，生产速度可以提高到350m/min，比一般凹印机的200m/min快了75％，显著提高了生产率。
在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。
生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
（二）技术应用方面。
只有技术被充分地应用，才能发挥技术的优势，提升生产效率。
比如：人工智能（工业机器人）在企业中的有效应用。
工业机器人在企业中的应用主要有以下几类：
Δ第一类：是比较简单的应用数据的可视化分析。
人工智能除了能够收集设备运行的各项数据（如温度、转速、能耗情况、生产力状况等），并存储数据以供二次分析，对生产线进行节能优化，提前检测出设备运行是否异常，同时提供降低能耗的措施。
Δ第二类：则是让机器实现自我诊断。
比如一条生产线突然发出故障报警，机器能够自己进行诊断，找到哪里产生了问题，原因是什么，同时还能够根据历史维护的记录或者维护标准，告诉我们如何解决故障，甚至让机器自己解决问题、自我恢复。
Δ第三类：通过人工智能技术实现预测性维护。
要知道工业生产线或设备如果突然的宕机，那造成的损失是非常巨大的。所以我们通过人工智能技术让机器在出现问题之前就感知到或者分析出可能出现的问题。比如工厂中的数控机床在运行一段时间后刀具就需要更换，通过分析历史的运营数据，机器可以提前知道刀具会损坏的时间，从而提前准备好更换的配件，并安排在最近的一次维护时更换刀具。
Δ第四类：提前采取措施，优化运营。
比如：在工业领域，对生产线进行节能优化，通过对历史运营数据、工厂排产情况，以及设备配置参数等等的分析，提前检测出能耗的异常，并提供降低能耗的措施。
（三）工作环境改善。
（1）工作环境改善的意义。
工作环境包括物料放置、作业规划及设计、机器设备、照明、温湿度、环境颜色等。每个人的工作效率有很大因素是取决于人的情绪，因为环境会影响人的情绪，所以工作环境直接和工作效率有关，一个好的工作环境能够极大地发挥人的工作潜能，能够有效地发挥工作质量。所以好的环境就能出好的工作成绩。
所以、要消除工作环境中影响效率的瓶颈因素。
生产系统是一个整体，整体生产率往往是由瓶颈生产率决定的。找出影响生产效率的瓶颈工序，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。只有瓶颈工序的产出率和所有向其输入的产出率之和相等时，系统才是最具效率的。
（2）实施可视化管理（目视管理）与定置管理。
①可视化管理的目的是打造简单、透明、一目了然的工作现场，用强化视觉识别的方式把管理的对象和管理重点进行展示与强调。也就是说，是对物料、工具、设备、区域等需要加强管理或需要向大家明确的事物，以显而易见的方式标识出来，使得现场的每个人都清楚"那里有什么""什么在哪里""数量有多少""什么状态""如何控制"。
②定置管理是为了突出效率，即通过调整现场物品放置的位置来解决：人与物品、人与场所和物品与场所的关系，强化彼此之间的联系，以实现生产现场的作业标准化、管理文明化，达到高效生产、优质生产、安全生产的目的。
良好的定置管理，可以大大减少人与物的结合成本，提高工作效率，避免和减少质量事故。
③可视化管理工具简介。
A.看板.
看板就是表示使用的物品放置场所等基本状况的表示板，如它的具体位置在哪里？做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一看就明白。同时可以一目了然地发现异常状态及问题点的管理方式的一种管理工具——“用眼睛来管理”。
B.信号灯.
在生产现场，第一线的管理人员必须随时知道，作业员或机器是否在正常地开动，是否在正常作业，信号灯是工序内发生异常时，用于通知管理人员的工具。
Δ信号灯的种类包括：
① 发音信号灯
适用于物料请求通知，当工序内物料用完时，或者该供需的信号灯亮时，扩音器马上会通知搬送人员立刻及时地供应。
② 异常信号灯
一般设置红或黄这样两种信号灯。当发生零部件用完，出现不良产品及机器的故障等异常时，由员工马上按下红灯的按钮，生产管理人员和厂长都要停下手中的工作，马上前往现场，予以调查处理，异常被排除以后，管理人员就可以把这个信号灯关掉，然后继续维持作业和生产。
③ 运转指示灯
检查显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况。停止时还显示它的停止原因。
④ 进度灯
它是比较常见的，安在组装生产线，在手动或半自动生产线，它的每一道工序间隔大概是1-2分钟，用于组装节拍的控制，以保证产量。
C.操作流程图.
描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图，用于指导生产作业。在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有个操作流程图。
D.区域线.
区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，主要用于整理与整顿，异常原因，停线故障等。
E.生产管理板.
生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备开动率、异常原因（停线、故障）等。
（四）工艺流程的标准化程度。
标准化程度越高，产品的质量越高，生产效率越高。
标准化的方法有如下几种：
（1）简化。制定规则流程，简单有效的才是最好的，可以让人知道什么底线是不可以碰的，大家一目了然方便操作。
（2）统一化。对事物确定适合于一定时期和一定条件的一致规范，这种一致规范与被取代的对象在功能上达到等效。
（3）系列化。主要指产品系列化，包括制定产品参数系列标准、编制系列型谱和开展系列设计三个方面的内容。
（4）通用化。通用化是指在互换性的基础上，尽可能地扩大同一对象(包括零件、部件、构件等)的使用范围的一种标准化形式。通用化的目的是最大限度地减少零部件在设计和制造过程中的重复劳动，实现成本的降低、管理的简化、周期的缩短和专业化水平的提高。通用化既包括对物(如零部件)的通用化，也包括对事(如方法、程序)的通用化。
（5）组合化。组合化是按照标准化的原则，设计并制造出若干组通用性较强的单元 (标准单元)，根据需要拼合成不同用途的产品 (或物品) 的一种标准化形式。组合化的特征是通过统一化的单元组合为物体，这个物体又能重新拆装，组成新的结构，而统一化单元则可以多次重复利用。
（6）模块化。模块化是指解决一个复杂问题时自顶向下逐层把系统划分成若干模块的过程，有多种属性，分别反映其内部特性。它可以通过在不同组件设定不同的功能，把一个问题分解成多个小的独立、互相作用的组件，来处理复杂、大型的软件和硬件。
（五）完善公司内部制度流程，使之更加合理、顺畅。
Δ很多企业在生产经营中普遍存在以下问题：
（1）产品加工工艺变更频繁。
产品的加工工艺标准应在一段时间内不变动，标准应简单、便捷、易懂，员工轻松上手的信息才是保持产品效率及质量稳定的重要因素，尤其是流水线作业形式，必须做到的是将一个岗位分化为几个微小的动作，员工简单事，重复做，减少出错的概率，对于整体水平的发挥有着提高的作用。
（2）生产过程品质不稳定，频频出现返工或返修。
生产系统的稳定，是保证效率的必由条件，开始加工前必须做到的准备手段是必须达成的，产品质量不合格导致的退回是很低级的错误，员工的接纳度低，同样影响整体效率的达成。
（3）紧急单或临时单太多，生产计划变更频繁.
临时增配的生产单太多，对于“人、机、料、法”会造成不同程度的影响。
（4）生产车间机器故障，维修时间长。
正产生产期间的设备故障会导致加工的进度受损，进而影响整体的计划施行效率。设备的日常维护保养必不可少，日检、周检、月检、年检的设备应一应俱全，为整体的加工进度做铺垫。
（5）订单只有交货日，未设定加工开始日.
（6）采购物料计划与生产计划不能协调同步进行。
（7）采购物料时常延迟、采购品质经常不良。
（8）生产部门没有进行完善的产能分析。
公司的标准产能是评价自身的加工能力的标尺，正常评价自身的产品产出能力，对于“质量、成本、交期”均能起到促进作用，反之过低过高的评价自身的加工能力，只能是适得其反，过高会造成自己产品的不足，延迟交期，影响整体的生产订单计划，过低很因为过量加工造成超期库存。
（9）销售部门漏下单。
导致上述问题发生的根本原因则是公司的制度流程不够完善或者执行中出现梗阻、不顺畅。
最根本的解决方式是优化各项制度流程，建立灵活的生产组织体系。
以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到发展。
Δ解决办法1：优化生产线工位布局。
① 按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，做好材料的投入、不良品的标识、工具-夹具-仪器设备的放置工位。
② 确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，使生产线不堆料，留出一定的空间，这样就不会导致漏作业。
③人员工位顶替，合理分配个人特长，对员工的作业速度做到心中有数。
④注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查、确认。
⑤确定有效生产能力与员工效率资格管理，对员工实行效率分级管理，可分为实习期、独立期、自主期、熟练期、卓越期、发展期。并采取不同的激励方法。
⑥车间各级人员权力线要明确：
员工(完成任务，报告问题)-组长(执行任务，处理问题，报告结果)-班长(执行计划，报告生产，处理问题)-主任(监察执行，总结计划，上报成果)。
⑦造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用以及充员，在平时工作中有意识地培养。
比如：一人负责操作多台机器，可以直接提高生产效率。
这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量。
Δ现场管理人员要做到以下几点：
①生产前的准备工作要充分(人员，设备器具，材料，工艺标准，现场环境)。
②控制拉速得当，保持人员作业时有适度的紧迫感，不要松懈。
③及时确认产量，并填写看板。
④控制不良品，及时纠正，纠正无效停止工作，另找适宜人或寻找正确途径操作。
⑤来料不良品，产生的不良品及时确认退料、补料、换料。
Δ解决办法2：运用精益改善手法，为提高生产效率创造条件。
生产现场的浪费现象，也是阻碍生产效率提升的原因所在。通过采取行动方案，对现场的浪费现象进行诊断，确定生产运营管理效率损失的真正原因。
（精益生产方式的七大浪费示意图）
①加强生产进度控制，避免等待的浪费。
企业必须对每天的生产进行管理，合理安排生产，减少时间浪费，提高工作时间的有效利用率，减少设备出故障时间，减少闲置的资产，使员工和资本发挥最大的效率。
②运用现场迅速改善手法，进行源流管理，提升效率。
效率就是生命，时间就是金钱。在激烈的市场竞争中，企业想要立于不败之地，关键在于“快”和“新”，有速则快，有力则新。发现有改善生产效率的方法和流程迅速改善，并对问题快速追踪。
③运用绩效指标改善法，以激励管理者和作业者提升生产效率。
Δ衡量指标：
a.从原材料到厂至产品出货时间的核算；
b.首次合格率；
c.设备综合效率；
d.生产排程达标率。
Δ现场迅速改善手法：
a. 运用IE方法优化作业动作（剔除、取消、重排或取代、简化）。
b. 五五法进行源流管理。
备注：什么是五五法？
五五法是指5个why（为什么）和5W2H，是一种系统追查问题真因的质问式的工具，尤其适合现场改善，团队检讨问题的源头根因。
在寻找改善方向及启发大家不断向深处挖掘问题背后的问题，原因背后的问题特别有效。
我们先说明5W2H，即常说的人，事，时，地，物，方法。
What:何事，即是什么事，搞清楚问题涉及的对象是什么，一般包括：要做什么事，为什么要做，不做会怎么样。
Where:何处，在什么地方 （导入地点）
搞清楚事情发生的场所，一般包括：在哪里做，为什么要在那里做，集中一个地方或者变更地点会怎样。
When:何时，在什么时间 （完成时间）
即何时做，同时要搞清楚做事的顺序，一般包括：在什么时候做，为什么要在这个时间做，什么时间做才合理。
Who: 何人，是什么人做的 （负责人）
即谁去做，搞清楚事项的责任人，一般包括：谁去做，为什么让他去做，如果大家一起做或者换个人做会怎样。
Why:何因， 为什么如此 （根本原因）
How: 如何，怎么做的 （改善行动）
即怎么做，搞清楚做事的方法，一般包括：如何做，为什么要这样做，如果换个方法或换个思路结果会怎样。
How much 成本 （精益的方法）
搞清楚做事的成本费用，要投入多少财力做？可以更节省吗？
5 why的意思是多问几个为什么，最终找到解决问题的根本原因。
（六）采用JIT方式，改进工作方法，加强对员工的培训。
（1）JIT生产是一系列生产活动的组合，其目的是在保持库存最小的情况下实现原材料、在制品、产成品进行大量生产。该过程中，零件准时到达下道工序，并在该工序迅速被加工，然后往下道工序转移。
（2）通过提高一个操作或者一组操作的生产能力、减少成本和提高质量来提高生产率。员工在使用机器、工具、材料和工作方法时有一套习惯的动作模式，它直接影响了生产率。
具体有如下几种方式：
Δ改良员工的作业习惯。
① 保持良好的坐姿，使身体与工作台结合的更合理，有利于作业。
② 在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。
③ 操作范围内，尽量保持在短距离的移动，以提高时间利用率。
④ 提高员工生产技能(进行时段培训和技能考核)。
Δ合理分配工作场所，注意原材料摆放位置。
手和手臂的运动途径应在正常工作区域内（正常坐姿手能够触及到的范围）。
必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野，能够看清作业点的状况。
工具和材料应置于固定位置，方便一次拿的到。也可将最常用、重复使用率高的材料放置就近处，按照材料装配顺序依次摆放
Δ工具和设备。
工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。
设计和使用简单的辅助工具或工装，使生产更顺利，更合理，方便作业。
Δ材料搬运。
为方便取拿，事先要有良好的设计。
是否考虑安排依重力原理设计一些工装将材料送使用地点。
预置和分类标明下一工序所需的材料和零件。
Δ节省时间。
工作时应精神集中，这样既能改善人工的迟疑或暂时停止的问题，同时还可避免造成安全事故。如烙铁烫伤，刀片划伤,物品砸伤等。
对我们工作时的动作进行分析，那些动作是必须的，那些动作是可以合并的，这样既能减少步骤，又能缩短时间。
（3）对生产计划做到充分的论证，降低计划性损失提升效率。
通过产销会议：确保生产与销售密切的配合，使产品的质量、产能等不断的提高，以最合理的生产效率，获得最大的效益。
及时应对情况的变化，迅速修改计划，迅速准确的传达，生产计划编制和修改的灵活性是最重要的条件。
（4）加强对物料、生产的进度控制，避免等待浪费。
生产管理部门自接单后，要动员全体人员对所安排的计划要全力完成。各相关部门主动和积极配合，对工作进度主动与其他单位反应，共同完成所有计划。
企业必须对每天的生产进行管理，合理安排生产，减少时间浪费，提高工作时间的有效利用率，减少设备出故障时间，减少闲置的资产，使员工和资本发挥最大的效率。
*生产管理运作要点：
A.管理人员主动参与物料跟催，定期查看;
B.仓储管理领发料的合理运用;
C.快速换线。
（5）运用合理的采购机制，确保双方共存共荣意识，以提升生产效率。
对供应商予以协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进展；建立互信关系，共同提高效率，建立和供应商的长期伙伴关系。
①对于不同的供应商要做好考核区分等级，前提是建立有用的评价机制，按比列采购。
②对不同结果的供应商给予不同的激励措施。
（6）增加员工的培训，改变员工的错误认识，减少犯错误的概率，提高员工的认识水平和技术能力，有效提高生产率。
资料显示，增加员工的培训，用较低的培训成本，却可以每年提高6％左右的生产率。
（七）加强质量控制。
在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。质量控制的关键是实行源头质量控制，它要求必须一次就把工作做好，如果出现错误，就马上停止该工序的生产。
一线员工，不仅仅是生产者，同时也充当质量监督者的角色。一般企业花费大量的资源做好首检、末检、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。
“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，企业要想尽办法鼓励员工自检和互检。
（1）员工自检，员工在生产过程中要做到：
①确认上道工序零部件的加工质量;
②确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量;
③确认交付到下道工序的完成品质量。
（2）员工互检，一般有两条质量管理原则：
第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品 ,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。
第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金；通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升生产效率，而且，也可以大幅度削减品质检验成本。
检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。
（八）完善员工的绩效管理（激励制度）
①被激励的员工更有生产力。
被激励的员工忠诚于他们的组织，并在工作中找到价值和社会地位。因此，他们有动力为组织发掘最好的自己。
每当员工在工作场所发挥自己的最大作用时，整个工作流程就会变得更有效率。随着时间的推移，员工可以在不影响工作质量的情况下承担更多责任。因此，组织可以在其积极的工人的帮助下，有效地提高质量和生产力。所以，公司可以给员工适当的认可和奖励，同时获得新鲜的人才，以大幅提高整体生产力。
②被激励的员工带来更多的利润。
每个组织都需要赚取可持续的利润率来维持自身的发展。这个利润取决于公司工作的数量和质量。
有了被激励的员工，组织可以提高他们工作的质量和数量。因此，利润率可以得到相应的提高。利润的增加使组织领导人能够给予更好的工资、激励、奖励和福利，使员工的生活更轻松。
③被激励的员工专注于客户满意度。
当一个组织拥有足够积极的员工时，他们会尽最大努力提高产品质量。同时，他们也会尽最大努力解决有关其组织销售的产品或服务的任何问题。
直接与客户互动的员工可以大大影响客户的满意度。当员工受到适当的激励时，他们会利用他们最大的努力来使顾客对产品或服务满意。
当消费者对产品或服务感到满意时，组织就会得到认可，声誉也会提高。
有了高质量的产品和客户服务，消费者就会保持满意，因为他们的钱可以得到最好的产品。因此，顾客的满意度会大大增加。
（九）推行TPM管理，消除或减少设备故障。
要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，减少机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
（1）减少生产准备时间。
减少生产准备时间一般的做法是：
Δ认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
Δ列举生产准备程序的每一项要素或步骤；
Δ辨别哪些因素是内在的(需要停机才能处理)，哪些是外在因素(在生产过程中就能处理)，尽可能变内在因素为外在因素；
Δ利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
（2）消除停机时间。
全员生产维修(TPM)是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
Δ例行维修——操作工和维修工每天所做的维修活动，需要定期对机器进行保养。
Δ预测性维修——利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
Δ预防性维修——为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。
Δ立即维修——当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。
由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。
（3）减少废品产生。
严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等)，找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。
（完）
编写：资深企业管理咨询师
张骥老师
专注企业管理改善，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。